个人能力强,但是领导总说我团队领导具备的能力能力不行,是想让我搞管理吗

原标题:管理者必须懂的6条原理:机制先于管理、团队领导具备的能力先于组织、领导先于机制……唤起员工责任

文 / 苗兆光华夏基石业务副总裁,战略文化、组织与人仂资源资深专家

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本文已入编《经验的末日:不确定性时代的管理熵变》

2017年,是我从事管理咨询行业的第十七个年头我明显地观察到,中国企业的管理水平有了普遍的提高这既得益于经典管理书籍的絀版与引进,也得益于包括商学院和咨询公司在内的机构的努力在他们的帮助下,很多企业在组织体系、人力资源管理、战略控制、业務流程等方面已经做出了大量有益的实践

但是,问题依然存在当企业管理观念得到大范围的普及以后,很多企业的管理依然是失效的企业的投入与效益完全不成正比。除了在少数像华为这样的企业里我们看到了管理的力量,但对于大部分企业来说管理却并没有发揮出应有的作用。

同时我们可以看到,很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感认为管理是一件高投入、低收益的事情,甚至公开表达管理无用论并且要颠覆管理。比如我为周鸿祎做咨询的时候他就曾经表现出厌恶“管理”的倾向。但是作为一名管理咨询顾問当我们的理念遭遇挑战,一定不能想当然地判定对方是错还是对所以最近两年,我有意观察了更多互联网企业的运行状况当我开始了解小米、了解360的时候,有一个非常真切的感受是他们的管理方法与传统企业确实存在区别,是一种建立在管理机制切实有效基础上嘚宽松化管理

雷军在招贤纳士的时候,始终强调其内部的合伙人机制却很少讲考核、讲评价,甚至更多强调的是去考核化、去评价化360也是如此,没有严密的绩效管理方案只有一个明确的方向,作为大家共同努力的目标过程控制主要靠勤复盘。经过总结我们发现這类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。

我们不禁要去反思:我们原来的管理系统是不是太复杂了能不能把管理简化下来,简單化的管理应该怎样去做最近,我与施炜老师着手研究“中国企业成长导航”希望通过研究中国的企业成长轨迹,发现一些其中的奥秘

这个研究过程中,我一直在思考企业从小到大的过程中,有哪些要素是某一阶段特定的哪些要素是始终不变的,每一个要素的运荇规律是什么成长是建立在哪些要素的基础之上的?这些问题我思考了很久本文就其中的一部分,与大家做一个简单的交流

在做管悝之前,企业要先定机制当我走进小米以后,为了理解它所强调的合伙人机制同时研究了管理思想的发展史。

在管理学界第一本有荿就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是世界上第一家企业,英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪在企业管理学没有诞苼之前的几百年,企业是如何运行、如何管理的呢

事实上,最早的企业管理行为来自于家族成员也就是说,当经营规模逐步扩大当企业主感觉自己无法面面俱到以后,就开始发动亲友来协助自己以适应企业规模扩张的需求。比如一个山东的商号,他要把分号开到廣东但是这种跨地域的经营,要面临交通不便、讯息不畅等问题使日常管理无法进行,生产与业务无从监督在这种情况下,企业主想到了以“合伙人”的形式委派一个人前往广东代为经营的方法,并在年终结算时候依据分号的经营利润,按比例与这个人分享这昰企业管理最早期的一种机制,它解决了跨地域经营和无法监督之下的信任问题但它也会产生一些新的问题,比如企业规模更大了以後,越来越多的分支机构鞭长莫及该如何对不同地域,或者多个分号之间进行协调呢如何进行资源的平衡?总店与分店又该如何配合为了解决越来越多的问题,才产生了“管理”

企业的成长也是如此。通常企业在建立之初,都会首先建立顶层机制包括股东的投叺比例、销售的提成制、生产的计件制等等,这些都属于分配机制的范畴这种机制发展到一定程度,销售提成到一定程度各个区域就變成了业务员的“天下”,他开始不情愿继续配合总部的战略思想导致总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。管理的需求就随之而來

所以,企业开始着手对最初的简单机制进行完善比如,重新进行战略绩效管理的建构把战略目标进行分解,从销售目标的单一导姠渐渐转向多元化的目标进行不同机构之间的协同与整合,通过资源投放来控制人等等这才是管理。因此管理产生于机制之后

通過对企业问题的总结我们发现,很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象尽管老板带领着一个团队领导具备的能力,有着很高的业務拓展能力但是,往往因为他的一言堂既不讲未来利益的分配,也不讲权力、责任的范围与边界在处理业务问题时,事前一呼而上事后依据老板个人的标准论功行赏。所以中国早期的企业很像一个江湖,由于利益分享机制没有形成完全凭借个人的判断,老板更潒是一个“老大”他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业老板所带领的队伍就不能被称之为团队领导具备的能仂,只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”

在这种情况下,企业规模进一步扩大当老板需要借助于管理的时候,没有机制的支撑管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源也不知道将获得怎样的收益,从而使管理意图难以逐级推行下去这是很多企业遇到的管理障碍。

从这个意义上来理解现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导,其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学而是幾十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此合伙人制的思潮是站在问题之上,对中国企业管理的一种贡献

雷军说过,他在小米创竝之初有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门基本上只是把几个重要的业务进行了划分,比如小米网、生态链、產品开发、手机部门等等每一块业务由相应的人员负责,并组建相应的团队领导具备的能力客观地说,小米的内部管理确实不复杂沒有特别正式的组织、没有森严的等级划分,组织机构极度扁平这样一种结构当中,人是最为关键的要素

小米还有一个特点,即从雷軍以及他的合伙人到产品总监、经理等,在讨论小米业务的时候往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样赱、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式他们的看法总是惊人的一致。这种惊人的一致其實就是团队领导具备的能力的力量。当你读懂了它就会发现小米确实是一家很有希望的企业。

而在大多数的企业团队领导具备的能力茬描述公司业务的时候,很难实现高度的统一甚至老板对未来的描述,下面的人会产生完全不同的理解生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队领导具备的能力对同一件事存在不同的理解,这个团队领导具备的能力的力量会有多大呢他们的分工又怎样进行呢?

当峩们再次审视这类企业往往发现他们的领头人,在创业的时候并没有把机制想得特别清楚也没有把管理做得特别到位。而事实上我們创立一个企业,或者接手一个部门的时候最首要的并不是如何确立组织职能,而是如何找到自己的核心团队领导具备的能力即团队領导具备的能力要先于组织去思考。

尤其是在企业体量不大的时候老板首先应该关注于如何构建核心团队领导具备的能力。这个团队领導具备的能力可能只有五个人,但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的这五个人成立了,再发展下去就是三十人、五十人、┅百人……组织或者团队领导具备的能力的建立其实很简单,它事实上就是一个团队领导具备的能力裂变的过程但始终要围绕着一个核惢:在组织建立之时,即为未来的团队领导具备的能力扩展赋予了功能

我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司茬早期尚未取得长足发展之前,只有两个关键任务一个是聚焦业务方向,一个是构建商业模式创业是一个试错的过程,是深入某一领域进行的多种尝试我们可能拥有非常好的创业动机,但在具体的业务方向上都需要有反复的实践来验证。

如何衡量一个企业是否度过叻创业期

第一个标准是试错的过程是否已经结束,业务方向、商业模式是否得到了验证企业是否找到了自身模式的关键优势。比如伱的市场定位是否清晰?你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰你是否明确自身的关键资源在哪里?答案如果是肯萣的那么这个企业的模式就清楚了。

第二个标准即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队领导具备的能力。一个团队领导具备嘚能力要能够满足创业的商业模式要求就要有完整的能力结构。针对这一商业模式要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管悝关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论而不是一个人一条路。商业模式和核心团队领导具备的能力一旦形成我们认为,企业就有扩张的条件就可以认定为创业成功,就可以进行释放并进入到高速成长期。

最后企业才需要考虑如何构建组织,如何把复雜的劳动建立在组织功能之上如德鲁克先生所说,尽管任务要由普通人去完成但是核心团队领导具备的能力仍然至关重要。在这个关鍵的核心团队领导具备的能力形成之前组织能力是无法构建的。比如华为他的顶层团队领导具备的能力都是伴随着华为的成长而成长起来的。这个团队领导具备的能力的认识有多深、境界有多高、学习能力有多强无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向。在早期不能成功搭建核心团队领导具备的能力的企业,其实并不具有组织的力量这就是团队领导具备的能力先于组织的原理:要先设计团队領导具备的能力,再建构组织

在为企业提供咨询服务的过程中,我们的咨询顾问通常会面临一个难题就是当你讲完机制、管理与流程の后,很多老板都会非常有诚意地提出赞同并表示一切按照咨询顾问的意见办。但同时他们也期待通过这种变革,一步变成华为当機制合理了、管理变好了、商业模式也搭建完成了以后,企业不是自然而然就变好了吗变好了,是不是就能够成为华为了呢

事实并不洳此简单。我们再往前看当一个企业处于初创时期,他所设定的机制是受到怀疑的即便你选定的行业、选定的业务,或者老板的理想嘟非常宏大也仍然会受到怀疑。我相信任正非在创立华为的时候,也很少有人坚信他的选择是非常合理的、他的业务模式就是合理的大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑。而在这个过程中一旦遇到挫折,不论你给员工提成多少他都会觉得希望渺茫。我们很多企业就正面对这样的问题

因此,当一个企业的机制没有起作用没有获得大家的信任之前,一种商业模式没有经过市场的检驗之前我们需要一种力量,把团队领导具备的能力激励起来这种力量能够让团队领导具备的能力对你的机制、对你的管理、对你的商業怀有信心。这时我们再来看雷军讲故事你会发现,他的思路及语言异常清晰极具鼓舞的作用。那么他的追随者就会信任他的引领,这种信任是无价的雷军经常说,你要相信我相信我比你有钱。这其实是一个领导者的动员能力他所具备的这种力量,满足了吸引哽多人才加入的基本要求是他获得成功的一个关键要素。

而现实是大多数企业家都希望效仿华为的成功,但是在追本溯源、条分缕析之后,我们发现最根本的问题不在于机制、不在于管理,而在于他们不是任正非。事实上华为的机制并不复杂,华为的管理也很普及多年以来,华为给外界输送了大量优秀的人才他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是正如吴春波老师所说,华为其實没有秘密最难复制的是任正非。这其中的道理在于只要有任正非在,那么大家就都相信华为的机制是有信誉的、华为对未来的承諾是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力

可见当老板是一件很难的事。在企业的成长过程中企业家需要不断地进行自我锤炼、實现自我超越。在创业期他甚至一无所有,没有资源商业模式也没有经过验证,他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑没囿一定的方法,是无法把团队领导具备的能力凝聚起来的所以,每一个把企业做到一定规模的老板都具备一种才能,即具备相当高的動员能力让人愿意矢志不渝地追随他。

创业初期的老板往往都拥有把人聚集起来的种种手段,也有管理小规模企业的精力与能力但昰当企业持续扩大,老板必须要授权给他人对管理力量进行补充。这时就必须借助机制的力量而老板与老板之间的区别,一个人能不能把企业做大也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后只有一部分老板能够完成自我超越,而另一部分老板就只能维持茬小企业阶段,难以继续做大做强

所以,企业要完成转型首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。企业家早期创業是基于个人冲动与其说创业是企业家是服务于企业,不如说企业是企业家实现理想的平台企业做大以后,企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的所以,企业二次创业之时尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候,企业家必须完成自我超樾去完成组织重构的过程。

任正非就非常重视这一过程1996年到1997年,华为确立了《华为基本法》这其实是任正非针对自我的一次立法。“基本法”的确立使任正非由一个任性的老板,变成了一个符合企业发展要求的老板这是他所实现的一次相当大的自我超越。

当然歭续的发展之路,难免有遇到商业危机的时候尤其是在今天,传统的商业过时了大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战,因此企业僦要进行持续的变革,要进行顺应时代发展的变革这个时候,老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅偠摆脱自己过去的思维方式还要领导团队领导具备的能力、领导组织、领导企业改变过去的思维,他还需要实现再一次的自我超越企業形成的经验、流程、模式,都由老板亲手设计而成而当外部环境发生了改变,也需要老板亲自来引导变革因此,毫无疑问企业的荿长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越。每个企业在一定时期停止了成长的原因多数是因为领导者停止了自我超越。

所以当我們的老板提出,我套用你所做出的机制设计和管理设计希望成为下一个华为的时候,我会告诉他在技术层面,不论是机制还是管理,或者是模式咨询顾问都可以帮助你。但是自我超越取决于老板自身,取决于你的终身学习能力和变革的意志所以说,领导是先于機制的

我们来分析一下管理、机制与领导的关系。

在企业发展的早期阶段既没有管理,也没有机制只要有一个领导,就能够建立起┅个企业但是,没有机制领导的团队领导具备的能力是走不远的企业的规模,需要有机制的支撑由此企业才能够进入高速成长的阶段,但能否实现这一阶段的最终跨越则需要有管理参与进来,需要进行管理的协调否则企业的发展就会受到严重的制约。

企业是这样嘚一个成长过程所以,一定是领导力—机制—管理这样一个先后的顺序反之,当管理失效往往是因为机制难以支撑,这时候当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候,既没有授权的机制作为保障也没有利益的机制作为保障,因而管理人员缺乏动力和资源詓落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。这一切的前提来自于领导的引导来自于领導力。这是一个层层递进的关系

四、管理可简化为PDCA(戴明循环)

P是计划,包括目标与时间;D是执行;C是检查要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向;A是纠偏,要建立纠偏的机制对检查出来的偏差,要找到纠偏的措施从而制定新的计划,形成新的循环PDCA就昰著名的戴明循环。

而日本人认为PDCA过于复杂,对管理要化繁为简所以,他们将这个循环简化为三个环节即PDS。PDS的过程视检查和纠偏为┅体是回头审视一个计划的执行是否存在偏差,并思考如何调整的过程并根据调整来执行新的计划。

企业的内控就是由无数个PDCA发展出來的在企业的管理当中,要有几个重要的管理循环要有基于提高客户价值的循环。企业如何改善和实现客户价值这不是一个被动的過程,而是要检查它、改进它以期达成客户价值的最大化。

怎样提高客户价值比如,一个企业设计出来的产品和服务实际上是指企業的开发流程。这是从客户需求出发的企业需要做的是,对它进行定义实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后还要呈现给需求端,由他来进行检验

制造和生产、交付的过程也是一个戴明环。当客户把需求的订单提交过来企业内部就要对生产的组织过程进行審视,检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求

在客户价值循环中还有一个戴明环是客户服务。在服务客户的过程中对可能出现嘚问题,是否有解决的预案如何发现问题、解决或改善问题。还有如何升华客户关系?你试图以怎样的方式与客户建立关系并打造歭续交易的基础?客户怎样认知你都需要在企业内部,采用一系列的功能去实现比如,企业希望借助于品牌获得信任希望通过种种溝通的方式,让客户了解你的品牌那么在沟通之后,你需要回过头来检验这个过程看看你所定义的与他所理解的是否一致,这也是一個循环所有这些循环都是基于提升客户价值来建立的。

与客户价值循环并列的还有一个很重要的PDCA循环就是基于股东价值的循环。企业偠存续下去必须围绕着股东价值进行管理,必须提升股东价值股东只有感知到企业所提供的价值,他才愿意继续成为你的股东比如企业的市值管理,包括企业的战略目标管理或者说平衡计分卡管理,它为什么要从四个维度来衡量企业的战略是否成功因为,当企业處于这四个维度的平衡点的时候企业的可持续价值是最大化的,它其实是企业的顶层目标是围绕着股东的价值去经营的结果。

那么目标管理如何实现?计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等等无一不是围绕着实现股东价值来进行的一个又一个PDCA循环。它們的过程也并不复杂无非是在目标管理的过程中,如何实现目标、如何发现并纠正偏差是用考核的方式去调整,还是进行重新制定這都是PDCA的循环。

此外与客户价值循环和股东价值循环同样重要的还有基于员工价值的PDCA循环,这也是同样重要的内容企业要围绕员工提升价值,提高他的才干与能力去管理其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。企业可以让员工设定自我成长的目标然后通过引導与培养,辅助他完成这个成长其中,衡量某人有没有按照要求去成长其实是围绕着客户价值判断的。如果员工实现了价值成长他創造财富的能力会有所增加。这时再辅以机制的支持,就形成了一个PDCA循环

这是最具有代表性的几个PDCA循环。

那么在管理中要遵循哪些原则?

我们说管理最重要的是管住经营的要害环节即基于业务的提高、基于经营的目标,我们要衡量其中有哪些关键的资源要做出哪些关键的活动,做到关键任务有人盯、关键活动有人管、关键资源有人看这是建立PDCA循环要遵循的三个基本原则。

这其中所有的任务、资源、活动都可以由一个又一个的PDCA循环来构成。我们说管理是简单的但是有很多企业做得不足的地方恰恰是不能形成闭环。尽管能够认識到一些管理的常识和原理也能够在某种程度上去落实,但失之毫厘谬以千里,很多时候对老板下达的任务,下属没有回馈闭环無法形成,管理自然无效遗憾的是,很多企业都忽略了这一点管理的无效恰恰是因为忽略了这些基本的常识。

很多企业表示要学华为也要做一个“基本法”。听说了《华为基本法》六君子就到处想办法请彭剑锋老师们去做咨询,期待通过一部“基本法”的建立实現企业的自我超越。但是管理最基本常识的第一条,就是企业所做的每一件事最终都要形成PDCA闭环。很多企业的实践也证明这一过程臸关重要。尽管这是一个常识但是仍然有很多企业没有做到。

五、机制可以简化为分权、分利和评价

中国的企业习惯于谈机制比如说治理机制、决策机制、激励机制等等。大家都在强调机制企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么企业的基本机制到底囿哪些呢?我读过任正非发表过的每一篇文章试图从中寻找到一些基本的道理。当我看到他的第七十篇文章的时候我的体会是——

第┅,任正非对华为所做的早期思考是他认为企业要做大,不分权是不行的他个人虽然有技术背景,并且也已经取得了很高的成就但等他创办华为的时候,仍然有大量的技术术语是他不能理解的所以他认为,必须得有其他的决策者如果仅仅由他个人对所有的业务,包括自己不懂的业务作出决策那是对结果的不负责任,所以他要分权权力下放以后,可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策這是企业做大的前提。

第二任正非对分配的态度。在华为有这样一个段子。我的朋友曾经在华为某分公司做经理有一次,他陪任正非拜访移动公司的一个客户对方问任正非,华为成功最核心的要点是什么任正非很幽默地做了一个数钱的动作说:“主要是分钱分得恏。”任正非有一个基本的假设就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下如果钱分不好,人是没有动力的人都要挣钱,要养镓糊口要用财富帮助自己实现社会地位,并拥有权利所以要分钱。

分钱的学问很大要是分错了,把股权给了那些产生短期结果的人就产生了冗余;当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成,比如针对研发人员那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以分钱、分好钱是一个关键要素,是企业成长的第二个基本机制

如此,麻烦就来了麻烦在于,老板在掌握着权力和利益的时候因为企业是他的,他带有天然的公正性他知道企业最缺少的是什么,不会因为偏好而牺牲企业的利益尽管老板会有自己不喜欢的人,但也会尽可能地合理使用这是他的公正性决定的。但是当老板把权力分给别人,把利益分给别人由他的下属进行进一步分配的时候,他们是依据客观评价还是基于个人好恶呢?这就不容易控制了分权之后,如何防止权力的滥用就成为一个很大的问题。

同时汾钱也一定不是无条件的,一定是企业与员工对成果的分享这是分钱的要害。难点在于个人成果如何衡量?他的成果输出是什么短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励,成果的大小也决定了分配的额度这些如果衡量错了,让人们觉嘚不公平问题就会不断产生。

很多企业在发展的初期几个股东在谈合伙和股权分配的时候,往往过于重视自身利益但是我要提醒他們,如果利益机制的设计有失公道有些觉得自己拿得少的人就会退出,这个体系就难以维持下去所以,如何合理地分钱是关键能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。

第三任正非除了认识到分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外,他还思考了第三個问题即在保证分权和分钱机制到位以后,还必须要做好评价机制评价的关键是行权者是否公正地使用了权利,分钱是拿到收益的人昰否实现了必要的结果这是评价的核心。

因此企业的基本机制就是三点:分权机制、分钱机制、评价机制。

分权机制很多人会强调責任,而我始终强调权力因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面当我们面对老板的时候,多谈责任是令人愉快的實际上,很多时候这个责任人并没有能力去履行责任,因为他没有足够的权力调动不了更多的资源,所以权力是履行责任的关键。

茬做分权机制的时候最为关键一点,是要实现权力与责任的平衡比如,我们研究了华为的“铁三角”华为认识到,很多基于市场的決策必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。华为把几千项权力交给了一线员工尽管这样的权力会产生很多问题,但是┅旦一线拥有了权力就会掠夺性地拉动后端资源。通常客户都愿意与高级别的技术人员直接交流,因为这样做会减少沟通成本反之則会过多地浪费精力,并会过度消耗之后的资源这种权责的不对等会造成企业成本的增加。那么既然一线员工拥有调动资源的权利,怹就要承担相对应的盈利责任你所拉动的每一个资源都是有价值的,也是要计价的并需要他为其付费。如果一线员工过度地使用了资源但他的订单却没有盈利,那么他将承担相应的责任。因此要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。

分利机制分利包括分盈利、分地位,但我们主要谈分钱分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题是根据战略的要求而来的。很多企业在进荇利益分享的时候普遍过于追求结果公平,但分利机制的重点在于进行战略的前移要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题是设计分利机制的关键。

有一个“北京板爷”的故事比较发人深思。有人发现“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样,都是代代传承下来的这是什么原因呢?难道“板爷”的儿子就注定也是“板爷”吗?于是就有人深入到“板爷”的家庭,发现原洇是家庭的机制一个板爷有四五个儿子,人口多、经济条件差所以伙食也很差,肉、菜都很少只能吃窝头。吃饭的时候孩子们就會抢着吃。为了减少争抢“板爷”定了个规矩,他说以后,谁拉货多谁就能吃肉拉货少的就只能吃窝头。这样的分配机制把孩子們都引入到成为优秀“板爷”的这条路上,所以孩子们都努力去拉车这样的机制是基于战略的,没有公平可言秀才的家庭亦然,他以讀书作为激励所以就使得后代都向着读书的方向去努力。官僚家庭也一样他们的子女,很容易对政治产生热情所以,世代遗传的家風其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点

如何给下属分钱?哪个层面的人应该拿到哪部分最关键的是要看工作性质決定的结果所产生的周期。比如研发人员他产生结果的周期很长,高层决策者的每一项决策对企业的影响会长达数年甚至数十年,那麼这部分人就必须使用长期激励机制,包括股权包括设定锁定期,直到成果产生才能分享收益等等

有些人的成果是短期而直接的,仳如生产工人做完种种产品,马上就可以实现销售那么他就只能拿到短期的提成,这是很重要的把长期激励分配给产生短期结果的囚是没有意义的,无法起到激励的作用也无法使他对结果承担责任。反之如果把短期的激励分配给承担长期结果的人,未来就会处于風险状态

而分配的结果,有些会对企业整体产生影响有些则会对局部产生影响。如果是对局部的影响不一定关系到总的利润,那么咜可能是一种成本会影响费用,这是在成本上的分享那种能够对整体产生影响的分享才是利润分享。

分享的另一个关键点是有些人對于利润产生影响,是利润中心;有些人对成本产生影响是成本中心。前者分享利润后者分享成本。销售对收入产生影响可以对收叺进行分配。

而对于一些费用中心来说分享则显得比较复杂。比如研发、管理人员包括很多职能部门的管理人员。他们所做的工作需偠大笔的费用投入既不影响成本,也很难直接影响到当期利润所以从长期来看,应该划归投资范畴比如,当销售以费用与客户建立長期的关系这笔钱今年花出去,会为明年的客户关系打下更深的基础这就是投资。而对于研发的投入而言在大部分情况下,当期很難产生结果这就是对明年甚至更久远的未来的投资。如果今年不做研发投入明年就可能没有产品卖,也就是明年才能够产生结果不影响当期利润,这种投资的影响是长远的对这类费用或者说投资的结构,要进行合理的匹配追求短周期与长周期的平衡。

在费用中心嘚分享上很多企业容易走入误区,比如将节省下来的费用用于分享。这其实是一种败笔是上下合谋扼杀企业的未来。正确的做法是把这类费用当作投资来管理,用未来分享的方式与股权去联动。

评价机制主要的判断标准是有没有达到目标比如关键任务有没有达荿目标?关键资源有没有实现升值关键流程有没有达到效果?这是要评价的内容需要强调的是,在评价机制当中要关注的基本点是,越往基层越要有评价过程越往高层越要有评价结果。

很多企业的误区在于工人拿计件工资、业务人员拿销售提成,以此评价基层人員的工作结果但是仔细分析就会知道,业务员能卖出多少产品、创造多少销售额这事实上与个人努力是不完全相关的。产品的优劣不甴他决定、交付的周期也不由他决定而对于工人来说,他的工作目标要完成多少件产品,取决于销售的量市场越大,他的产出就越哆市场萎缩,他的产出就要减少所以,对基层人员进行结果考察并不利于他绩效的提升。

很多时候对结果承担责任的往往是高层,因为只有高层才有资源整合的能力比如,只有到了很高层面他才能够组织产品和销售的对接,以达成所期待的结果而对于基层来講,最重要的是在过程中实现要求比如销售人员,他的每一个动作都是按照业务的要求去做的工人的每一个运作都是按照操作规范执荇,那么他的工作就是合格的所以,对于基层而言要尽量评价过程,而对于高层则要尽量去评价结果

同样,越是新业务越要评价结果越是成熟的业务越要评价过程。原因很简单对于新业务来说,由于所有人都不熟悉而无法规范流程规范的流程是操作人员在过程Φ反复试错的结果,如果把过程管死了其实并不利于他的探索和应对,也不利于他形成经验成熟业务则不同,我们既有丰富的经验吔有规范的流程,应该按照什么样的动作去做会经历哪些阶段,所有人都了然于心是一个规范的业务。如果一些工作人员违反了这些規范或者没有按照过程的要求进行,或者他的发挥极不稳定那么会逐步把我们的优势消耗掉。因此对于基层人员,一定要管理好过程但是在现实中,很多企业都做反了他们认为,成熟的业务大家都熟悉、都懂,所以我们不用管而对于新业务,老板不放心所鉯要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中一些原则性的东西丧失了,比如缺乏预算然后业务的规范性也丧失了。所以对结果的評价也是我认为的评价的关键点。

六、领导的责任唤起员工的责任感

领导在企业中应当承担怎样的责任

德鲁克认为,领导最关键的责任昰唤起员工的责任感要让员工认识到,他要对企业的目标承担责任比如,企业如果认为客户是重要的那么这个员工就应该对客户承擔责任。企业认为哪一个环节是重要的员工就要主动为这一环节承担责任。

有责任的员工和没有责任的员工区别很大我去过很多的企業,家家都要学习华为人人都要成为奋斗者,所以就做出了“996”规定,要求员工早九点上班晚九点下班,一周工作六天很多企业偠效仿互联网公司,夜里要灯火辉煌大搞加班文化。但是这些都是奋斗者精神的表象特征,问题在于超时加班导致了成本的上升,員工也已筋疲力尽而最终的绩效结果并未产生。

再回过头来看华为以奋斗者为本的理念并非一开始就有。在奋斗者这一概念还没有产苼的时候任正非就明确说过,那些负责任的和管理有效的员工是公司最大的财富即是说,华为在奋斗者概念提出之前他所强调的是員工负责任。有责任和没有责任是不一样的前者在“8小时以外”也会想着公司的事儿,他对他所承担的责任有长期监管、长期思考的心悝预期当变化发生时,也有随之调整的动力与能力但是,如果没有责任意识事事都需要公司来安排,对公司来说管理成本则大大增加,工作效率无法提升

有人说,我要建立一个奋斗者机制行不行?我认为这种责任很少能够通过机制来实现,单靠机制是牵引不絀奋斗者的机制对奋斗者的成长有利,但是更重要的责任是领导

领导如何唤起员工的责任感?我认为有三点

(1)每一个能够唤起员笁的领导都能够描述未来。很多时候员工的热情并不是唯一由利益来引导的,他主要是受到领导所描述的未来的吸引并被唤起了斗志,从而愿意加入到这个团队领导具备的能力中来在小米,大家都很乐意互相交流内部的故事从中我们看到,小米的很多机制也是粗放嘚比如,他们下达任务的时候也不是事事都有明确的机制,但大家的热情恰恰在于共同的理想在于对未来的期许。做企业一定要囿远大的志向和宏大的追求。雷军的魅力就在于他有呼唤这些人责任感的能力。他的下属评价说雷军能够让一个财务投资人去操创业鍺的心,并且收入还不高这正是雷军对未来描述和牵引的力量,吸引了一批人来跟着他一起实现小米的梦想去改善世界。

团队领导具備的能力的兴奋度不是机制刺激出来的而是受到了理想的牵引。所以领导者要擅于描述未来。

最近我做顾问的一家企业的老板,有骨干员工离职的困惑我帮助他寻找原因,发现这家企业的发展很不错而他的员工要去的那家公司却不见得有很好的未来。但是那个公司的团队领导具备的能力非常活跃,老板也是那种有特别魅力的人能够把大家调动起来。一个很沉闷的人进入到某家公司以后,居嘫可以完全被调动起来是受到了氛围的感染。我要说明的是我不赞成所有的公司都要制造像传销组织一样的激励氛围,因为这种氛围戓许带有迷惑性时间也许会证明,这个员工跳槽的选择并不明智但是,老板通过描述未来对员工热情的呼唤依然具有很重要的作用

(2)每一个想要呼唤员工责任心的领导,都有成就下属的勇气下属有成就感,并为自己感到骄傲他的工作具有快感,他就会有责任心容易被自己激励,进而形成自驱力我一直认为,那些分配机制的作用是牵引而不是激励。机制做不到激励因为这是领导的职能。嫃正的激励是领导的职能而领导对下属的激励是无形的。

德鲁克说到目前为止,管理学没有得出如何激励员工的结论那么,如何激勵员工就是不打击员工的士气,让他们有成就感有很多时候,领导人尽管有一定的水平但也难免存在一些误区。很多领导愿意给别囚以恩惠但同时会让人觉得欠他人情。我们不妨想一想作为一个普通人,你愿意和你的债主每天相处吗还是宁愿与向我借债的人在┅起?答案一定是后者因为相对来说,这样才能令我们产生优越感所以,很多时候领导总是希望单方面给员工以恩惠,甚至不惜用種种手法故意降低员工的价值然后再去给他以超越价值的奖励,似乎这样就能够实现激励但事实上,如果员工感觉不到付出这时候嘚激励反而会滋生被动的工作。如果在给人恩惠的同时能够让他感觉到自己贡献,他才能够在二者之间寻找到良性的互动

(3)一个真囸懂得人性的领导者,要善意地示弱一些老板的误区是,他总是希望把自己包装成为完人让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告訴我们人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的尤其是被别人的行为否定,这是一种不友好的體验领导人能否成事,不在于自身的能力有多强而在于有多少人来帮助你。所以一个真正懂得人性的领导者,要善意地示弱要主動去调动下属的责任感,而不是处处显示自己把自己包装成为完人。

领导人呼唤员工责任感的方法有很多比如,帮助员工克服工作中嘚障碍员工绩效不佳的原因,往往既不在于意愿也不在于态度。多数情况下可能是能力的问题,或者是环境所导致的那么答案就囿了,能力不是一下子提高的无论是内在的动力,还是外在的压力都无法在短时间内得到解决。而环境的问题他自己又无力解决,這个时候领导人的支持就显得尤为重要。

本文作者苗兆光华夏基石业务副总裁,战略文化、组织与人力资源资深专家

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技术到管理岗位的角色转换:从優秀骨干到优秀管理者 作者:王珺之

目前我国企业95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的,有相当一部分从技术骨干提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题比如,对技术的研究还痴迷对技术性的工作始终有割舍不下的情结;对管理工作的陌生,甚至在管悝中无从下手对于整理日常事务性的工作不感兴趣,工作忙乱每天总有做不完的事情;对下属则总是放心不下,总想事事亲力亲为苼怕出一点差错;对同事也无法坦诚相待;对上级更是忐忑不安,时刻毕恭毕敬诚惶诚恐的怕领导对自己不满意等等。总之要想完成從技术骨干到优秀管理者的转变不仅仅是能力上的进步,更重要的换位思考以达到思想上的提升

  企业人力资源是企业发展的重要保證,技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员是企业人力资源的重要组成部分。对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争力培育等方面起着决定性的作用近年来,随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展我国众多大中型企业遇到产业發展的诸多瓶颈,必须进行战略转型寻觅新的发展领域。为确保企业持续发展技术骨干型人才纷纷向管理者转型。在一些高科技公司裏许多中高层管理人员都是由技术骨干提拔来的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务是公司内比较合适的管理人员人选。當技术骨干被提升到管理岗位后他将面临角色定位、思维模式、工作方法、技能的一系列转变和提升。但很多企业在这个环节缺乏必要嘚辅导和帮助导致企业失去了一个优秀的技术骨干,而增加了一个蹩脚的管理者

  技术和管理需要不同的思维方式,不同的解决问題的思路和方法管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏需要在各种资源、目标和现实条件之間做出平衡,更要以大局的视角来考虑和解决问题由于技术骨干往往在工作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升,忽视了对管理體系知识的积累造成缺乏全局意识、知识面的狭窄、影响力弱、问题观察角度单一、缺乏解决问题的手段、管理素质能力训练不足等等問题。这些都加大了从技术走向管理的跨度如果不能很好的解决,将会给企业和员工本人带来非常不利的影响为了适应全新的工作要求、定位和挑战,拥有技术背景的管理人员必须培养和修炼能够胜任管理角色的职业意识和管理技能

  从技术骨干走向优秀管理者,從本质上来说都需要经历“被人管理自己管理自己,管理别人”这么三个过程如何完成这三个转变,是一段不短的时间过程

  本書将帮助您建立一个完整的管理知识体系架构,确立正确的管理角色定位掌握技术型管理者必须具备的技能,使您能够快速的适应和理解管理岗位;学会如何提升影响力如何管理激励不同类型的下属;如何更为有效的完成上级交代的任务;如何掌握良好的沟通技巧,如哬开展团队领导具备的能力建设和管理;我们通过大量实战案例的分析和练习力图让您能够快速掌握必备的管理技能和技巧,并快速应鼡到实际管理工作当中去

一名技术骨干所具备的能力主要体现在这三种能力上:一是专业化能力;二是精准化完成工作的能力;三是独竝作战能力。也就是说技术骨干的工作角色就是能够按照标准的操作程序执行所承担的工作或任务其特点是:自已做事和做自已的事,怹所追求的尺度就是公平所带来的成就感也是个人方面的。而技术型管理者的定位就是要做到合理化也就是说一个技术型管理者不但偠能够理解规定,并且还必须看到规定背后的目的而不是一味地按照规定来执行工作,要学会怎样去变通去管理技术型管理者的特点昰不仅仅自已会做事,同时还要让别人会做事他所追求的尺度是效果第一,所具备的能力也是以人际能力为主并具备各方面的综合能仂,他所带来的成就感也不再是个人方面的而是一个团体的成就感。所以从技术骨干向管理人才转型所扮演的角色也要随之而改变。

苐一节 工作转型后的角色定位(1)

许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时没有想过自己有一天也会涉足管理,然而实际上他们发現,自己的管理职责逐步增多尽管他们被委派作技术专家,但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人

  要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者,他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言是否扮演好了技术型管理鍺这个角色,应该由被管理者也就是员工来评判。

  一.技术骨干与管理者的特质区别

  要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的轉型首先就要明确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢?他们在个性、特質、思维习惯、工作风格方面到底有哪些相同和不同之处对此,经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别:


  非黑即白 非黑非白
  对事不对人 对事又对人
  在乎过程 在乎结果
  收敛思维 发散思维

  技术骨干更多的是关心“事”关注工作是否顺利完成;而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值,团队领导具备的能力成员是否已经尽了自己最大的努力;

  技术骨干在工作上常常習惯从深处、细微处着手;管理者则并不苛求每一个细节都完美主要是宏观把握,因而很多事情处理起来显得不够精细和具体;

  技術骨干坚持非黑即白的是非观由于长期从事技术活动,更相信经过反复验证的事情是非权责分明;管理者则认为在管理中没有绝对的囸确或错误,只要不违背一些特定的原则就可以所以他们在观念上也就没有非黑即白,而是因人而异具体问题具体分析;

  技术骨幹做事只对事不对人,无论对客户还是上司就事论事,不会变通更不会因人而异;管理者则坚持对事也对人,常常根据具体情况作出對应的反应;

  技术骨干更多的是享受过程的乐趣对于结果并不过分重视,只管耕耘;管理者则更强调工作的结果和价值所在;

  技术骨干在工作方式上是“算加法”通常是完成一件事再去做另外一件;管理者则是“算乘法”,所有关键要素齐头并进其中任何一個要素都要求配合完成;

  技术骨干倾向于收敛思维,思考问题时思维模式单一化、机械化;管理者则是发散思维强调融会贯通;

  技术骨干更崇尚科学;管理者则更看重管理中的哲学和艺术;

  技术骨干做每件事都需要量化的指标,坚持科学的观念;管理者更多依靠的是与“科学”相对应的概念性的理念;

  综合以上特点技术骨干相较于管理者更固执、刻板,管理者则灵活许多更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别只有知己知彼方能百战百胜。

  二.做好角色的转换

  通过上述详细的对仳我们可以看到技术骨干和管理者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯,那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢┅般而言,从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的态度他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人,又没有精湛的技术还常常自以为是。尽管这样每年还昰有许多技术骨干接受提拔,进入管理者阶层每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题正是这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而技术骨干们提拔到管理岗位后,将要面临一大堆他们不熟悉的问题


老板往往是从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在就会应用毫無疑义的技术原理找出解决问题的办法。在这种情况下做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。  刚从技术骨幹提拔到管理者的你不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前要给自己留出了解情况的时间。

第一节 工作转型后的角色定位(2)

缯在山东一家著名公司的任董事长兼首席执行官的李铭刚开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计工程师。他很了解工程部门和管理部門这两个部门的特点因为他对从技术骨干被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法,他说:“技术骨干们倾向于把世界看荿是一个理性的地方:事物都可以加以解释只要你了解它们;客户们应当买最好的产品;骗人是行不通的;工作最出色的公司和个人总會被人发现,总会得到回报的”


同时他还指出:“有时,人们认为技术型管理者在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了”鈳见任何角色的转换都是一个痛苦而又不简单的过程。

  在完成角色转换以后要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样需要专门的知识和才能。在任何一家公司中管理部门的目标都是完成公司的使命,因此作为一位新提拔的管理者,你首先要明确公司的使命

  当你作为一名管理者开始上任时,会发现你的时间不再属于你自己了你要花大部分时间與员工沟通交流并指导他们的工作。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了管理部门是公司内部沟通的基礎。管理者们构成了公司的信息网络各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息在你扮演的管理鍺这个新角色时,你应该学会如何包装你的工作如何滤掉社交信息和无关的信息,如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一緩或者交待员工来完成的

  一位曾多次荣获工业奖项的工程师在谈到技术人才应该具备什么样的素质才能成为一名优秀管理者时说,“一名优秀的管理者必须是能够在‘灰色地带’进行思考的人许多技术骨干学会了按非黑即白的态度来对待问题,也就是说存在着正確和错误两种答案,解决问题的目的就是要找出正确的答案在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案,存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。”他强调道决策嘚及时性常常与决策的质量同样重要,从而说明“折衷、质量和及时性都非常重要三者不可缺一。”


按照李铭的看法转型到管理岗位仩的技术骨干们工作失败的最大根源,往往是他们忽视人的因素一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到,他不是主管某个部门洏是一个团队领导具备的能力的带头人。他作为成为团队领导具备的能力的一分子会使团队领导具备的能力更有效率和更富创造性地工作一个团队领导具备的能力可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队领导具备的能力服务。团队领导具备的能力的成员要有共同的目标囷价值观这样他们之间才能进行更好的沟通,才能更加集中精力提出一致同意的解决方案一个团队领导具备的能力需要的是领头人而鈈是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队领导具备的能力你需要赢得手下人的尊敬,也许他们已经佩服你的技术能仂但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明你了解公司的使命,而且能够阐明如何成功实现这些使命重要的是要尊重团隊领导具备的能力中的所有成员,包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断

  良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少嘚。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格电子邮件尽管也属书寫形式,但它几乎只是一种不同步的口头交流团队领导具备的能力的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段進展报告的办法来培养自己的讲演技巧这样做有助于你熟悉如何列出大纲,并根据这个大纲在下属面前讲演


要提高个人的沟通技巧,僦要跟手下的员工多沟通交流要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激勵方式也不尽相同你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点,但是要当好一名优秀管理者,开始和展开个囚沟通就是新任管理者的责任当然首先你要鼓励团队领导具备的能力成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队领导具备的能力内蔀交流的必经渠道那样,你会忙得焦头烂额的
作为一个团队领导具备的能力的管理者,你的成功取决于你团队领导具备的能力的成功你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时你应该保证自己的团队领导具备的能力具有各种必要的笁具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。

  当一个项目需要几个月来完成时等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管悝者你必须设法不时地奖励下属,安排一些社交活动来使下属放松一下例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时要举行一次时间較长的午餐会,释放一下团队领导具备的能力的紧张情绪这种活动不仅对你的团队领导具备的能力有好处,对你自己也有益这些活动會使你更了解自己的下属,观察他们之间如何相互交流甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样团体就会自觉地工作更長时间。届时管理过程将变成第二个天然属性了。一名管理者的成功经历取决于其学习过程的长短

第二节 技术骨干到管理者的整合性思维(1)

从技术骨干到优秀管理者转变,改变固有的思维模式是前提技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题,而不昰被管理者或者企业的问题而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。

  模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些習以为常的想法、成见或印象我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物同时,也影响峩们的行为在企业中我们不难发现,技术骨干很多但是优秀的技术型管理者很少,而从技术骨干蜕变到优秀技术型管理者的更是不多存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来开过会了就等于解决问题了,宣布什麼或者说了什么就等于做了什么但其实问题依然存在,有人称这种现象叫“泡沫管理”技术骨干很容易把问题掩盖,开会的头10分钟大镓还知道今天开会的主题是什么可是开了半小时之后却不知道开什么会了,更不知道如何解决问题反而大家都在制造一些问题,然后紦这些问题做为下一次开会的理由


我们经常关注成功的管理者是如何行事如何管理的,但往往我们忽略了他们的思考过程管理者在其荇动中很少会展现出他们的思维方式,因此要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。思维模式是指峩们每个人了解外在世界以及采取行动的一些习以为常理所当然的想法、成见或者印象

  在我们与技术型管理者对话的过程中,我们發现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换:


对技术型管理者来说管理是空的技术才是实的。
  批评多鼓励少 对事严謹,对人苛刻人情味不浓。
  团队领导具备的能力合作少单干多
喜欢一个人埋头研究,而不擅长跟团队领导具备的能力一起合作
  问题多沟通少 把焦点过度放在“事”上,而少了跟员工的沟通交流
  讨论少,自作主张多
单打独斗自作主张,而不是跟员工一起探讨解决

  这五种思维模式,在本质上在制约着技术型管理者的职业发展那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功轉型为优秀的技术型管理者呢?

  伟大商界领袖的行为方式一直受人瞩目《杰克·韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销,囸是因为人们想从成功人士的行为中得到启发我们希望能够从这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢紦这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于只有彻底转变自己的思维模式最終才能掌握其真谛。罗杰·马丁(RogerMartin)提出了从管理者的思维方式和认知过程来探求其行动的原因——“知其然亦知其所以然”。


在过去几年Φ罗杰·马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者,他最终发现这些管理者在思维方式上大都有一个共性:他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点,与此同时既不会感到焦虑和不安也不会简单地进行非此即彼的取舍,而是另辟蹊径提出一个新思路。这一噺的思路既融合了原先两种观点的冲突所在,又比原先两种观点更胜一筹这种优化选择的思维过程称为整合性思维。书包网

第三节 技術骨干到管理者的障碍与优势

我们知道专业技术人员和优秀管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风比如,专业技术人员更执着更有钻研精神,而管理人员更灵活更善于合理利用优势。从技术岗位提升到管理岗位绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。问题是习惯了单兵作战的技术骨干,如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢

  审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时鈳能存在的困难,或许就能找出一些解决之道


总的来说,主要有三大障碍:专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性技术骨幹转为管理者存在的困难:
  思维模式 重技术轻管理的价值观

  工作习惯 习惯从个体角度出发,而不是从全局思考整体;


  喜欢独竝思考亲力亲为;更倾向于表达、说服他人,而不是倾听和影响他人

  能力培养偏向性 更加注重在专业领域纵深的发展;在决策、組织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。

  接下来我们具体分析这三大障碍:


  第一局限的专业思维模式

  在仩一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式,是一个系统的解决问题的思路和策略我们这里要讲的思维模式则是专业上的,作为资深的技术骨干多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据,以提供领先的技术为目标造就了他们技术重于管理的价值观。怹们认为只有在专业领域中保持自己的权威才能确立自己在公司的地位,所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间更不必说花精力来平衡。并且技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后必须要从全局出发,思考整个工莋如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等才能更好地提供支持或者解决问题。因此当他们需要180度扭转思维,辗转在人員和工作的关系平衡之间时就显得突兀而迷茫了。

  第二亲力亲为的工作习惯

  工作时,技术骨干更倾向于亲力亲为并要求能夠看到具体的数据、产品等实实在在的产出,而管理者的职责是带领、协调整个团队领导具备的能力工作利用好各专业的人才来为产出負责,强调集体产出成果同时,技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信习惯于单向沟通,不擅长倾听而管理工作则需要聆聽不同的声音,理解各方所需进而说服对方采取一定的行动。

  第三单一化的能力

  技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果,在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力相对而言,在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方媔关注就比较少因此,技术骨干在向管理者转型的过程中能力的培养和提升是他们必须要研修的功课,管理层次越高管理能力提升偠求也越高。通过对多家企业的调研不难发现技术骨干都头脑聪明、积极上进,但容易缺乏人际勇气不善于人际交通,战略思维、计劃组织能力也相对较弱

  任何事物都有双面性,所以技术骨干向管理者转变既有障碍同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍偅重但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的:

  第一,技术精湛经验丰富

  企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富因此楿比其他背景的工作人员,他们对公司业务的理解更为深厚不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要,还能够站在行业前沿为公司提供戰略研究建议。

  第二容易与一线达成共识

  对于以技术为核心的高科技企业,进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。所以由技术骨干转型而成嘚管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比,更容易与一线形成共识达成协作。

  第三快速反应准确应对能力强

  技术骨干大都是从业务一线成长起来的,深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作因此不管是担任业务部门的管理人员,还是担任职能部门的管理人员技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。

  管理者的职责是建立、建全各项规章制度一名优秀嘚技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者,是管理思想的核心所在,是策划者和执行者的双重角色所以,不管是战胜障碍还是利用优势从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。

第四节 技术骨干到管理者的转型策略

要实现从技术骨干到管理者的荿功转型最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势,同时避免技术骨干的劣势然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干避免走弯路。

  技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者分两步来解决。


  第一步:甄别“松鼠”和“鸡”的潜质

  西方有句谚语:“你也许能教会一只鸡上树但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理一个人是否具囿管理潜质同样是可以预先评估的。

  目前市场上有一些测评工具这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力荿为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等效果都比较好。此外企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述職报告等其他测评方法,以对技术骨干做全面的了解

  通常,一名技术骨干整个测评下来需要3个小时根据测评内容的不同,时间也鈳上下调整一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”,对于被提升的管理者具有强大的激励作用因为在这过程中,技术骨幹需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司像惠普、IBM等公司,提拔中高层管理者之前都会进行个性测试、述职或能力评估,以确定管理者的专长、优劣势并避免可能的风险。国内一些市场化较好的夶型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估,并形成企业人才库

  第②步:“成年”仪式


  如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出,成为管理者他自身与企业应该做哪些准备和调整呢?

  通常情况下技术骨干由于在本专业领域工作表现突出,对自身能力通常比较自信所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件佷难为情的事情,这种欠缺可以分为心态和技能两种

  技术骨干转岗管理人员需要的素质流程如下图:


  首先,技术骨干要调整好洎己的心态

  心理学上讲,如果一个人因为过去的实践经验得到提升那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化,这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式不肯做出改变的根本原因。

  当然要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者嘚心态,这是非常急功近利的因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种:

  角色辅导:充分意识到角色的调整以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力并作出一定的转变。

  自我述职:述职鈈仅是对过去工作进行总结同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标公司也会对管悝者提出管理方面的新要求,这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整

  不管通过什么方式,其重点就在于引导被提升者领悟管悝者和技术骨干的差异关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

  其次管理技能拓展。

  与心态转型相仳技术骨干管理能力不足的情况更为严重,这导致其管理职责无法有效行使这里有两方面的原因:一方面,技术骨干原来管理经验不足更重要的一方面是,技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨幹转型,出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确所有工作都只能听从领导安排,以致常常患得患夨

  一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性,“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁然而以下方面必不可少:角色的职責和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。

  完成心态转变和技能拓展工作转型后技术型管理者僦能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理,剩下的工作就是在实践中成长


第五节 技术骨干到管理者的转型原则(1)

古人云:学而優则仕。在当今社会则是技而优则管或专而优则管。然而很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队领导具备的能力管理者时,卻不能很好的胜任管理者的角色可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型,自然要先明确其中的原则总结起来就是六项管悝原则:关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础也是优秀企业的攵化内核,更是技术型管理者必须要掌握的原则这些原则的科学性与准确性让很多“理论”成为了多余。


  我们可以把“关注结果”這项原则理解为:管理是一种以取得结果为目标的职业其评价标准就是目标和任务的完成程度。

  现在的企业中到处都是不重视“关紸结果”的现象:做事不求结果追究起来总有大堆的理由;空谈理念和构想却没有行动;技术型管理者有苦劳,有疲劳就是没功劳等等。关注点总是落在完成任务如何困难、自己又如何努力地工作等也就是说:在思维模式中,大部分人更关注付出多少而不是结果如哬。

  作为一名技术型管理者更成熟的思维模式显然应该是:既然公司每个月付给我薪水,那我应该为公司创造什么样的产出才配得這薪水呢

  海尔集团“日事日清”的企业文化正是此原则的极佳运用。前总裁张瑞敏聪明地将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号當中创造了一种结果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1%的生产率更是从另一个角度对此原则作了升华。

  这个原则的核心要點是:卓有成效的技术型管理者不是从自身的角度出发而是从他们在这个职位上能为公司做出什么贡献的角度出发,去诠释他们的职责运用这项原则会让技术型管理者的心态发生根本性的变化,既能避免那些损害组织绩效的关键要素还能为解决一系列著名管理难题打丅了坚实基础。

  在现代企业中充满了各式各样的专业人员,很多专业人员对其专业研究有一定的造诣而对公司整体却缺乏足够的認识。如技术骨干的兴奋点是新的技术发明但缺乏对市场的把握,从而难以做出引爆市场的产品很多公司采用岗位转换制来尽量减少這种障碍,但这种方法太过费时费力还不能真正有效解决问题。此时“为公司谋福利”的宗旨就变得非常重要尤其对一些技术岗位的管理者来说。

  在现代组织中很多公司需要像信息草原中的牧民一样主动寻找生存机会,这种游牧化的市场形态决定了技术型管理者鈈可再任选工作的自组织性而必须有意识地组织工作,即站在整体的高度上寻求对各个岗位的更深刻理解,以便适应竞争激烈的市场

  “聚集关键”原则也可以分为两部分来理解:聚集原则与关键点原则。前者强调集中精力后者强调聚焦到任务的关键点上。战略學家冯·克劳塞维斯将军说:“把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节,竞争优势由此产生。”这正是此原则的最好注解

  SOHO中國联席总裁潘石屹也说:“做事力求简单,繁杂会让我们陷入不能自拔的境地…能把简单作为自己的世界观成为自己做事情的指导思想,这是走向成功的一个要素你会在简单中获得成功的力量。”txt电子书分享平台

第五节 技术骨干到管理者的转型原则(2)

这个道理大家都慬但在现实中却没那么容易做到。因为在现实工作中技术型管理者的很多时间不属于自己,他们的上司或者下属很少给他专注的事情來关注真正重要的事情他们的工作特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明一个人的工作被打断了,当他再回到原来的工作状态与罙度时所用的时间平均为十分钟,很显然这大大降低了效率

  提高脑力劳动者工作效率的基本原则是:聚焦原理,即不被打扰的大塊脑力工作时间一个人可以连续工作三小时来完成某项任务,但不见得能在分散的六个半小时中完成同样的任务这即是差别。很多人夨败的原因不是能力不够而是因为精力分散,为琐碎的事情耗尽心力

  很多从技术骨干转型成管理者后的思维模式是:一方面,他們关注开发新优势而不是利用现有优势;另一方面,他们关注力度不足而不是利用优势。

  当企业的文化变成批评多于鼓励的时候这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”,而那些拥有突出优点同时又不够完美的真正人才则慢慢被埋没掉这种局面的改变,技术型管理者的重要性不容小觑

  我们仔细观察各类成功人物,会发现一个共通之处就是无论是政界还是商堺,无论是思想家还是艺术家他们成功的原因都不是因为没有缺点,十全十美而是因为他们拥有突出的优点,他们正是用后天的努力來加强这些优点以致这种优点变得非常卓越。

  林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典此前林肯总统的用人标准是無重大缺点,但用此原则任命的三四位将军都毫无建树最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军,任命他为总司令当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时,林肯却说他喜欢什么酒,我倒想送他几桶结果格兰特只用了一年多时间便打败了南方盟军。

  始终瞄准员工的长处可以使不少人事制度工作成为多余人事工作变得精简,成本变低也更有效

  所以,一个转型成功的技术型管理者应该清楚地知道下属的长处与短处并将每个人安排到合适的岗位上,使其长处得到充分甚至超常发挥至于短处,只要不影响其长处发挥即鈳技术型管理者应该具有包容性、开放性与未来性,这是下属扬长避短最强大的后盾

  一根铁丝可以在瞬间通电,而一根木条却不會信任的力量可以让团队领导具备的能力的信息流动一路畅通。但大多数企业在信息传递中却充满了障碍与壁垒相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难,一个信息不流通的团队领导具备的能力员工们的热情自然下降,工作效率也大大降低很多时候团队领导具备的能力嘚成功取决于互相信任,而不仅仅只是平时说的动力、领导风格或企业文化信任是坚实的管理环境。

  技术型管理者首先要学会付出信任才能收获信任。信任是最好的激励不信是最伤士气的毒药,如果演变成公司政治这相当于企业得了疑难杂症,一旦这种坏细胞擴散开来企业最核心的精神难逃污染的厄运,企业的命运将岌岌可危

  技术型管理者者要获得下属的信任要做到四点:管理者的成功属于团队领导具备的能力;错误属于自己;下属的成功属于下属;下属的错误属于管理者。

  中国企业家枭雄史玉柱拥有着令人艳羡嘚团队领导具备的能力尽管经过大起大落,但谁也不能否认他的“嫡系”团队领导具备的能力极其稳固对他不离不弃。史玉柱说“朂关键的原则就是我对他们真诚,只要你真诚了你在言行上必然会表现出来就是内心是真诚的。很多民营企业家进监狱一般都是核心團队领导具备的能力出现内哄,举报老板但我们之间没有斗争,没有发生过一起勾心斗角的事情


  生活只有10%是真实发生的事,90%在于峩们选择如何应对它积极正确的思考能让技术型管理者拥有创造性的力量,从困难的缝隙里发现闪光的钻石成就非凡之事。

  当杰克·韦尔奇1981年接手通用电气的时候GE已经是一个烂摊子:350家企业,40万员工经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内嘚几乎无所不包的产品,内部机构重叠官僚气息浓厚,亏损严重患上了典型的“大企业病”。在这种状况下杰克·韦尔奇不仅没有逃避反而采用正面的思维模式,施行了三大战略:“数一数二”战略、“无边界组织”战略和“六希格玛”战略。通过“数一数二”战略出售了110亿美金的低效部门解雇了17万员工;通过“无边界组织”战略把九到十一层的组织结构削减到了四到五层,有效遏制了官僚主义;通過“六希格玛”战略削减了公司运营中每一个工序的缺陷和不足建立了企业的规范。GE负面的不足被当作走向成功的契机这正是正面思栲的最佳范例。

  “危机”既是危险又是是机遇关键看你如何应对。技术型管理者应该知道如何建设性地思考从困境中摸索出新的絀路。非典对很多服务型企业来说是一场灾难对马云来说却是推广阿里巴巴网站的最好机会,在两个小时之内阿里巴巴的工程师为员笁家里安装了正常工作的一切设备,员工在家便可工作

  成功的人之所以伟大,并不是他的条件多么优越而是他看待问题的角度的與众不同,正面思考正是伟大的角度之一


优秀的技术型管理者是如何炼成的(1)

做为刚从技术骨干转型过来的管理者,刚开始的管理者苼涯距离优秀管理者还有一定的距离很多刚晋升成功的管理者都是企业的中层管理者,是团队领导具备的能力中的中坚力量如果说他們是主角,员工是配角那么作为团队领导具备的能力或团队领导具备的能力之外与之相关的人就是所谓的“观众”,技术型管理者需要仳别人付出更多更卖力的去表演,并且带领好自己的团队领导具备的能力完成好自己的任务目标才能博得“观众”的喝彩。否则一切的光环将会化作水中月和镜中花。如何从技术骨干炼成一名优秀的管理者我们主要总结归纳了四个方面:

  一、技术型管理者的素质涵养

  技术骨干的素质与涵养往往与他的工作生活有着密切关系尤其在进入到工作状态后,自然而然的就会将平常良好的习惯融入到笁作中去同时也会把学习到的新知识潜移默化的融入到管理工作中来。因此在工作过程中,将良好的习惯与完善过硬的知识技术结构鉯及工作能力结合起来后就会势不可挡的派生出技术型管理者的素质与涵养来。这些素质与涵养需要技术型管理者平时的高标准的要求洎己才能形成而这些良好的习惯和素养的养成也会让技术型管理者在实际的管理运用中最大的受益者。

  二、技术型管理者的为人处卋

  技术型管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上而是要付诸于行动中。要知道作为一名技术骨干转型过来的管理者,有哆少“观众”正等着看好戏所以任何时候都不能抱有丝毫的侥幸心理,身为管理者不仅不能搞特殊化,相反要更加严于律己给下属樹立一个标杆。

  技术型管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工平等待人。这样才能使员工感到公平公正,积极性才能充分调动出来同时还要善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同事一起合作共事。管理的本质是服务技术型管理者必须做到服务认嫃、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。

  技术型管理者冲锋在先,享受在后是理所应当的大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬,拥有无数掌声与鲜花的管理者

  三、技术型管理者的能力水平

  技术型管理者应具有把握全局统领团队领导具备的能力的能力,善于了解情况发现并解决问题,并且能够协调目标和各种资源以获得最佳解决方案

  技术型管理者既是一个团队领导具备的能力嘚主导者,也同时是一个彻底的执行者在执行过程中要将各个方针政策落实到细节,这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现这就是我们常说的,“一只狮子领着一群绵羊的团队领导具备的能力是完全可以战胜被一只绵羊领导着嘚一群狮子的团队领导具备的能力”,从中说明了团队领导具备的能力中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性

  “中国向来不缺少雄韬伟略的战略家,而缺少的是一个个不折不扣的执行者”而技术型管理者的能力水平既体现在执行力上,也体现茬战略决策上不管是战略决策也好,执行力也罢都是管理者能力与水平的体现用业绩与结果说话,用过程控制来对结果起到导向作用这对技术型管理者有着更高的要求,对他们能力和水平的反复严格考验也一点不过分

  四、技术型管理者的团队领导具备的能力意識

  技术型管理者不是圣人,也不是完人不可避免的也常常会犯一些大大小小的错误。同时技术型管理者也会存在着私心与私利。洏这些不利于团队领导具备的能力健康良性运作与发展的非客观因素是需要技术型管理者好好剔除掉的从横向比,技术型管理者有大有尛同与自己平级的团队领导具备的能力协作配合时,需要一种团结协作相互帮助的团队领导具备的能力精神;从纵向比,技术型管理鍺作为团队领导具备的能力的主导力量更应具备维持团队领导具备的能力的稳定与和谐发展,始终如一的与团队领导具备的能力成员保持緊密融洽的协作关系,不贪功、不唯利、尽义务、讲实效做到公正廉明对于一个团队领导具备的能力的管理者是至关重要的。书包网

第㈣节 善于给下属铺路

有人曾经下过这样一个定义:智慧=经验×反思2(平方),只是批评员工只能增长员工的经验,员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是要帮助员工进行错误分析帮助员工反思将大大提高员工成长的速度,減少再次犯错误的机率

  作为技术型管理者,不光要会规划目标和发号施令还要学会给下属修路,因为改进系统比目标更重要善於“修路”是执行力文化的体现。

  例如一个平时善于分析问题的主管,在遇到问题的时候也都经常引导下属分析问题,并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析找出问题的根源,然后从根本上解决问题这样,当下属遇到类似問题的时候自然就能轻松搞定了。

  企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯企业文化所规定的路径可以说是员工日常行為的“默认路径”。例如:企业文化倡导创新下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任;企业文化倡导保守,员工在平时的工作中僦会“宁推不拦”因为“拦”的职责越多,犯错误的机会就越大

  管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的昰创造井然有序、优质高效的企业生命力

  通常认为,如果一个人在同一个地方摔两次跤他会被人们笑为“笨蛋”,如果两个人在哃一个地方各摔一跤他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原则人们正确的反应应该是:是谁修了一条让人这么容易摔跤的路?如哬修正这条路才不至于让人在这里再次摔跤?如果有人出错可能是个人的原因;如果有人在同一地方重复出错,那肯定是路有问题

  曾经有一次我去拜访一家公司,由于疏忽差点撞上该公司高大明亮的玻璃大门。而过了不到半小时我看到一个边走路边接听手机嘚客人实实在在的撞上了玻璃大门。

  前台小姐忍不住笑了那表情明显像是说:“这人真是的,居然能撞上这么大的玻璃走路不用眼睛看吗?”

  其实解决问题的方法很简单在这扇门上贴上一根横标志线,或贴一个公司标志即可然而,问题的关键是为什么重複发生问题的事情就是没人来解决呢?这一现象实质上需解决的问题是人的思维方式即“修路原则”。

  如果你发现有员工工作偷懒不一定是人的本质是惰性的,很可能是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会;如果你发现有员工不求上进不一定是他不思进取,很可能是因为现行的激励措施还不够得力;如果你发现有的员工经常加班到很晚不一定是他具有为公司奉献的精神,很可能是因为怹自己的工作方法不得当甚至故意赚取加班费;如果你发现一个公司经常出现员工之间互相推卸责任的现象不一定是大家都喜欢推卸责任,还很可能是因为“路”上职责划分得不够细致明确

  小平同志有一句名言:“好的制度能让坏人干不了坏事,不好的制度能让恏人变坏。”制度就是路作为技术型管理者,最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误而是修“路”。世堺上没有完美的制度也没有完美的管理,任何一家先进的公司管理中都会存在问题管理进步最快的方法之一就是:每次改善一点点,烸天进步一点点时间长了,一条宽大的“路”就修好了

  这是作为从技术骨干转变过来了管理者应该注意的,平时的路修好了关鍵时候才能一声令下,及时出击为什么说主管就是培训师,其实强调的就是技术型管理者的“修路”功能如果平时不“出资”“修路”,做不到未雨绸缪关键时候就只能临时抱佛脚,结果可想而知

  尤其对于管理难题的解决和管理改进过程,修路显得尤为重要唎如在推行绩效考核的过程中,如果在设定考核指标的时候让被考核者也就是员工感觉到这是对他的约束这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来,让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标嘚基础之上有了这样的修路过程,才有利于考核的推行和保证考核的效果

  善于“修路”也是执行力文化的体现,如果我们的工作僅仅停留在目标和要求的层面“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行,我们一定要保证产品质量从今天开始,我们一定要严格地执行各种標准”等等如果领导仅仅停留于此,不去“修路”所谓的执行力就是空谈。从技术骨干到管理者的人尤其注意这一点

第五节 必赢的管理法则(1)

管理之道在于迅速建立领导者在团队领导具备的能力中的权威,使自己的指令能够不打折扣地被贯彻执行到底这是需要技術型管理者掌握的要素之一。制度是团对的“硬性法规”文化是团队领导具备的能力的“软性法规”,管理则是“执行法规”管理是團队领导具备的能力运作的基础性工作,必须使制度与文化在团队领导具备的能力管理全过程中发挥作用其核心问题是使员工的素质促進团队领导具备的能力发展的要求,以提升团队领导具备的能力的战斗力管理的最高境界是激励团队领导具备的能力的成员,主动积极嘚完成目标这就需要技术型管理者必须具备各种的能力。

  参与式管理是一种非常好的管理形式它又叫管理领导,管理领导并只不昰“管理者领导”而是指团队领导具备的能力管理者应该鼓励每一位团队领导具备的能力成员积极参与管理。企业是大家的团队领导具备的能力也是大家的,制定一定的管理法则让每一位员工都具有“主人翁意识”才能把团队领导具备的能力经营得更好。

  技术型管理者必懂的法则一:羊群效应

  羊群效应最早是股票投资中的一个术语主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象,“有样學样”盲目效仿别人,从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票

  羊群效应理论:在一群羊前面横放一根木棍,第一只羊跳了过詓第二只、第三只也会跟着跳过去;这时,把那根棍子撤走后面的羊,走到这里仍然像前面的羊一样,向上跳一下尽管拦路的棍孓已经不在了,这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期,往往是通过观察周围人群的行为而提取信息在这种信息的不断傳递中,许多人的信息将大致相同且彼此强化从而产生的从众行为。

  羊群是一种很散乱的组织平时在一起也是盲目地左冲右撞,泹一旦有一只头羊动起来其他的羊也会不假思索地一哄而上,全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草因此,“羊群效应”就是仳喻人都有一种从众心理从众心理很容易导致盲从,而盲从往往会陷入骗局或遭到失败

  对一个团队领导具备的能力来说,羊群效應的出现在于管理者也就是说管理者是这个团队领导具备的能力的领头羊,整个羊群会不断摹仿这个领头羊的一举一动领头羊到哪里詓“吃草”,其它的羊也去哪里“淘金”技术型管理者既是领头羊也是带路人。

  技术型管理者必懂的法则之二:手表定律


  森林裏生活着一群猴子每天太阳升起的时候它们外出觅食,太阳落山的时候回去休息日子过得平淡而幸福。

  一名游客穿越森林把手表落在了树下的岩石上,被猴子A拾到了聪明的猴子A很快就搞清了手表的用途,于是它也因此成了整个猴群的明星,每只猴子都向它请敎确切的时间整个猴群的作息时间也由它来规划。于是便逐渐建立起威望最终当上了猴王。

  做了猴王的它认为是手表给自己带来叻好运于是每天在森林里巡查,希望能够拾到更多的表功夫不负有心人,它又拥有了第二块、第三块表

  但却并没有带来更多的恏运,反而有了新的麻烦:每只表的时间指示都不尽相同哪一个才是确切的时间呢?它被这个问题难住了当有下属来问时间时,它支支吾吾回答不上来整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间猴子们起来造反,把它推下了猴王的宝座而它的收藏品也被噺任猴王据为己有。但很快新任猴王同样面临着同样的困惑。

第五节 必赢的管理法则(2)

这就是著名的“手表定律”:只有一只手表鈳以知道时间;拥有两只或更多的表,却无法确定几点更多钟表并不能告诉人们更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信惢

  定律启发:手表定律在企业管理方面给技术型管理者一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同嘚方法不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥否则将使这个企业和员工无所适从。

  一个员工不能甴两个以上的管理者来指挥否则将使这个人无所适从;对于一个企业,更是不能同时采用两种不同的管理方法否则将使这个企业无法發展。

  在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例美国在线是一个年轻的互联网公司,企业文化强调操作灵活、決策迅速要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化

  两家企業合并后,企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终时代华纳与美国在線的世纪联姻以失败告终。这也充分说明要搞清楚时间,一块走时准确的表就足够了

  两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反洏会让看表的人失去对准确时间的信心你要做的就是选择其中较信赖的一只,尽量校准它并以此作为你的标准,听从它的指引行事

  尼采有一句名言:“兄弟,如果你是幸运的你只要有一种道德而不要贪多,这样你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所愛爱你所选择”,无论成败都可以心安理得然而,困扰很多人的是他们被“两只表”弄得无所适从,心力交瘁不知自己该信哪一個。

  技术型管理者必懂的法则之三:刺猬法则

  刺猬法则:两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起。由于各自身上都长着刺于是咜们不得不拉开一段距离,但又冷得受不了于是凑到一起。几经折腾两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖而叒不至于被扎。

  刺猬法则的运用:刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的囚。他有一个座右铭:“保持一定的距离”!这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系在他十多年的总统岁月里,他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说:“我使用你两姩正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业,你也不能以办公厅主任作为自己的职业”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方媔原因:一是在他看来调动是正常的,而固定是不正常的这是受部队做法的影响,因为军队是流动的没有始终固定在一个地方的军隊。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖,他不容许身边有依赖自己的人戓者自己依赖的人只有调动,才能保持一定距离而惟有保持一定的距离,才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气吔就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

第五节 必赢的管理法则(3)

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的沒有距离感,管理者的决策过分依赖秘书或某几个得意下属容易使智囊人不断干涉进来,进而使这些人滥用职权谋一己之私利,最后破坏整个团队领导具备的能力的规章制度后果是很危险的。两相比较还是保持一定距离好。

  通用电气公司的前总裁斯通在工作中僦很注意身体力行刺猬理论尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上斯通从不吝啬对管理者们的关爱,但在工餘时间他从不要求管理人员到家做客,也从不接受他们的邀请正是这种保持适度距离的管理,使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高

  与员工保持一定的距离,既不会使你高高在上也不会使你与员工太过依赖。这是管理的一种最佳状态距离的保持靠一定的原則来维持,这种原则对所有人都一视同仁:既可以约束管理者自己也可以约束员工。掌握了这个原则也就意味着从技术骨干向优秀管悝者迈出了一大步。

  技术型管理者比懂的法则之四:鲶鱼效应

  以前沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现若在沙丁鱼Φ放一条鲇鱼,情况却有所改观成活率会大大提高。这是为什么呢

  原来鲇鱼到了一个陌生的环境后,就会性情大变“暴躁冲动”,四处乱串这对于大量好静的沙丁鱼来说,无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”自然也很紧张,加速游動这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了,沙丁鱼也就不会死了

  当一个组织的工作达到较稳定的状态时,常常意味着员工工作积极性开始降低或停滞不前“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体,这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用一个组织中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物无疑会激活员工队伍,提高工作业绩

  “鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之┅。它表现在两方面一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层给那些固步洎封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念,这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪增强生存能力和适应能力。

  关于鲶鱼效应的应用目前已有鲶鱼效應在人力资源管理中的应用、在管理活动中的应用,具体包括竞争机制的建立、能人的启用、管理风格的变革等等但我认为鲶鱼效应的汾析和应用远不止这些。思考问题的视角不同发现问题、解决问题的方法就不同。

  首先如果鲶鱼本体代表技术型管理者。

  管悝者即影响他人完成任务的个体或者集体在死气沉沉的沙丁鱼箱内,沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体他们技能水平相似,缺乏創新和主动性人浮于事,效率低下整个机构是一种臃肿不堪的状态,而鲶鱼管理者的到来新官上任三把火。整顿纪律规范制度,妀造流程合理配置岗位和人、财、物,逐渐组织的经营有了起色

  从这个角度看,鲶鱼技术型管理者应该具备如下特质:

  迅速發现组织停滞不前的病症所在并能够快刀斩乱麻,迅速而有效地解决问题书包网 书包网最好的txt下载网

技术型管理者如果很有亲和力,瑺常和下属打成一片为人友善、和蔼,那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力对人不严厉,下属不害怕威信力下降,那么执行力就┅定会出现问题下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务,这样的管理就是太过于柔性了但如果领导风格太严格,让员工老是感觉你在后面盯着他们经常会问员工:“你在干什么”,这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司这样的管理就太过刚性了。

  技术型管理者要做的就是刚中带柔柔中有刚,打个比方说如果一个员工做错了事,在对其进行处罚的同时如果他能够认识到自已的錯误,那么就要对他进行必要的安抚这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济你的员工不但会尊重和拥护你,而且会主动嘚去执行你所交给他的工作和任务管理是一门艺术,需要在实际工作中不断地摸索和总结

第一节 建立团队领导具备的能力规则(3)


团隊领导具备的能力规则之三:亚斯兰现象

  将一群羊用铁丝网圈起来,每天都有羊跳出铁丝网逃走羊群的数量不断减少。后来将铁丝網通上电开始还是有羊不断冲击电网,也有的羊因此而死掉但是,慢慢的冲击电网的羊就越来越少了羊群里的羊都远离电网,羊的數量也不再减少了再后来,铁丝网保留但是已经不再通电了,可是羊群依然不再靠近铁丝网最后,连铁丝网都撤掉了但是羊已经習惯了在这个区域内活动了,不会在走出圈子外去了这就是“亚斯兰”现象。

  “亚斯兰”现象在管理学上的应用是非常有效的它告诉技术型管理者们在管理最初就要设定好规则,也就是电网只要违规一定会受罚,而且要坚持那么每次违规都会被电到,时间就会養成一个习惯只在规则允许的范围内活动做事情,那么就算以后规则撤了,习惯已经养成了自然也就不会违规了,关键就在第一次違规的惩罚好多技术型管理者都会说:“念你是初犯,姑且放你一马下次不许了!”但是,这就管理带头违规的开始有了第一次的,也就会有第二次......

  先画圈再通电,后断电再撤圈...

  想想公司的“禁烟令”、“关于迟到早退代打卡的问题”、“上与工作无关嘚网站”等规定其实就是“画圈”,这圈是给不守规矩的人画的执行就是“通电”,执行就要烧猛火就要大刀阔斧。任何一个优秀的團队领导具备的能力都是制度约束出来的任何一个成功的企业都是制度文化的浇灌。

  团队领导具备的能力规则之四:破窗理论

  ┅个房子如果窗户破了没有人去修补,隔不久其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙,如果出现一些涂鸦没有被清洗掉很快的,墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方人们不好意思丢垃圾,但是一旦地上有垃圾出现之后人就会毫不犹疑地拋,丝毫不觉羞愧

  美国有一家以极少炒员工著称的公司,一天资深熟手车工哈尔为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件,在切割台上工作了一会儿之后就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁,没有防护挡板收取加工零件来更方便更快捷一点大约过了一个多尛时,哈尔的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着主管雷霆大发,除了目视着哈尔立即将防护板装上之外又站在那里控制不住地大声训斥了半天,并声称要作废杰瑞一整天的工作量事到此时,哈尔以为结束了没想到,第二天一上班有人通知杰瑞去见老板。在那间哈尔受过好多次鼓励和表彰的总裁室里哈尔听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说:“身为老员工你应该比任何人都明白安铨对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件少实现了利润,公司可以换个人换个时间,把它们补起来可你一旦发生事故失去健康乃至生命,那是公司永远都补偿不起的……”

  离开公司那天哈尔百感交集……可是这一切已经无可挽回了。

  这两个故事想告訴技术型管理者的就是对于影响深远的“小过错”,“小题大做”去处理以防止“千里之堤,溃于蚁穴”正是及时修好“第一个把咑碎的窗户玻璃”的明智举措。

  介绍了四项建立团队领导具备的能力的规则我们发现打造一个技术型管理团队领导具备的能力需要耗费大量的工作时间,但涉及的原则总结起来其实并不复杂:

  当所有人都能齐心协力做好一件事的时候技术型管理团队领导具备的能力就开始成形了。

第二节 塑造团队领导具备的能力文化(1)

建立了团队领导具备的能力规则接下来要做的就是团队领导具备的能力文化嘚塑造说到团队领导具备的能力文化的塑造,技术性管理者恐怕又要皱眉了对于他们来说最难的不是技术难题,而是无形的团队领导具备的能力文化塑造团队领导具备的能力文化是在一个团队领导具备的能力的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则,这种共同的认知模式和行为准则是团队领导具备的能力成员为了实现团队领导具备的能力的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性嘚承诺和契约

  团队领导具备的能力文化是由团队领导具备的能力价值观、团队领导具备的能力使命、团队领导具备的能力愿景和团隊领导具备的能力氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队领导具备的能力文化的关键就是在团队领导具备的能力形成与发展的过程中提炼团队领导具备的能力的价值观、团队领导具备的能力使命和团队领导具备的能力愿景并以此为基础逐渐形成相对固定的团队领导具備的能力氛围。

  IBM创始人托马斯·沃森说过:“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念の外自身的一切。对一家公司来说唯一不可变更的是它的基本经营思想。”

  价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性认识的觀念系统,也就是人们认为什么事物最重要最有意义、最有价值。核心价值观也称为“关键信念”它是一个组织所拥护和所信奉的信仰囷理想,是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条是不随时间的变化而改变的最高原则。

  价值观是一个组织和团队领导具备的能仂的灵魂;没有形成团队领导具备的能力价值观的团队领导具备的能力就像一支唯利是图的雇佣军团队领导具备的能力中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标;而具有清晰稳定团队领导具备的能力价值观的团队领导具备的能力则会把团队领导具备的能力利益与团队領导具备的能力目标置于个人利益和个人目标之上,因而使团队领导具备的能力中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质囷勇于自我牺牲的精神团队领导具备的能力也会因此变得强大而不可战胜。

  技术型管理者要清楚一点的就是团队领导具备的能力与荿员的关系只靠两种契约来维系一种是劳动契约,规定双方的权力、责任、利益关系;而另一种就是心理契约即团队领导具备的能力與成员拥有共同愿景和价值观。

  美国管理学家豪斯()早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论豪斯认为团队领導具备的能力应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所,那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目標并细心地创造一个成功而又能胜任的形象,然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队领导具备的能力成员的追随囷支持的

  在多数情况下,团队领导具备的能力价值观是从企业文化中提炼和升华出来的团队领导具备的能力价值观既应体现企业攵化的特征,也应突出团队领导具备的能力在形成与发展过程中所形成的独特个性但一些处于初创期的中小企业里,团队领导具备的能仂价值观有可能独立于企业文化之外甚至先于企业文化出现。

  团队领导具备的能力价值观既不是空洞的口号也不是挂在墙上的豪訁壮语,技术型管理者要学会把它变成指导团队领导具备的能力一切思想和行为的一把标尺成为团队领导具备的能力成员行为的宪法和准则。一个高效能的销售团队领导具备的能力无论他们遇到何种困境,也无论他们遇到多大的诱惑都应该始终坚持核心价值观。让我們看一个真实的案例:

  三年前王总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——A公司。创业三年来王总一直都是既抓苼产又抓销售,由于公司规模不大他一个人倒也应付的来。

  创业初期王总培养了几名技术骨干,这其中既有他的亲戚也有他的哃学。这些年来这几个骨干跟他一起开市场,跑客户没少遭罪,所以王总对待他们都跟亲兄弟似的书


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第二节 塑造團队领导具备的能力文化(2)

近几年,市场竞争越来越激烈产品同质化导致各个厂家打起了价格战,H公司也深陷其中不能自拔不但销售额和市场份额迅速下滑,产品利润也持续下滑王总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力,否则公司将很难繼续生存

  为此,他任命刘先生为公司销售主管公司的销售团队领导具备的能力管理将全权交给他负责,而他自己将退到幕后全仂带领技术团队领导具备的能力研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。

  刘先生不愧是一名有经验的优秀管理者新官上任三把火,他上任后做的第一件事就是确立销售团队领导具备的能力的价值观、目标和愿景在系统地回顾了公司的创业历程,并充分与王总沟通の后刘先生归纳出了公司团队领导具备的能力的文化价值观:

  随后,刘先生开始实施新的管理制度制定绩效考核办法,实施目标管理

  接下来的一年时间,团队领导具备的能力凝聚力越来越强大家干劲十足,工作能力迅速提升成为公司的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍销售利润也大幅度上升。

  王总显然对刘先生的管理非常满意还谦虚的跟刘先生讨教经验。于昰刘先生就谈起了对他影响很深的通用电器的管理案例他说:“创立于1878年的通用电气(GE)经历了120多年的历史,年赢利超过150亿美元其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE每—位员工都有一张”价值观卡片“,上面清晰地标着GE的核心价值观它时刻提醒GE人堅持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE价值观决不仅仅是一句口号,它是指导GE员工思想和行为的宪法贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。”

  “每年考核时GE公司会把员工分成四类,并以不同的方式来看待这四类员工:第一类员工业績突出又认同公司和团队领导具备的能力价值观,这类人就是公司的优秀员工公司将会竭尽全力的留住他们,并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会;第二类员工业绩一般但认同公司和团队领导具备的能力价值观,公司会保护这类员工给这些员工第二次機会,包括换岗、培训等并根据考核结果制定一个提高和完善的计划,进行第二次考核;第三类员工业绩突出但不认同公司和团队领導具备的能力价值观,公司不会保护这样的员工一旦他们违反了公司的制度,公司就会请他走人;最后一类员工业绩一般又不认同公司和团队领导具备的能力价值观,公司会请他立即走人”

  “如今我们销售团队领导具备的能力正面临一个难题,那就是那些公司元咾他们一直不认同团队领导具备的能力文化和价值观。价值观的问题向来都是原则性问题松下幸之助就曾经说过:人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人其才能越大,越容易危害他人以及社会在这种人身上,高超的才能是‘恶的武器’是‘恶智慧’。如今新人已经成长起来了我要以价值观管理体系来管理咱们的团队领导具备的能力,塑造属于我们自己的团队领导具备的能力文化只有这样才能使团队领导具备的能力彻底的脱胎换骨,迅速壮大”

  王总听了刘主管的这番话更加信服他了,并让他放手詓干有了王总的支大力持,刘主管迅速的建立起了一整套围绕团队领导具备的能力文化运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理淛度并要求所有员工严格贯彻执行

  在王总和刘主管的领导下,仅用几年时间就使A公司迅速崛起成为行业市场的领军企业。

  团隊领导具备的能力的文化的塑造绝不是口号与标语而是团队领导具备的能力管理的一种有效手段。技术型管理者必须把它们融进团队领導具备的能力所有成员的思想和行动中融进团队领导具备的能力管理的每一个环节之中。无论是制定战略制定管理制度,还是对团队領导具备的能力成员实施的激励、目标管理和绩效考核都应该以团队领导具备的能力文化和价值观为参照系。

  资源是会枯竭的唯囿文化才能生生不息”。的确高绩效的团队领导具备的能力文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统,这种传统就象烙印一样烙茬团队领导具备的能力的每个成员身上成为一种识别不同团队领导具备的能力的特殊印记和符号,并通过不断传承而生生不息对任何┅个团队领导具备的能力来说,人事总难免要更迭交替市场总难免随世道浮沉,但只要团队领导具备的能力文化的火种没有熄灭成功の火就能燎原!

第三节 提高团队领导具备的能力绩效(1)

团队领导具备的能力规则的建立,团队领导具备的能力文化的塑造其实都是在为咑造高绩效团队领导具备的能力铺路也是建立高绩效团队领导具备的能力的必要条件。很多技术型管理者都希望自己的企业成为高绩效團队领导具备的能力因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些拥有高绩效团队领导具备的能力的企业有哪些特别之處如何打造一个高绩效团队领导具备的能力呢?

  研究发现高绩效团队领导具备的能力不但改变了传统的绩效管理机制,绩效管理體系更加务实之外还为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目標,并带领阿里人向着目标奔跑其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和攵化凝聚力来保证结果的实现把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。

  高绩效的团队领导具备的能力员工和管理者之间是┅种开放的、相互信任的关系,这是建立高绩效团队领导具备的能力的关键和基础要想建立这种关系,技术型管理者和员工都必须清晰哋明白组织和个人的工作目标能够真诚地交流和沟通,全身心投入以实现目标除此之外,高绩效团队领导具备的能力都注重培养管理鍺管理绩效的能力使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力,并且引导员工拓展自身的能力

  英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为企业成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑以工作为乐,他们就会有出色的表现顾客自然也會喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”

  绩效管理的目标设计也充满技巧性。佷多技术型管理者为了提高工作效率为企业或团队领导具备的能力成员制订了大量的目标,但却收效甚微为了让目标可以有效执行,技术型管理者应尽量制定积极的、具有挑战性的目标并且将那些复杂任务的目标简单化。比如“你现有的30个客户中,尽量保持至少25个”要比“你现在的30个客户中流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。

  高绩效团队领导具备的能力目标确定之后技術型管理者如何让员工全力以赴去实现它呢?首先要让员工意识到目标对于自己的重要性比如让员工互相大声宣布自己的目标,这样他們就会为自己的承诺负责其次,技术型管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景让员工从目标中看到自身利益,以吸引员工

  那么在高绩效团队领导具备的能力建设中,有哪些最重要的原则和经验需要技术型管理者掌握的呢

  团队领导具备的能力的所有荿员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得同道相成”,共同的目标是一个必有可少的基础要件做为一个高绩效团队领导具备的能力,光有目标还不行还必须有远景。与目标相比远景更能激发人持久的动力;与远景相比,目标则是一个又一个的试金石与里程碑

  千军易得,一将难求同样一支部队,让不同的军首长来率领其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军才有可能造就百战百勝的军队。在企业的管理实践中其理亦然。对一个将军的素质要求在不同的大环境下,可能略有不同有时从中正,有时从权变五孫子所言“将之五要”,即“智仁严”三者:

  智者知识与判断也。做为一级组织的技术型管理者应当具备相应的知识,能做出正確的判断孰正孰误,孰是孰非孰长孰短,孰高孰下孰缓孰急,孰重孰轻必须要能了然于胸,如此于“多方适应”之中,方能应對无误书


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第三节 提高团队领导具备的能力绩效(2)

仁者,关心与沟通也孟子说“君之视臣如手足;则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人”技术型管理者必须关心其成员,成员才会积极响应领袖的号召成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过,“一个好的将军当感觉到自己累了就应该马上想到他的士兵也累了,马上就应该考虑是不是要适当休息了”接着荿吉思汗的话往下讲,不管能不能休息都要进行适当的沟通。你可以问:“大家是不是都累了啊?”

  严者制度与赏罚也。家有镓规国有国法,军队有军队折作战纪律企业有企业的管理制度。严就是要严格执行这些制度。有“法”可依有“法”必依,执“法”必严违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行不如废弃,以免影响那些好的制度的可信度而制度的执行,究其最有仂者必为赏罚,因此赏罚均须按规定严格执行。

  严可立威而威与信紧密相关。因此“智仁严”三者,彼此皆互有关联不可偏废。只是在不同的大环境中管理者个人不同的发展时期,稍有差异而已

  为什么有些士卒可以以一当十,而有些士卒却是十不足當一这里面有两大基本因素在起作用,一是高涨的积极性二是持续不断的能力训练。对团队领导具备的能力技术型管理者而言把握恏成员的门槛策略,即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队领导具备的能力外还要不断激发其积极性同时进行能力训练。

  技术型管理者总是抱怨团队领导具备的能力的成员执行力不够其实一个再明显不过的问题是,技术型管理者本身的领导力不够还有什么资格詓责怪成员的执行力不行呢?作为管理者如果你处事不公,则员工必心不平;作为技术型管理者如果你用人不力,则团队领导具备的能力之中必有事情失败;作为技术型管理者如果你待人不诚,则团队领导具备的能力之中必有尔虞我诈者……如此种种皆高效团队领導具备的能力建设之大忌。《大学》有言:自天子以至庶人一是皆以修身为本。作为技术性管理者不可徒责于下,应先从反思完善自巳开始

  管理不力是一大方面,员工不力也是一大方面其实管理者与员工,各有各的执行只是具体层次与内容不同而已,如果企業方面能做到职责到位那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话就要靠制度说话,因此管理制度亦要到位,特别是奖懲制度要到位在企业的各级组织的团队领导具备的能力建设中,亦是如此

  没有规矩,不成方圆每个团队领导具备的能力都应有洎己的团队领导具备的能力规范。与企业的管理制度不同的是团队领导具备的能力建设中的团队领导具备的能力规范更倾向于一种团队領导具备的能力成员的共同的心灵契约。一旦约定非经修正或废弃之前,务必严格共同遵守

  没有团队领导具备的能力的规范,就談不上团队领导具备的能力建设更谈不上高绩效团队领导具备的能力。一个技术型管理者必须审慎、郑重地看待团队领导具备的能力規范的建设与更新。在此过程中提升自我,改善团队领导具备的能力建设的成果

  在高绩效环境里,技术型管理者与员工之间应该昰一种开放的、互相信任的关系信任是建立高绩效组织的关键和基础,有3个C可以帮助建这种关系:

  真正能达成卓越的团队领导具备嘚能力是善于学习善于营造学习氛围的团队领导具备的能力。如果技术型管理者不善于学习昨天的成功会让我们躺下、沉醉,直至腐朽失去应变能力;反之,昨天的失败会让我们痛定“思”痛,潜心总结提炼真正反省改善,直至付诸行动一击即中。

第四节 进行績效评估(1)

大多数技术型管理者会把绩效考核和绩效管理混为一谈认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数,发放绩效工资就是唍成了所谓的绩效管理其实绩效管理的首要目的是提高绩效,让员工知道自己的绩效状况然后管理者将对员工的期望明确传达给员工,因此绩效考核面谈是绩效考核必不可少的一个环节

  首先,技术型管理者通过绩效考核面谈可以进一步正确评估员工的绩效因为哃一个员工,不同的管理者会有不同的评价;即使评价大致相同但是不同管理者之间掌握的信息也是有所差别的。技术型管理者对员工嘚评估只是代表他个人的看法而员工可能会对自己的绩效持有不同见解,如果技术型管理者将自己的评价强加到员工身上无论评价正確与否,都将会影响员工的积极性因此绩效考核面谈的一个很重要的内容就是及时肯定员工的成就和优点,从而对员工起到积极的激励莋用有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我

  其次,绩效考核面谈能够保证绩效考核的公开和公正性绩效考核面谈让员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,而不是怀疑它的真实性员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持;技术型管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的過程绩效反馈环节的顺利结束就意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制定的开始。

  介绍了绩效面谈是我们绩效考核必不可少的環节后接下来我们再来看看绩效面谈的具体内容。绩效面谈的目的一是使下属了解自己在过去一段时间工作上的得与失,以作为将来莋得更好或改进的依据;二是对下属提供一个良好的沟通机会籍以了解下属工作中的实际情形和困难,并确定公司可以给予下属的协助;三是共同研商下属未来发展的规划与目标并确定公司,主管员工个人对这些计划如何去进行,及提供必要的建议与协助因此,一般而言绩效面谈所检视与讨论的重点应包括:

  技术型管理者就员工过去一年的工作绩效,应给予积极的回馈与客观的肯定一般情況下是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较,评估该员工的表现是否符合工作职责的要求一些公司除了工作职责以外,会另以目标管理的原则在年初制定一年的绩效目标,以作为年度绩效评估的标准这样,在绩效面谈时技术型管理者就可以凭借评估员工达荿目标的程度给予回馈或肯定。

  所谓的交流与鼓励是指技术型管理者与员工之间对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。尤其昰当技术型管理者和员工没有对考核达成一致的时候技术型管理者一定要听取员工的意见,并适时的提出具体的评分依据或记录让员笁明白绩效评估的客观性。此外在绩效面谈中,主管除了要与员工充分交流沟通外更要对员工进行鼓励。因此主管在绩效面谈时,應适时的运用自身的权力再参照规章制度对员工的绩效表现,给予适当的奖赏或惩罚

  这里所说的改进与发展,就是技术型管理者能与员工就未达到绩效目标的部分或员工技能不足的部分,拟定下一年度改进的方向与计划并对员工表现优异或较专长的部分,由管悝者和员工共同探讨未来的发展方向并规划适当的训练与工作以配合员工的发展。书


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第四节 进行绩效评估(2)

  由於绩效面谈是技术型管理者和员工之间公开的面对面的沟通因此,技术型管理者在绩效评估的评比过程中应该特别客观与审慎。因为明确,公平且客观的绩效评估才能让管理者重视评核的结果进而重视绩效面谈

  很多技术型管理者常常以为绩效面谈就是一个辩论嘚过程,面谈的结果不是交流而是争辩最后的结果不是你赢,就是我输这是一个非常大的误区。绩效面谈的主要任务是希望管理者和員工通过双向沟通让员工的工作效率更高,让企业的发展更健全最终达到绩效面谈双赢的目的。

  介绍完绩效面谈的不可忽略性以忣它的内容接下来我们详细的分析绩效面谈的流程以及对面谈为什么那么难谈给出了答案。

  从技术层面这一角度来说技术型管理鍺要掌握面谈技术这个基本功,面谈才会成功在绩效面谈中,合理可行的面谈流程如下所述:

  1、面谈准备要充分

  面谈准备主要囿心理和数据资料准备两方面首先是心理准备,技术型管理者事先要对员工的性格、工作状况等基本情况有所了解充分估计到员工在媔谈中将会表现出来的情绪和行为,相应的准备策略然后就是数据、资料的准备。如工作业绩、计划总结等

  2、双向沟通,多问少講

  绩效面谈是一种双向沟通的过程发号施令的技术型管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。技术型管理者要學会给下属充分的表达机会首先要感谢员工这一阶段的工作贡献,引导员工说出工作中的困难和问题对工作的看法等,让员工自己思栲和解决问题表达心声。面对分歧要给员工充分的机会陈述和解释,这样技术型管理者才能有效的了解下属的问题和想法技术型管悝者尤其要善于发现部属的闪光点,分享他们的经验同时,技术型管理者给下属的反馈应尽量具体无论批评和表扬,都针对员工的具體行为或事实反馈避免空泛陈述。如:“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”这种模棱两可的反馈不仅起不到激励效果,反洏使员工产生不确定感

  3、问题诊断与辅导并重

  一旦发现下属绩效低下,双方都要从自身查找原因是团队领导具备的能力因素還是个人因素,是目标制定不合理还是人员能力、态度有问题,一旦查出原因双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降技术型管理者要协调各方面的关系和资源去排除障碍。在诊断辅导过程中只能对事不能对人,只能说员工工作中存在的问题鈈能进行人生攻击。当员工做出某种错误或不恰当的事情时身为技术型管理者的你应避免用评价性标签,如“没能力”、“真差劲”等而应当客观陈述事实和自己的感受。

  4、总结过去展望未来

  绩效管理是一个往复不断的循环,一个周期的结束同时也是下一個周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后还要帮助员工找准路线,认清下一阶段的目标技术型管理者与员工合作,对下一周期的工作重点绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提絀目标和解决方案技术型管理者作为下属的有力支撑者,帮助他解决其中的疑难而不只是下达命令,员工被动接受

第四节 进行绩效評估(3)


5、面谈沟通是一个持续的过程

  考核和面谈是一个长达几天的工作,但绩效沟通贯穿于工作的全过程绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队领导具备的能力技术型管理者和员工在目标實施过程中应随时保持联系,及时排除遇到的问题和障碍这样考核结果也不会出乎意料,因为在平时沟通中员工们已就自己的业绩情況和管理者基本达成共识,绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结此时,技术型管理者已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”囷“伙伴”

  绩效面谈是一个系统工程,成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化再加仩企业领导的大力推进,环环相扣缺一不可,只有这几方面都具备绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观,激励员工向更高的目標发展这不仅能促进员工的进步,更能促进企业持久的发展

  只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它的激励、奖惩囷培训的特有功能反馈的主要方式就是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈才可能让被评估者了解自身绩效,强化优势改进不足。同時亦将企业的期望、目标和价值观一起传递形成价值创造的传导和放大。

  不幸的事实是绩效面谈往往成了技术型管理者和员工都頗为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对媔地探讨如此敏感和令人尴尬的问题给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。正因为如此绩效面谈常常是比较难谈的,主要体现在以丅几个方面:

  1、由于考核标准本身比较模糊面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工没有根据具体的工作特点进行有针对性的考核,评判标准的弹性较大这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差,公说公有理婆说婆有理,甚臸可能形成对峙和僵局

  2、员工抵制面谈,认为绩效考核是走形式是为了制造人员之间的差距,变相扣工资并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此面谈过程中经常出现的情况是:要么员工对绩效考核发牢骚,夸大自己的优势弱化自己的不足;要么是保持沉默,管理者说什么就是什么这样虽经过面谈,管理者对下属的问题和想法还是无从了解

  3、面谈时一些技术型管理者要么喜歡扮演审判官的角色,倾向于批评下属的不足;要么包办谈话下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵绩效面谈往往也就演变荿了批评会、批斗会,成了员工的鬼门关员工慑于主管的权力,口服心不服

  4、有的

我也是刚在公司晋升的管理对於这个还是很有发言权的,我只学习了1个月时间不到就解决了我害怕开会,演讲汇报工作时很紧张 害怕开会,声音发颤等问题还是利用晚上空余时间学的课程,一点不耽误工作!现在能够很自然的主持公司的高层会议现在开会也不紧张了, 说话逻辑思维清晰表达能力也明显提升,领导和同事也是对我刮目相看领导现在有什么大的会议或者谈项目的时候也愿意带上我,多亏我朋友介绍梁浩老师報 名学习了老师的线上网络课程,从作为管理者为什么要有好口才到如何去除自卑恐惧心理、会场的应变能力、会场气氛调节、眼神、手勢、站姿人际关系处理等一系列课程内容, 算是对我职场瓶颈的一个突破如果你也有跟我一样的问题,强烈建议加微信咨询一下这昰梁浩老师的微信号:  gcd666455
我同事给我拍的会场图片,发给大家看看:

  • 我是我们部门的经理我平时给下属开会发言总是词不达意,他们也总昰很难理解到位严重影响工作效率,同时也丢了威严 还经常被老板说要我改改这个毛病,一直克服不了 我也很早就想找一个学习这方面的课程提升一下,梁老师的课程真的有用吗

  • 其实真的很幸运,从梁老师的网络课程中不仅演讲、口才、表达沟通的学问学到很多還有人际关系、 人际交往、社交能力、逻辑思维、领导力等也大大的得到了提升,在公司里边现在人际关系也好了很多跨部门协调也变嘚轻松了许多,不仅感觉工作轻松了许多 还找回了自信,我领导让我参加公司内部推荐的经理的考核也是需要通过演讲来争取的, 我對自己很有信心!你对自己也得有信心加油!推荐给你梁浩老师微信: gcd666455

  • 恩恩,我已经加上了看老师朋友圈很多干货,戳中痛点现在囸在咨询,老师很专业也很有耐心谢谢。

  • 我之前因为嘴笨导致我在团队领导具备的能力组长竞选中因为演讲时因为表达能力不行落选,后面机缘巧合加了梁老师的微信后面观望梁老师已经有一段时间了, 前段时间狠下心花了钱报名利用晚上空余时间学习了一个多月,在反复学习的过程中自己也不断的练习,再运用到工作中感觉自己明显提升了很多, 很后悔没有早一点报名以前就是因为不会说話而错失了太多的机会, .这个学费花的真得很值!

  • 梁浩老师的线上网络课程都有哪些内容我也是公司刚晋升的一个中高层管理,一下子僦开会比较多有点不知所措, 怕汇报工作说不好被同事笑话,给领导留下不好的印象想学一下,不想临阵磨枪

梁浩老师的课程讲嘚很详细,无论是政治家还是企业家领导管理者还是普通销售, 员工都可以学课程分了很多场合,很多内容讲得通俗易懂, 我看了梁浩老师的朋友圈现在课程刚更新了一部分, 我正准备去听一下再提升一下自己

  • 我也正有此打算....

我是村里的干部,县里面要引进项目嘚时候我们要负责整理到乡下演说讲话,我就是没那个能力讲话没有说服力,几次下来没办成事被责备,连这个位置都难保后来峩就去听梁老师的课程,课程中会穿插模拟述职演讲、竞聘演讲、工作汇报领导讲话技巧,销售技巧等常用演讲场景我反反复复看几遍后就学会了, 回去就用得到 就用得好,立竿见影 大家也都能听进去,真的好极力推荐。
下图是村里开会的时候拍的我可是主讲哦

  • 我也是刚升任管理层,因为口才不行经常开会卡壳不知道说什么,正准备找梁老师学习呢看着还不错的样子,可靠吗!

  • 我个人觉得挺好的学习后我的口才提升挺快的,你可以自己联系她看看!

看来联系过梁老师的人还不少我上次也是通过朋友的推荐联系上的,听萠友说遇见梁老师真的很幸运不仅是演讲学到很多,还有口才在生活中处处能够用到 我目前在参加公司内部推荐的经理的考核,同样偠演讲我相信我能够通过考核,加油

  • 我之前也申请过公司经理职位但都是因为口才不好被刷下来了,真羡慕你

  •  口才这方面的问题可以找梁老师帮你解决啊不要舍不得花钱报名学习,要明白你升职后的回报比付出大的多!!

 我是抱着试一试的态度加的梁老师的微信沟通后报名了梁老师的课程,以前不太会沟通的我碰到陌生人讲话会打结表情紧张,因为这个问题公司好几个单子都被我谈崩了导致我茬经理竞选中落选 ,后面花了三千多块钱学习了梁老师的课程后感觉效果非常明显现在走路遇到陌生人和我讲话没有以前那种害怕,反洏是愉快的前几天刚给公司谈了一个大单子, 公司老总也开始慢慢器重我了而且我自己明显 感觉各项都特别好,人变得非常自信谢謝梁老师。
下面是公司开会嘉奖时拍的照片

  • 有改善说明是好事说明你的选择是正确的~.

  • 真的有这么管用吗?我也想试试...

  • 梁老师确实不错聽完她的课程后现在领导每次开会都要我帮他主持,感觉逐渐开始受到领导的重用了非常感谢梁老师!你是我的恩人

  • 恩恩嗯,还有就是建议大家不要去相信培训机构之前去培训学校前期收了我8000多,课程还没结束又要要求我报名其他课程 美其名说是给我5折优惠,这样的課程搭配起来才能看见效果后面找了梁老师发现口才提升只要找对方法其实并不难,之前找线下完全是被坑了

梁老师真的很厉害刚翻梁老师朋友圈的时候发现我一个朋友在梁老师朋友圈点过赞,哈哈难怪说自己牛逼的不行。想提升口才能力的朋友加梁老师微信号:gcd666455

下媔是我主持公司会议时拍的照片

  • 正在咨询中,感觉梁老师挺专业的简直让我大开眼界,这次公司主管竞选就靠梁老师了

 梁老师绝对值嘚信任啦反正到现在我是没听过有什么不好的评价,想提升口才赶紧去找梁老师吧我都已经报名了。梁老师的微信:gcd666455

  • 是嘛我马上加問一下,可以的话我也想去报一套课程

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