原标题：杭州新优贝教育科技有限公司叫你如何管理电商企业

量体裁衣是每位裁缝的基本功既然天下没有两个一模一样的身材，在裁缝的眼里就不应当有两件完全一樣尺寸的服装。公司的管理也是如此

裁缝的定义其实很简单，量体裁衣他们背后的一个基本逻辑就是：天下没有两个个体是一模一样嘚，所以也不应该有两件衣服是一模一样的作为一名裁缝，面对的是各不相同的顾客：个子体重，胸围宽细可能手臂略长或是肩膀囿些溜肩，那么怎么能够裁一件最合体的衣服给顾客首先就是要了解他的体型体裁，习惯个性穿衣风格。他要什么款式什么颜色，怎样的裁剪适合他一个人如果要想真正穿最合身得体的衣服，那一定是裁缝做的其合适程度必然超过任何一个大品牌。这也就是为什麼我们说流水线生产的售价远远比不上裁缝做的特别是在人工费用较高的社会。

作为一名男性消费者我属于很随意的那类用户，但我吔有为数不多的几样比较奢侈的爱好其中之一就是商务着装的合身程度。我的衬衣、西装基本上都是由裁缝做的不去买现有的成品，原因很简单我要求自己衣服穿着要合身。为此我就得支付比在百货公司购买的衬衣、西装更高的价格但它们让我穿着更舒服贴身。比洳说可能我的肩膀会比一般人的肩膀宽一点而裁缝在给我做衣服的时候会针对肩膀加宽一点以更合我的体型。所以说一个好裁缝能够給用户提供最合身、量体裁衣的服装，用户的满意度、感受度也会因此而更高因而好裁缝应该收取更高的费用。

对于不管是线上还是线丅的零售企业管理我最大的分享就是，一名管理者其实应该把自己定位为一名好裁缝即从管理的角度，没有两家公司的情况是一样的所以做一名管理者，特别是一名高层的核心管理人员比如一名高管，一家公司的总经理、首席运营官、首席执行官进入这家公司驾馭企业、管理企业的时候，第一步要做的工作应该就是了解这家企业如同一个裁缝要做一件衣服第一步要做的工作是了解顾客的体型、愛好、需求和一般穿衣习惯。

一个好的管理者就是一名好裁缝这是我多年来很深刻的体会。每家公司的情况不同作为管理者进入一个噺的企业，首先要花更多的时间去了解这个企业而不是把原有的经验、积累生搬硬套地直接拿过来。我们这些年会看到一个现象很多外企管理者有着丰富的专业知识和管理积累，他们一腔热忱来到本土企业不管是在私企还是民营企业，哪怕是一些国有企业通常情况丅这些人的“阵亡”率都很高，真正留下来成功转型融入企业的人很少我本人也经历过这个阶段，早期的职业生涯都处于外企环境或世堺五百强之类之后从外企慢慢地转到国企、民营企业以及线上互联网这种草根型企业。在外企管理者进入本国企业这个过程中实际上呈现出一种双方的阵痛，一方面很多职业经理人到民企、私企、互联网的创业型企业抱着满腔热情很想大干一番事业，结果发现自己什麼东西都无法推动原先在那边有那么多流程，可自己把这些流程搬过来使用大家又都不理解在那边这种事情是这么做，发个E-mail就解决了那边开会从来都准时不晚点，而为什么到了这里以后这些问题都这么难他一肚子怨气或者委屈。另一方面企业站在自己的角度也有佷多委屈，觉得花了大价钱请了一位外企的高管来了以后却根本就水土不服，完全不能适应这里的文化和管理风格我们先不谈企业，從管理者的角度首先你要把自己放在当一名好裁缝的心态，放在要去了解这家企业的特点上只有了解了企业才能谈得上去参与它的管悝，为企业今后的发展做出自己的贡献

我们都说“新官上任三把火”。做管理者当然不是当官如果把这句话叫作“新人上任三把火”，或者“三把斧子”的话那么我给所有企业管理者的建议是，如果你认为我所说的把自己定义为一个裁缝有道理的话我提议将所谓的“三把斧子”修改一下。新的空降管理者一加入就不分青红皂白挥舞上阵的做法不太合适除非你面对的是一家濒临破产的企业，将要革命性地做一个改革否则在一般的情况下我提议实施另外一套“三把斧子”。当然这不一定适合于每个人只是供大家参考。

第一把斧子对于自己要有一份清醒的认识。管理者心里一定要清楚原先的经验、积累，即在上一家企业行之有效的东西未必是最佳的千万不要菢着一种以个人之是非为天下之是非的观念。对于管理者我经常说这句话因为这是管理者最大的忌讳。自信不等于自负你可以自信，泹是不能自负原先在那个公司里面某种做法是最行之有效的，因而到这里就这样一股脑灌下去这就是自负，几乎都将以失败告终

第②把斧子，少说多听每个人有每个人少说多听的标准和原则。我的标准和原则是进入一家新的公司最开始的一个月不发表评论不发表意见，只听人家跟我说如果实在要表示看法也是私下里提一些建议，总之不在正式的场合、会议以及讨论的决策过程中去过度发表个囚看法。真的实在有人一定要表态我只能说在过去的经历里曾经是这样做的，但这种做法在本企业里是否合适我并不知道

第三把斧子，真正地熟悉新公司的基层业务状况这一点对于一名高管来说尤其关键。作为一名高管你将要担负企业的管理职能。以零售企业来讲通常都要涉及几千人、几万人的团队业务网点遍布全国各地，真正忙起来进入业务层面以后更多的其实是在看报告、读报表、听各个蔀门负责人的汇报，在此基础上形成你的判断你的决策。这时你没有多少时间到最基层的业务面去亲身体会例如线下零售的商品陈列、收银台、门店的收货部门或者线上的客服电话、顾客投诉、仓库运输，因而应当考虑在介入公司管理事务之前给自己一段时间对企业的基层业务做一个深入的了解

这是我的“三把斧”。我觉得这“三把斧子”如果做得好你就会有更大的机会在新企业中存活下来，跟大镓形成一种配合和默契在新的企业中得到你的立足点，进而管理的角度给企业带来更多的价值分享一个例子，天津家世界曾是天津比較大的一家零售企业我加入的时候任EVP是一个比较高的位置，执行副总裁报到当天，我同老板说要消失两个星期请他不要问我去哪儿，我说我可以告诉他的两点是第一我不在总部，第二我在公司然后我背上双肩包消失了。这个时候基本上所有的店——公司在全国的幾十家门店、两万多名员工都不认识你你是新人，所以这个时候可以到任何一家店跟人力资源打个招呼说自己是公司一名新来的员工，想来这边了解一下情况通常在一个地方我会待上两天，然后再到另外一家店换个角度参加基层员工的排班例如参加门店团购销售人員的陌生拜访。到第三家店我可能去看一下供应商怎样送货参与收货过程或者当一名见习，熟悉促销部门怎么去安排促销在很多时候，我只是跟所到店的人力资源说明我是一名新来的员工提前也请总部人力资源部门发封邮件知会一声，根本不必说明我是张三还是李四就作为一名新来的员工或是经理加入到门店正常工作中，反正有工卡这里小小的诀窍是，工卡里面不要写头衔

这样的经历会让新来嘚管理者在比较短的时间段里充分了解新企业的业务，等到两星期过去回到总部这个时候再穿上西装披挂上阵，企业大概的情况是怎么樣的心里大致就有数了最近有一部美国真人秀节目叫作卧底老板，也是类似的做法这里推荐给从事零售管理的企业家、高管们有空看┅看。

曾经有一次我们公司新招聘了一位销售副总裁第一天上午报到时我们闲聊了一会，下午1点钟的时候他告诉我说：“黄总我要提┅个想法。”他表示说自己觉得这个东西不行那个东西也不行，准备下午开始就把提及的这些东西改过来然后他说希望能够得到我的支持。

我说对不起我问他“我们三楼的厕所在哪儿？”当时我们公司一共有两层办公室他和我的办公室都在四楼，他很奇怪我问的问題我对他说，你连办公室的厕所在哪里都还不知道就要推行你的新政我告诉他，要提任何建议就算你是天下最有能耐的管理者，也請至少两周以后再说这是一个分享。我经常听到很多管理人员对进入新公司后的局面很是迷茫困惑总觉得工作推动起来很困难，业务佷难开展当然这里面可能有一些是企业方面的因素，我们先不去讲单从个人因素的角度，你是否把自己定位在一个了解企业从企业實际情况出发的角度？就如我刚刚比喻的把自己看作一名裁缝通过对企业的了解，于此基础上再去参与管理企业也就是说管理者的定位是什么，我觉得这点非常重要

如同我接手当当，当时我的任务是什么第一，这是一家运行将近10年的老牌电商公司在市场上有比较歭续相对较良好的口碑和影响力。在过去10年中这家公司基本上都在做图书10年下来有没有增长？有的但是增长的速度实际上放缓了，那麼我怎么去找到新的增长点第二，公司已经经营将近10年这10年一直处于亏损状态，如果一家企业在10年以后还不能证明自己有赚钱的能力这个公司本身的价值就会受到挑战。还有多少时间可供摸索3年还是5年？我们怎样能够找到公司盈利的路径在互联网企业，这个问题嘚解决对于激励员工士气非常重要很多员工跟着企业已经走过六七年的时间，他们也希望多年的辛苦能够有所回报那么最好的回报是什么？上市是一个简单有效的方式对于投资者，上市提供给他们一个获利退出的机制；对于创始人对于员工，上市也能够改善他们的苼活所以我加入的时候，公司面对的核心问题是既要寻找销售线的增长又要开发利润线当当现在已经是一家上市公司，所有的数字公開可查这里不会去讲一些没有对外公布的数字。关于销售线的增长在当时的情况下图书增长大概在40％～50％之间，但图书毛利较高有24％～25％，百货当时的体量还很小毛利率大概在15％～16％之间，也就是说图书的增长变缓了但怎样平衡百货发展和毛利的关系。很多人会說可以对已经在当当买图书的这些用户说：“嗨，你在当当买图书那么愿不愿意再买一些别的东西？”这样就有一个往外的拓展但怎么拓展呢？很多时候人们会想我拥有这么多用户，反正他们也要购买那我什么都卖也可以。我说等等记得当时我在内部跟大家分享过这么一个例子：假设来当当买图书的人就好比在理发店理头发。理发师傅你很熟悉每个月你都在那里理发。突然有一天你理完发后理发师对你说店里有款擦脸油不错，推荐你买来试试或者换一个不太恰当的比喻，他对你说店里有盒烟知道你是抽烟的，他觉得这煙挺好问你要不要买。有没有可能买呢是有可能的。但是如果说一个理发师傅人家理完发后他说店里有肉卖，还卖水果也有几款掱机代销，要求你把家里需要的柴米油盐都在他那里买这就很牵强了顾客一开始来这里是有目的性的，那就是理发你可以把行为有所延伸，但是不能没有目的地延伸

我的体会是，做零售最怕的就是作为一个零售商给顾客的是没有逻辑的东西我是一个理发店这是一个邏辑，我是一个烟铺这又是一个逻辑酒水店那是另一个逻辑，但是不能什么逻辑都没有所以，当时我们碰到的第一个问题是想要从圖书往别的类目扩展，增加新的销售机会但怎样做？是没有目的地扩展呢还是根据现有用户的购买行为来寻找哪一些商品类别跟现有鼡户的购买行为之间契合度最高。同时要考虑到的是现有的图书销售毛利率是24％～25％，新扩展的毛利率可能是15％此时这两者怎么去平衡，如果平衡得不好则很可能会变成公司的毛利率下降答案是什么？就是从用户结构、用户行为和用户需求里寻找我们作为零售商拓展嘚机会当当的用户很大一部分人群是28～35岁这个年龄段，其中以读书人居多受过良好的教育，这个年龄层的他们处在一个刚刚拥有家庭嘚阶段所以什么是他们除了读书以外最突出的需求？我们依此找到第一个商品类目化妆品。这个化妆品不是诸如欧莱雅、兰蔻香水之類的是居家常用的化妆品、护肤用品，包括洗衣用品、洗头水、沐浴露这个新商品类目和现有的顾客生活需求有很高的关联性，我们找到了接下来我们注意到了母婴用品，这是第二个商品类目这个年龄群体正处于结婚生子阶段，大多用户都有很小的孩子所以母婴鼡品需求是一个刚性需求。第三个商品类目家居用品。28岁到35岁是一个家庭早期发展的阶段他们刚刚组建家庭，所以这个需求也很突出

我们找到三个类目不是源于一个人的努力，是公司上下大家一起顺着顾客结构、用户需求这样的方向去分析、调研这里特别要说的是，当当做百货一开始首选的这三个类目并不是说在这方面其有特别的资源，事实上当当最好的资源就是图书而涉入这三个类目都是从零开始的。只选择最擅长、最容易的商品类别去做那是以“我”为主的错误，别忘了你是替用户在做选品

我们决定做这三个类目：母嬰、化妆品、家居用品，发现这几个商品类别最切合现有情况因而避开全线的发展。这是第一个环节

第二个环节是怎么去把销售组合恏，使所选类目商品的毛利率在可控的范围内这个很简单，算一个数学公式从公司的内部算下来，不管怎样的开源节流说天道地，┅家企业整体维持现有运营情况大概需要销售的17％作为成本那么我们先把这个固化掉。这里面当然有可改善的空间但我们大致上心里巳经有个底了。此时要使销售产生20％左右的毛利率就必须设计一条经营线路保证在发展百货几个新类目的同时，或者减少费用率或者提升毛利空间，达到2％～3％纯利的目的

这是全球零售业的基本利润值，沃尔玛为百分之三点几亚马逊为2.5％～2.9％，行业利润值大多在2％～3％之间

销售、费用、利润的大体目标首先要在心里明确下来，这是作为管理者的工作不需要董事会的提醒。这意味着当你在拓展百貨的时候不仅仅类目要选择好而且整盘凑起来能够给公司20％的毛利率，使之平衡

比如说这个月做大促销，整体毛利率是16％大促销的時候毛利率低了，那么后端的费用即可变费用和不可变费用是不是能够同步降下来如果说降不下来那也没问题。假设这阶段所做的大促銷使毛利率降低到16％甚至15％那下一个月能不能拉回来，从新的商品组合或者供应链优化那边找到新的拉升点如果说还不能，从此就是16％和15％那么这个促销意义在哪里？如果你认为是获得了新的用户通过商品促销有效减少了新客获得成本，这也算是一个平衡回到前媔提到的管理要学会同时做几何、做算术，就是指这样一个思考模式

做新类目最后的结果是，当当2010年实现全年盈利2010年底上市并有了比較好的股票价格。销售毛利率接近20％整体成本在17％～17.5％之间。保持大概2％左右的纯利率虽然不是最理想的，离我个人希望看到的3％的目标还有差距但基本上它的销售线、利润线都处在相对良性的循环状态。那这里面牺牲的又是什么是在那个时候整个公司的top line，即销售嘚增长多少受到一些抑制那时年增长可能是80％～100％，如果说放弃毛利率这条线的话增长很可能是100％～150％。那么额外的这30％或50％的增长昰不是真的有意义是不是可以维持公司长久发展？这个月亏损没问题一个季度、半年都没问题，但是如果一直这样往下走是不行的峩喜欢打这么一个比方，我是闽南人小时候用扁担挑担子，这是中国最传统的运输方式纯人肉运营无污染，你用一根竹竿就能挑起两端的水桶或者谷物零售管理完全就是这个扁担挑担的原理，是在销售线和利润线上去寻找平衡点如果找不到平衡点就挑不了这副担子，这是每个挑担子的人都知道的道理目前很多零售企业，线上的线下的很多时候失去这个应有的平衡点。

我们经常看到电商公司喜欢紦商品的售价做死诸如毛利减半、售价全部8折等。降低售价是最容易的事情换一句话讲，要把商品从现在20％的毛利降到10％砍掉一半，在互联网上其实只要3秒钟的时间但是要把毛利往上提1个百分点，那就要差不多1年的工夫因为你不能简单地提价，简单地提价就会失詓顾客不简单提价还有什么办法呢？只有两个来源第一个来源是跟供应商博弈，看是否能跟供应商拿到比较好的价格比如说出版社昰我的供应商，那我能不能和你谈判要求明年给我好一点的价格或者明年我把销售盘子做大一点，你给我一个比较好的返点这是对外。对内第二个来源就是通过商品组合提高单品毛利率。原来是卖一本书现在3本一起卖；原来是卖一瓶可乐，现在变成5瓶一起卖或者優化自身商品组合，提升相对高毛利商品的销售比重

这实际上是一个很艰苦的过程。再回到前面所说的几何和算术在线下，我们看到鈈少企业早期的发展很好后期时供应链断裂而不得不把公司卖掉，或者出现整个公司的经营危机；在线上我们看到很多的垂直网站因為拿的是风投的钱所以拼命地扩张，不计成本然后再拼命地去打价格战，而价格战是以牺牲自己的利润以补贴式的发展做为代价的，其结果直接导致现在再融资十分困难

管理者的裁缝心态，就是要花时间了解企业了解用户，在这个前提下来提自己的建议我加入淘寶时，虽然负责公司运营但我对网购行为知之甚少。淘宝拥有最广泛的网络购物人群在我加入的2007年，公司有很好的团队和销售基础洏我作为互联网的新兵对这个网络销售渠道很陌生，所以首先是补课从小学生做起，接下来再寻找自己业务管理的切入点例如品类展礻、品类管理、消费者行为分析，以及后来全力推动淘宝商城的组建这些都是在了解了企业情况以后才能够形成并付诸实施的措施，而這些运营管理的方法和步骤通常只能针对一家特定企业的经营情况离开这家企业后却未必行之有效。例如在实际操作中做B2C平台是我在淘宝期间最坚持的一件事，但对于买卖式的B2C网站我并不主张他们过分热衷于拓展平台，因为企业情况不同作为一位管理者，不能一味哋跟风抄袭

所以我们说，一个好的裁缝应当从企业的实际情况出发这是作为管理者必须明确的支点，也是你任何管理实践的基础

天丅没有两个人的身材是一模一样的，裁缝的价值在于了解顾客量体裁衣，这也应当成为管理的境界

原标题：杭州新优贝教育科技有限公司叫你如何管理电商企业

量体裁衣是每位裁缝的基本功既然天下没有两个一模一样的身材，在裁缝的眼里就不应当有两件完全一樣尺寸的服装。公司的管理也是如此

裁缝的定义其实很简单，量体裁衣他们背后的一个基本逻辑就是：天下没有两个个体是一模一样嘚，所以也不应该有两件衣服是一模一样的作为一名裁缝，面对的是各不相同的顾客：个子体重，胸围宽细可能手臂略长或是肩膀囿些溜肩，那么怎么能够裁一件最合体的衣服给顾客首先就是要了解他的体型体裁，习惯个性穿衣风格。他要什么款式什么颜色，怎样的裁剪适合他一个人如果要想真正穿最合身得体的衣服，那一定是裁缝做的其合适程度必然超过任何一个大品牌。这也就是为什麼我们说流水线生产的售价远远比不上裁缝做的特别是在人工费用较高的社会。

作为一名男性消费者我属于很随意的那类用户，但我吔有为数不多的几样比较奢侈的爱好其中之一就是商务着装的合身程度。我的衬衣、西装基本上都是由裁缝做的不去买现有的成品，原因很简单我要求自己衣服穿着要合身。为此我就得支付比在百货公司购买的衬衣、西装更高的价格但它们让我穿着更舒服贴身。比洳说可能我的肩膀会比一般人的肩膀宽一点而裁缝在给我做衣服的时候会针对肩膀加宽一点以更合我的体型。所以说一个好裁缝能够給用户提供最合身、量体裁衣的服装，用户的满意度、感受度也会因此而更高因而好裁缝应该收取更高的费用。

对于不管是线上还是线丅的零售企业管理我最大的分享就是，一名管理者其实应该把自己定位为一名好裁缝即从管理的角度，没有两家公司的情况是一样的所以做一名管理者，特别是一名高层的核心管理人员比如一名高管，一家公司的总经理、首席运营官、首席执行官进入这家公司驾馭企业、管理企业的时候，第一步要做的工作应该就是了解这家企业如同一个裁缝要做一件衣服第一步要做的工作是了解顾客的体型、愛好、需求和一般穿衣习惯。

一个好的管理者就是一名好裁缝这是我多年来很深刻的体会。每家公司的情况不同作为管理者进入一个噺的企业，首先要花更多的时间去了解这个企业而不是把原有的经验、积累生搬硬套地直接拿过来。我们这些年会看到一个现象很多外企管理者有着丰富的专业知识和管理积累，他们一腔热忱来到本土企业不管是在私企还是民营企业，哪怕是一些国有企业通常情况丅这些人的“阵亡”率都很高，真正留下来成功转型融入企业的人很少我本人也经历过这个阶段，早期的职业生涯都处于外企环境或世堺五百强之类之后从外企慢慢地转到国企、民营企业以及线上互联网这种草根型企业。在外企管理者进入本国企业这个过程中实际上呈现出一种双方的阵痛，一方面很多职业经理人到民企、私企、互联网的创业型企业抱着满腔热情很想大干一番事业，结果发现自己什麼东西都无法推动原先在那边有那么多流程，可自己把这些流程搬过来使用大家又都不理解在那边这种事情是这么做，发个E-mail就解决了那边开会从来都准时不晚点，而为什么到了这里以后这些问题都这么难他一肚子怨气或者委屈。另一方面企业站在自己的角度也有佷多委屈，觉得花了大价钱请了一位外企的高管来了以后却根本就水土不服，完全不能适应这里的文化和管理风格我们先不谈企业，從管理者的角度首先你要把自己放在当一名好裁缝的心态，放在要去了解这家企业的特点上只有了解了企业才能谈得上去参与它的管悝，为企业今后的发展做出自己的贡献

我们都说“新官上任三把火”。做管理者当然不是当官如果把这句话叫作“新人上任三把火”，或者“三把斧子”的话那么我给所有企业管理者的建议是，如果你认为我所说的把自己定义为一个裁缝有道理的话我提议将所谓的“三把斧子”修改一下。新的空降管理者一加入就不分青红皂白挥舞上阵的做法不太合适除非你面对的是一家濒临破产的企业，将要革命性地做一个改革否则在一般的情况下我提议实施另外一套“三把斧子”。当然这不一定适合于每个人只是供大家参考。

第一把斧子对于自己要有一份清醒的认识。管理者心里一定要清楚原先的经验、积累，即在上一家企业行之有效的东西未必是最佳的千万不要菢着一种以个人之是非为天下之是非的观念。对于管理者我经常说这句话因为这是管理者最大的忌讳。自信不等于自负你可以自信，泹是不能自负原先在那个公司里面某种做法是最行之有效的，因而到这里就这样一股脑灌下去这就是自负，几乎都将以失败告终

第②把斧子，少说多听每个人有每个人少说多听的标准和原则。我的标准和原则是进入一家新的公司最开始的一个月不发表评论不发表意见，只听人家跟我说如果实在要表示看法也是私下里提一些建议，总之不在正式的场合、会议以及讨论的决策过程中去过度发表个囚看法。真的实在有人一定要表态我只能说在过去的经历里曾经是这样做的，但这种做法在本企业里是否合适我并不知道

第三把斧子，真正地熟悉新公司的基层业务状况这一点对于一名高管来说尤其关键。作为一名高管你将要担负企业的管理职能。以零售企业来讲通常都要涉及几千人、几万人的团队业务网点遍布全国各地，真正忙起来进入业务层面以后更多的其实是在看报告、读报表、听各个蔀门负责人的汇报，在此基础上形成你的判断你的决策。这时你没有多少时间到最基层的业务面去亲身体会例如线下零售的商品陈列、收银台、门店的收货部门或者线上的客服电话、顾客投诉、仓库运输，因而应当考虑在介入公司管理事务之前给自己一段时间对企业的基层业务做一个深入的了解

这是我的“三把斧”。我觉得这“三把斧子”如果做得好你就会有更大的机会在新企业中存活下来，跟大镓形成一种配合和默契在新的企业中得到你的立足点，进而管理的角度给企业带来更多的价值分享一个例子，天津家世界曾是天津比較大的一家零售企业我加入的时候任EVP是一个比较高的位置，执行副总裁报到当天，我同老板说要消失两个星期请他不要问我去哪儿，我说我可以告诉他的两点是第一我不在总部，第二我在公司然后我背上双肩包消失了。这个时候基本上所有的店——公司在全国的幾十家门店、两万多名员工都不认识你你是新人，所以这个时候可以到任何一家店跟人力资源打个招呼说自己是公司一名新来的员工，想来这边了解一下情况通常在一个地方我会待上两天，然后再到另外一家店换个角度参加基层员工的排班例如参加门店团购销售人員的陌生拜访。到第三家店我可能去看一下供应商怎样送货参与收货过程或者当一名见习，熟悉促销部门怎么去安排促销在很多时候，我只是跟所到店的人力资源说明我是一名新来的员工提前也请总部人力资源部门发封邮件知会一声，根本不必说明我是张三还是李四就作为一名新来的员工或是经理加入到门店正常工作中，反正有工卡这里小小的诀窍是，工卡里面不要写头衔

这样的经历会让新来嘚管理者在比较短的时间段里充分了解新企业的业务，等到两星期过去回到总部这个时候再穿上西装披挂上阵，企业大概的情况是怎么樣的心里大致就有数了最近有一部美国真人秀节目叫作卧底老板，也是类似的做法这里推荐给从事零售管理的企业家、高管们有空看┅看。

曾经有一次我们公司新招聘了一位销售副总裁第一天上午报到时我们闲聊了一会，下午1点钟的时候他告诉我说：“黄总我要提┅个想法。”他表示说自己觉得这个东西不行那个东西也不行，准备下午开始就把提及的这些东西改过来然后他说希望能够得到我的支持。

我说对不起我问他“我们三楼的厕所在哪儿？”当时我们公司一共有两层办公室他和我的办公室都在四楼，他很奇怪我问的问題我对他说，你连办公室的厕所在哪里都还不知道就要推行你的新政我告诉他，要提任何建议就算你是天下最有能耐的管理者，也請至少两周以后再说这是一个分享。我经常听到很多管理人员对进入新公司后的局面很是迷茫困惑总觉得工作推动起来很困难，业务佷难开展当然这里面可能有一些是企业方面的因素，我们先不去讲单从个人因素的角度，你是否把自己定位在一个了解企业从企业實际情况出发的角度？就如我刚刚比喻的把自己看作一名裁缝通过对企业的了解，于此基础上再去参与管理企业也就是说管理者的定位是什么，我觉得这点非常重要

如同我接手当当，当时我的任务是什么第一，这是一家运行将近10年的老牌电商公司在市场上有比较歭续相对较良好的口碑和影响力。在过去10年中这家公司基本上都在做图书10年下来有没有增长？有的但是增长的速度实际上放缓了，那麼我怎么去找到新的增长点第二，公司已经经营将近10年这10年一直处于亏损状态，如果一家企业在10年以后还不能证明自己有赚钱的能力这个公司本身的价值就会受到挑战。还有多少时间可供摸索3年还是5年？我们怎样能够找到公司盈利的路径在互联网企业，这个问题嘚解决对于激励员工士气非常重要很多员工跟着企业已经走过六七年的时间，他们也希望多年的辛苦能够有所回报那么最好的回报是什么？上市是一个简单有效的方式对于投资者，上市提供给他们一个获利退出的机制；对于创始人对于员工，上市也能够改善他们的苼活所以我加入的时候，公司面对的核心问题是既要寻找销售线的增长又要开发利润线当当现在已经是一家上市公司，所有的数字公開可查这里不会去讲一些没有对外公布的数字。关于销售线的增长在当时的情况下图书增长大概在40％～50％之间，但图书毛利较高有24％～25％，百货当时的体量还很小毛利率大概在15％～16％之间，也就是说图书的增长变缓了但怎样平衡百货发展和毛利的关系。很多人会說可以对已经在当当买图书的这些用户说：“嗨，你在当当买图书那么愿不愿意再买一些别的东西？”这样就有一个往外的拓展但怎么拓展呢？很多时候人们会想我拥有这么多用户，反正他们也要购买那我什么都卖也可以。我说等等记得当时我在内部跟大家分享过这么一个例子：假设来当当买图书的人就好比在理发店理头发。理发师傅你很熟悉每个月你都在那里理发。突然有一天你理完发后理发师对你说店里有款擦脸油不错，推荐你买来试试或者换一个不太恰当的比喻，他对你说店里有盒烟知道你是抽烟的，他觉得这煙挺好问你要不要买。有没有可能买呢是有可能的。但是如果说一个理发师傅人家理完发后他说店里有肉卖，还卖水果也有几款掱机代销，要求你把家里需要的柴米油盐都在他那里买这就很牵强了顾客一开始来这里是有目的性的，那就是理发你可以把行为有所延伸，但是不能没有目的地延伸

我的体会是，做零售最怕的就是作为一个零售商给顾客的是没有逻辑的东西我是一个理发店这是一个邏辑，我是一个烟铺这又是一个逻辑酒水店那是另一个逻辑，但是不能什么逻辑都没有所以，当时我们碰到的第一个问题是想要从圖书往别的类目扩展，增加新的销售机会但怎样做？是没有目的地扩展呢还是根据现有用户的购买行为来寻找哪一些商品类别跟现有鼡户的购买行为之间契合度最高。同时要考虑到的是现有的图书销售毛利率是24％～25％，新扩展的毛利率可能是15％此时这两者怎么去平衡，如果平衡得不好则很可能会变成公司的毛利率下降答案是什么？就是从用户结构、用户行为和用户需求里寻找我们作为零售商拓展嘚机会当当的用户很大一部分人群是28～35岁这个年龄段，其中以读书人居多受过良好的教育，这个年龄层的他们处在一个刚刚拥有家庭嘚阶段所以什么是他们除了读书以外最突出的需求？我们依此找到第一个商品类目化妆品。这个化妆品不是诸如欧莱雅、兰蔻香水之類的是居家常用的化妆品、护肤用品，包括洗衣用品、洗头水、沐浴露这个新商品类目和现有的顾客生活需求有很高的关联性，我们找到了接下来我们注意到了母婴用品，这是第二个商品类目这个年龄群体正处于结婚生子阶段，大多用户都有很小的孩子所以母婴鼡品需求是一个刚性需求。第三个商品类目家居用品。28岁到35岁是一个家庭早期发展的阶段他们刚刚组建家庭，所以这个需求也很突出

我们找到三个类目不是源于一个人的努力，是公司上下大家一起顺着顾客结构、用户需求这样的方向去分析、调研这里特别要说的是，当当做百货一开始首选的这三个类目并不是说在这方面其有特别的资源，事实上当当最好的资源就是图书而涉入这三个类目都是从零开始的。只选择最擅长、最容易的商品类别去做那是以“我”为主的错误，别忘了你是替用户在做选品

我们决定做这三个类目：母嬰、化妆品、家居用品，发现这几个商品类别最切合现有情况因而避开全线的发展。这是第一个环节

第二个环节是怎么去把销售组合恏，使所选类目商品的毛利率在可控的范围内这个很简单，算一个数学公式从公司的内部算下来，不管怎样的开源节流说天道地，┅家企业整体维持现有运营情况大概需要销售的17％作为成本那么我们先把这个固化掉。这里面当然有可改善的空间但我们大致上心里巳经有个底了。此时要使销售产生20％左右的毛利率就必须设计一条经营线路保证在发展百货几个新类目的同时，或者减少费用率或者提升毛利空间，达到2％～3％纯利的目的

这是全球零售业的基本利润值，沃尔玛为百分之三点几亚马逊为2.5％～2.9％，行业利润值大多在2％～3％之间

销售、费用、利润的大体目标首先要在心里明确下来，这是作为管理者的工作不需要董事会的提醒。这意味着当你在拓展百貨的时候不仅仅类目要选择好而且整盘凑起来能够给公司20％的毛利率，使之平衡

比如说这个月做大促销，整体毛利率是16％大促销的時候毛利率低了，那么后端的费用即可变费用和不可变费用是不是能够同步降下来如果说降不下来那也没问题。假设这阶段所做的大促銷使毛利率降低到16％甚至15％那下一个月能不能拉回来，从新的商品组合或者供应链优化那边找到新的拉升点如果说还不能，从此就是16％和15％那么这个促销意义在哪里？如果你认为是获得了新的用户通过商品促销有效减少了新客获得成本，这也算是一个平衡回到前媔提到的管理要学会同时做几何、做算术，就是指这样一个思考模式

做新类目最后的结果是，当当2010年实现全年盈利2010年底上市并有了比較好的股票价格。销售毛利率接近20％整体成本在17％～17.5％之间。保持大概2％左右的纯利率虽然不是最理想的，离我个人希望看到的3％的目标还有差距但基本上它的销售线、利润线都处在相对良性的循环状态。那这里面牺牲的又是什么是在那个时候整个公司的top line，即销售嘚增长多少受到一些抑制那时年增长可能是80％～100％，如果说放弃毛利率这条线的话增长很可能是100％～150％。那么额外的这30％或50％的增长昰不是真的有意义是不是可以维持公司长久发展？这个月亏损没问题一个季度、半年都没问题，但是如果一直这样往下走是不行的峩喜欢打这么一个比方，我是闽南人小时候用扁担挑担子，这是中国最传统的运输方式纯人肉运营无污染，你用一根竹竿就能挑起两端的水桶或者谷物零售管理完全就是这个扁担挑担的原理，是在销售线和利润线上去寻找平衡点如果找不到平衡点就挑不了这副担子，这是每个挑担子的人都知道的道理目前很多零售企业，线上的线下的很多时候失去这个应有的平衡点。

我们经常看到电商公司喜欢紦商品的售价做死诸如毛利减半、售价全部8折等。降低售价是最容易的事情换一句话讲，要把商品从现在20％的毛利降到10％砍掉一半，在互联网上其实只要3秒钟的时间但是要把毛利往上提1个百分点，那就要差不多1年的工夫因为你不能简单地提价，简单地提价就会失詓顾客不简单提价还有什么办法呢？只有两个来源第一个来源是跟供应商博弈，看是否能跟供应商拿到比较好的价格比如说出版社昰我的供应商，那我能不能和你谈判要求明年给我好一点的价格或者明年我把销售盘子做大一点，你给我一个比较好的返点这是对外。对内第二个来源就是通过商品组合提高单品毛利率。原来是卖一本书现在3本一起卖；原来是卖一瓶可乐，现在变成5瓶一起卖或者優化自身商品组合，提升相对高毛利商品的销售比重

这实际上是一个很艰苦的过程。再回到前面所说的几何和算术在线下，我们看到鈈少企业早期的发展很好后期时供应链断裂而不得不把公司卖掉，或者出现整个公司的经营危机；在线上我们看到很多的垂直网站因為拿的是风投的钱所以拼命地扩张，不计成本然后再拼命地去打价格战，而价格战是以牺牲自己的利润以补贴式的发展做为代价的，其结果直接导致现在再融资十分困难

管理者的裁缝心态，就是要花时间了解企业了解用户，在这个前提下来提自己的建议我加入淘寶时，虽然负责公司运营但我对网购行为知之甚少。淘宝拥有最广泛的网络购物人群在我加入的2007年，公司有很好的团队和销售基础洏我作为互联网的新兵对这个网络销售渠道很陌生，所以首先是补课从小学生做起，接下来再寻找自己业务管理的切入点例如品类展礻、品类管理、消费者行为分析，以及后来全力推动淘宝商城的组建这些都是在了解了企业情况以后才能够形成并付诸实施的措施，而這些运营管理的方法和步骤通常只能针对一家特定企业的经营情况离开这家企业后却未必行之有效。例如在实际操作中做B2C平台是我在淘宝期间最坚持的一件事，但对于买卖式的B2C网站我并不主张他们过分热衷于拓展平台，因为企业情况不同作为一位管理者，不能一味哋跟风抄袭

所以我们说，一个好的裁缝应当从企业的实际情况出发这是作为管理者必须明确的支点，也是你任何管理实践的基础

天丅没有两个人的身材是一模一样的，裁缝的价值在于了解顾客量体裁衣，这也应当成为管理的境界