某校新任校长初到学校，看到卫生状况非常差，整个校园凌乱不堪。经过一段时间的调查，他发现有不少学生学习马虎，品行也较差；老师们也是各扫门前雪，扭不成一股劲。怎么办?思考了一段时间，也跟一些老师交换了意见，最后校长决定：从卫生工作抓起。
于是，在一次行政会议上，校长提出了工作思路。本以为不会有人反对，所以未加太多的说明。谁知，领导班子中有人当场就说：“学校的主要问题是教学上不去。抓工作，首先应是教学，而不是卫生。”虽然这样，大扫除的工作还是布置了，但大扫除过后，校长发现，很多老师、同学只是在例行公事，情况并没有根本改观。怎么办?他分析了一些老师与学生的意见和想法，深感自己把问题简单化了。于是，他拟定了一份校园环境整顿计划，并在行政会议及教师大会上说明了其缘由并加以强调，通过反复讨论，大家的想法逐步统一。最后，校长决定实施清洁卫生周计划。
一学期下来，学校的卫生工作取得了极大的改观，其他工作也得到了长足的进步。
1.学校以教学工作为主，新任校长却先抓清洁卫生工作，这样做合适吗?为什么?
2.分析卫生工作对学校全局工作的重要性。
3.请对校长在清洁卫生工作中的管理行为作出评价。
4.如何从学校实际出发，选择工作的突破口，推动全局工作?
5.同样是抓卫生工作，前后效果却是两样，试分析其缘由。
6.假如你是该校校长，下一步如何开展工作?
在案例中，新任校长把清洁卫生工作作为推动学校全局工作的突破口，我们可以从多个角度对校长的工作思路进行分析和评价。在实际工作中，有很多事情等着管理者来处理，但是由于管理者的时间和精力有限，不可能同时抓很多事情，因而必须作出抉择：先做什么，后做什么。不仅如此，有时为了突出重点，管理者会有意识地在一段时间内集中精力做一件事情。案例中有两个因素值得注意：新校长和薄弱学校。对一个新校长和一个薄弱学校来说，需要采取一些能够很快见到明显成效的措施，让教职工、家长看到校长的管理风格和能力，看到学校的变化，进而振奋精神。显然，抓卫生工作见效快、成效明显，而抓教学工作则要很久才能见到成效。
的确，教学是学校的中心工作，学校应该以教学为主，但这不是说其他工作无关紧要。学校管理的一般规律是一切从实际出发。总务工作服务于教学工作，它在学校工作中具有举足轻重的作用。学校不仅要抓教学这个中心环节，也要全面发展总务工作，为促进教学服务。如果学校环境太差，其他方面的工作解决不好，教学工作也无法进行。良好的环境可以振奋人心，提高师生的工作和学习效率。学校的中心环节是搞好教育、教学工作，任何严重影响学校教学的问题都要尽力解决。
案例中，新任校长的第一件事就是抓清洁卫生工作，引发了教师的争议。从学校实际情况来看，该校校园凌乱不堪已经影响到学生和教师的教学生活。在这种情况下，只有解决好卫生清洁工作，才能使教学工作步人正轨。同时，卫生工作也是重要的教育因素。通过卫生工作，可以使学生形成讲卫生、爱整洁、有秩序的习惯和品质。
在管理学上有一个公式：决策效果二决策质量X对决策的认可程度。意思是说，决策最终效果除了与决策的科学性有关外，还与决策的执行者对决策的认可程度密切相关。在学校管理的实际工作中，常常会出现这样的情况：作出决策的人往往不是决策的执行人，或者不是决策的唯一执行人。这种决策的最终效果并没有完全掌握在决策者手中，决策的执行者对决策的认可程度在很大程度上决定着决策的最终效果。在这种情况下，决策者需要想办法提升相关者对决策的认可度。在案例中，同样是抓卫生工作，前后效果却是两样，原因就是认可度不同。此外，后来的决策有了比较详细的落实计划，而前者没有。
从卫生工作本身来看，它贵在检查，并持之以恒。如果只有“大扫除”，只有临时突击，仍然不可能保持校园整洁。只有把卫生工作经常化、制度化，才会有一个整洁的环境。在案例中，抓卫生工作初始，校长用一天时间搞卫生清洁，并没有收到良好的效果，校园环境没有根本改观。由此，校长认识到卫生工作的特点，通过制订校园环境整顿计划，取得了比较好的成效。
在卫生工作取得一定成果后，校长如何开展下一步工作呢?我们知道，校长的职责是主持学校所有的工作，但是时间、精力、知识和能力又不允许校长样样都干，所以校长的领导主要是思想领导、组织领导。对于该案例，校长下一步的工作，要注意以下几个方面：一、要继续保持卫生工作的成果并不断推进，同时把工作重心转到教育教学上来；二、规划好学校的发展蓝图，并争取全体教职工的认可和承诺；三、健全和完善学校的组织体系，选拔合适的人才承担各级各类管理岗位；四、健全各项规章制度，打造规范高效的教育教学秩序。在具体工作中，校长围绕教学工作推动学校全局工作时，要讲究领导艺术，提高领导水平，包括要善于决断、善于用人、善于团结干部，善于运用时间等。这也需要校长带领学校领导班子不断进修提高。
这是一所有近40年历史的中学，1985年Z校长上任后，进行了大刀阔斧的改革，使老校焕发了青春，升学率不断提高，得到了社会和上级的肯定。此后，生源质量一年好于一年。学校一直以保证学生考入重点高中为总目标，在这条轨道上平稳运行。
1997年，市里进行初中招生制度的改革，实行小学毕业直接升入初中的办法。这一改革，使得该校生源质量明显下降，但未引起学校领导的特别注意。1998年春季，上级为发挥该校的办学优势和消灭薄弱学校，在征得Z校长的同意后，将附近的一所基础薄弱的学校并入了该校。当年秋季招收新生时，市里又作了进一步的改革——“电脑派位”。这样一来，该校新生的质量进一步下降，Z校长根据自己的经验和一些教师的建议，主张将学生按学习成绩分为重点班、普通班、提高班。
新学期开始不久，多年来从未有过的乱班、乱堂现象出现了；学生逃学、旷课现象也时有发生；来自不同小学的学生公开分成几派，在校外打群架，泡游戏厅……随着时间的推移，问题越来越严重。为应付这种局面，Z校长要求全体教师早来晚走，看住学生，学校中层干部则全天巡视。就这样，仍然是按下葫芦起来瓢。干部、教师疲于应付各种突发事件，教育质量继续滑坡。第二学期，有的家长托关系找到校长要求给孩子转学，社会上也纷纷议论：“这所学校不行了。”这是多年来从没有过的事情。直到这时，Z校长才感到问题严重，再不抓就有可能乱校了。（吴淑耀）
1.请列出你认为会影响学校办学质量的因素，并按因素的重要性进行排列。
2.学校管理者如何敏锐地发现组织内外环境的变化，并及时调整政策，以保证组织绩效?
3.如果你是校长，你将采取何种措施改变该校乱班、乱堂现象，重建学校的和谐气氛？
办学质量是很复杂的问题。如果把学校的办学质量理解为学校的加工能力，那么办学质量主要和学校的管理、师资、设施设备等有关。但是如果把质量理解为学生的学业成绩，那么生源质量就变得十分重要了，甚至是最为重要的因素。如果把办学质量理解为满足消费者要求的程度，影响办学质量的因素就更加复杂。目前社会、家长主要是根据学生的学业成绩（主要是中高考成绩）来衡量学校的办学质量，所以生源直接影响着学校的办学质量。随着招生政策的变化，学校的内外环境都发生了变化，学校如何重新确立自己的优势地位，应该从战略的高度来考虑。
战略是组织针对环境和自身条件所选择的长远发展对策，通常包括组织的长远目标、为实现这些目标所要采取的行动方案和指导资源获得、分配和使用的政策方案。它是组织计划的一种，有时又称为战略计划。战略计划的特点是：（1）全局性。战略回答的是组织全局性的问题，指导组织总的工作。（2）长期性。指向组织未来的长期运作，而不是短期行为。（3）纲要性。组织的战略通常是粗线条的、纲领性的。组织战略关注的重点是发展方向、工作重点。学校战略的作用在于为学校指明发展方向，为学校的一切工作提供前提，将组织的力量聚焦起来。
学校发展战略通常由四个要素构成，即学校使命、发展方针（指导思想）、发展目标和发展对策。它们之间是递进的关系。使命和方针是学校发展战略的理念和方向所在，它们为学校管理者提供了广阔的发展视野；发展目标和发展对策是学校发展的现实基础，它们为学校管理者提供了具体标准和方法。从使命到发展对策，越来越具体，操作性越来越强，但是视野越来越窄；从发展对策到使命，视野越来越宽，但是越来越抽象，操作性越来越低。一个完整的学校发展战略，这四个要素缺一不可。
发展对策（或称战略对策）就是实现发展方针、发展目标的具体策略。目前选择战略对策最成熟的技术是SWOT分析表。这个表通过交叉匹配的办法将学校的优势、劣势与环境中的机会、威胁有机结合起来，确定学校的战略对策，机会和威胁是指学校外部环境对学校的潜在影响。机会指的是外部环境中可以帮助学校达到渴求状态的因素。借助外部机会，学校可以得到更好的发展或突破性的成长。各种机会维持的时间是不同的：稍纵即逝的机会，来得快，去得也快，如不马上把握，过期作废；一段时间内起作用的机会，通常会维持一段时间，管理当局可以研究如何有效利用这一机会；长期起作用的机会，通常会维持数年，学校管理当局可以随时利用，最好是制订长远的计划加以利用。
威胁指的是外部环境中对学校发展或达到渴求状态有阻碍甚至危害的因素。这些因素不但阻碍组织的成长和发展，而且对正在进行的教学改革也有消极影响。威胁是有程度之分的：致命的威胁，关乎学校的生死存亡；重大的威胁，虽不致命，但对学校的发展影响很大；一般的威胁，对学校工作有一定的不良影响；次要的威胁，对学校的局部工作有轻微的不良影响。
应该注意的是，各种威胁对学校的影响不是一成不变的。对于某些学校是重大威胁，而对于另一些学校可能只是一般的威胁，甚至不是威胁。就是对于同一所学校，在不同时期，同一种威胁对学校工作的威胁程度也可能是不同的。
优势和劣势是指学校自身资源状况，包括财务状况、教学设施、设备和仪器、人力资源、学校的信息系统、学校规范化程度等。优势是指相对于竞争对手或同类学校而言自己与众不同的资源。优势是分层次的：超过当地平均水平的资源，超过大多数同类学校的资源，与众不同或超过所有同类学校的资源。劣势是指相对于竞争对手或同类学校而言自己存在明显弱点的资源。劣势也是分层次的：低于当地平均水平的资源，低于大多数竞争对手的资源，低于所有竞争对手的资源。
由此可见，优势和劣势是相对的，通常与学校选择的对比范围有关。对比范围可以是所在区、县，也可以是所在地、市，所在省、市，还可以是全目。对比的范围不同，学校的优势和劣势也会有所变化。当然，不能随便选择对比范围，要与本校业务和工作可以伸展的范围一致。选择的对比范围过大或过小都会造成优势或劣势的夸大，导致对学校优势和劣势的错误估计。
在SWOT分析表上有四种战略对策可供选择，如表5—1所示。
（1）WT战略对策：避开劣势和威胁，即通过克服劣势的办法来应对外部威胁，或不与威胁正面交锋。如在生源争夺比较激烈，而学校教学质量又不是很高时，可以通过减小招生规模，确保生源质量，或通过施行小班上课，确保教学质量。
（2）WO战略对策：借助机会克服劣势，即利用外部大好时机弥补自身不足。比如，尽管学校的教育教学条件不是很好，但在生源充足的情况下，可以通过提高招生要求，确保人学学生质量来弥补自身的不足。
（3）战略对策：借助优势战胜威胁。例如，在当地适龄学生人数减少，生源质量下降的情况下，教育教学条件好的学校可通过加强教育教学来确保教育质量。
（4）SO战略对策：借助优势利用机会，即把自身的优势和外部条件都发挥到最大限度。如在学校教师队伍素质较高，生源质量好的情况下，学校可以大胆尝试新的教育教学方式、教育教学技术和方法，将教育质量推向一个新高度。
上述每种战略对策都不是简单的单一战略对策，而是组合战略对策，包含着若干具体对策。同时，学校的优势和劣势是兼有的，而外界的威胁和机会也是并存的。学校需要根据各种情况制定出各种相应的对策。所以学校实际的战略对策覆盖了SWOT表的所有范围，即同时包括WT、WO、ST、SO四种战略对策。
由于生源质量下降，该校应该改变以前单纯追求升学的目标，面向全体学生，创造适合学生的教育，使每个学生都得到充分的发展。可以采取以下两个措施：一是面对差异，实施分类指导。学科教师可在备课、上课、布置作业、考试等方面顾及个体差异，让每个学生都得到成功的体验，增强自信心。学校可开设丰富多彩的活动课程，以弥补学科课堂教学难以照顾学生个别差异的缺陷，为每个学生发展兴趣、特长提供广阔的空间。二是针对初三学生的实际，实行分流教育。在学生和家长同意的基础上，学校开设普通班、音体美班和职业预备班。普通班是为知识基础比较好，打算读高中的学生而设的。音体美班是为有音、体、美特长的学生开设的，以帮助他们考入对口学校继续学习。职业预备班是为学习成绩较差的学生设立的。该班降低学科课程要求，为这些学生升人职高或岗前培训班作准备。
学校管理者要帮助教师树立以下三种意识：
一是注意过渡。教师应帮助初一新生尽快适应学习、交友、生活上的变化，在教学上要循序渐进，要特别注意教授学习方法。班主任还应特别注意建设班集体。
二是注意帮助学生了解自我和他人。教师要帮助学生了解自己现阶段的生理、心理特点，并能觉察自己及他人的情绪，分析产生这些情绪的原因，学会设身处地站在别人的立场上思考问题，理解别人的情感，并掌握调控情绪的适宜方法（如改变认知、放松训练、积极暗示等）。
三是注意运用多种教学方法，创设和谐、愉快的教学环境，使学生产生浓厚的学习兴趣。通过加强学科重要性和学习目的性的教育，引导学生对学习成绩进行积极归因，增强学生的学习动机等。
随着学校的发展，某校的硬件条件已不能适应办学需求，突出表现为校园环境需要改变，校舍需要更新，现代化的教学设备需要添置。
为了改善办学条件，校长组织老师开设英语特色、足球特色寄宿制班，并将部分闲置教室外租，用以筹集资金。利用筹措到的资金，学校建设了全塑胶操场，使得师生不用再顶着黄沙上操，也不用再因雨雪而停止体育活动。既有利于师生身体健康，又改变了校园环境，并使得周围居民所形容的“沙源”得到彻底的改变。学校为此花掉150万元。随后教委规定中小学必须开设计算机课，于是学校又装设了多功能厅，安置了多媒体展示柜，添置了一个装机50台的计算机教室，并给全校20个教学班和专用教室都配备了电视和电脑，还建立了主控室。随着校本课程的开发，学校还开设了机器人小组，装备了机器人教室和科技教室。为了配合英语教学，学校还设置了语音教室。
各种各样的基本建设，使得学校发生了翻天覆地的变化。无论是接受教委督导，还是退休教师回校参观以及外校参观，或者家长开放日，学校均受到了好评。但是这些基础设施建设也花费了相当多的资金。
与此同时，校长聘任了教育和教学两个副手，主抓教育和教学，带领教研组和全体教师进行软件建设。面对这样的变化，也有教师不满意，认为校长只重视硬件的改变，忽视了对青年教师的培养和学校的品牌建设与质量管理。学校硬件条件再好，教育、教学质量上不去，恐怕就会陷入危机。甚至有人写信上告至上级机关（高彦）
1.你如何评价该校校长?请对案例作出相应分析。
2.如果你是该校校长，面对学校发展的现状，你将采取何种措施建设和发展学校?
3.对于教育教学和学校的硬件建设，校长应如何取得二者发展的平衡?
4.如果你是该校校长，面对教师的不满，你将采取何种措施?
5.结合案例，试对校长的职责进行讨论和分析。
随着经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，家长要求子女接受高质量学校教育的呼声越来越高。学生和家长对学校教育的期望不仅包括高质量的教学服务和高水平的师资队伍，也包括舒适的校园环境和先进的教学设施。在本案例中，校长面对学校硬件设施不能满足办学需求的矛盾，积极改善办学条件，这是一种满足顾客需求的办学思路。但如何把改善硬件条件和提高教育教学质量结合起来，成为校长需要认真思考的问题。
在讨论案例之前，我们需要明确学校总务工作和教学工作之间的关系。改善校园环境和教学设备等基础设施，是学校总务工作的重要内容。如果教学设备和条件不准备好，教学工作就无法有效进行。做好总务工作是办好学校的重要条件。而教学工作是学校的中心工作，是学校工作中最经常、最大量和最基本的工作。以教学为主，是办好学校的基本规律之一。学校领导干部必须把大部分时间和精力用于管好教育教学工作。学校总务工作管理的一项重要原则就是为教学服务。学校硬件建设的目的就是服务于教学工作，为教学工作创造良好的环境，提供必要的物质条件。
在案例中，我们要讨论的核心问题是校长为改善办学条件所采取的措施是否合适，校长应如何取得学校硬件建设和软件建设之间的平衡。我们可以运用教育管理学的相关理论进行分析。校长面对学校硬件设施不能满足办学需求的现状，作了两方面的改善：改善校园环境，改善教室设备。教与学是艰苦的脑力劳动，需要有一个良好的环境。因此，学校应该努力把校园建设得雅致洁净，以利于教学工作的进行。
整洁的校容校貌是学校精神文明建设的一部分，它本身就有潜移默化的教育作用。而各种设备是教学工作所必需的物质条件。学校应尽可能地保证有教学工作所需要的各种设备，如教室的设备、实验室的设备、体育运动的设备等。这些教学设备都要根据需要与可能，尽量充实，以满足教学的需要。
在案例中，校长负责建了全塑胶操场，使校园环境得到改善；根据教委开设计算机课的规定添置了计算机教室；根据校本课程开发的需要，添置了科技教室；根据英语教学的需要，设置了语音教室。这些硬件建设都是围绕教学需要这个中心来安排的，适应了学校当前的办学需求，促进了教育教学的顺利开展。因此，从这个角度来讲，校长为适应办学需求所采取的硬件建设措施是恰当的。
但是教学工作是学校的中心工作。以教学为主，是办好学校的一条基本规律，是由学校工作的性质和任务决定的，因而校长要以主要精力抓好教学工作。以教学为主，这就要求学校各方面的工作都要为教学服务。硬件建设也不例外，也要为提高教学质量服务。教学这个中心工作是和学校其他工作联系在一起的，没有教学所需要的设施的配合，教学工作也搞不好。片面强调哪项工作，学校的中心工作都不可能搞好。
在案例中，校长花大力气整顿校容校貌，添置教学设施，重点在硬件建设方面，虽然在教学工作上聘任了两个副手，抓教学建设，却没有采取具体的措施对教育教学工作进行大力改善，因此引起了许多教师的不满。从这个角度讲，校长的工作有点顾此失彼。学校进行硬件建设和软件建设是否有先后次序，在某一段时间内是否要把其中一项放在重点位置，要根据学校的现实状况和需求进行权衡。但是教学工作是学校的中心工作，无论什么时候都不能放松对教学质量的建设和管理。在案例中，在学校硬件条件滞后的时期，环境和设施的改善是学校迫切需要解决的问题，但即使如此也仍然不能放松教育教学工作。必须使学校的硬件建设和软件建设相互协调，使硬件建设服务于软件建设。即使在学校进行硬件建设的攻坚阶段，也不能放松以教育教学为主的原则。
我们也可以从校长职责的角度对案例进行分析。根据《全国中小学校长任职条件和岗位要求》，中小学校长的主要职责为：全面贯彻国家的教育方针；领导和组织教学工作，德育、体育卫生、美育、劳动技术教育工作；领导总务工作；培养和提高教师；人事管理工作等。可以说，校长要对学校的工作全面负责。因此，校长不仅要抓学校的建设工作，也要抓教育教学工作。
关于学校教学建设方面的工作，校长也要充分地讲究领导艺术，要做到集权与分权相结合，实施授权管理，要鼓励学校其他领导和教师参与到学校的管理工作中来。在软件建设方面，要建立和健全教学管理系统，充分发挥有关机构的作用。教学副校长和教导主任是校长管理教学工作的主要助手。因此校长应认真挑选助手，充分信任和依靠助手。双方步调一致，配合默契，是管好教学的关键。在案例中，校长聘任了教育、教学两个助手，全力抓教育教学，带领全体教师改善教育质量，这种做法是可取的。
而在硬件建设方面，也要坚持勤俭办学的原则。我国教育经费有限，学校任何时候都应贯彻勤俭办学的原则。这不仅是财经上的需求，也是教育上的需要。要合理使用学校的人力、财力和物力：在经费使用上，要做到精打细算，少花钱，多办事；在基本建设中，要贯彻经济、实用的方针。教学上急需的设备、仪器，只要经费允许，该购置的就要购置，但要厉行节约，防止讲排场、讲气派等铺张浪费行为。
在案例中，我们还需要注意的一个重要问题，是校长在进行学校建设和管理的过程中必须注重领导方式和领导艺术，包括协调人际关系的技巧、授权的艺术等。一个成熟的领导者能自然、贴切地将行之有效的方式和方法融于自己的各项工作中，圆满完成学校的工作。案例中的校长进行硬件建设造成许多教师的不满，甚至有人写信向上级机关告状。校长如果能把这一时期学校建设的重点告知学校的广大教师，充分运用授权的艺术和协调人际关系的技巧，动员并鼓励教师参与到学校建设中来，并制定学校的发展规划和发展前景，同时抓教育质量和师资培养的工作，这一问题就可能避免。
S中学地处县城东部，周边是高密度的居民生活区。该地区居民多是蓝领阶层：下岗工人、菜农、进城民工、小商贩。
全校有3叩0多名学生（其中有1000多名来自农村的住宿生），200多名教职员工，是一个庞大的消费群体。学校周边也就成为小商小贩们的钟情之地。他们选择的是长不足30米、宽6米的校门口。在这个学生上学放学的唯一通道上，齐刷刷地摆出了30多个各式各样的饮食摊。沿街两边低矮破旧的店铺，多是针对学生而开设的饮食店、文具店、书店、录像厅……总之目标很明确，都是做学生和部分老师的生意。有人戏说“S学校养活了东关一条街”。
小商小贩占道，给学生和教职工进出校门带来了极大的不便。每天上学放学时，校门口喧嚣吵闹，拥挤不堪。由于过于拥挤，曾几次出现饮食摊被掀倒，学生被烫伤的事故。
为保证学校正常的教学秩序和学生安全，学校领导曾多次找到有关部门，要求依法治理校门口的无证经营现象。有关部门也采取了几次行动，但都收效甚微。城管、卫生、工商等执法人员一来，小商小贩们收摊就跑，执法人员一走，“营业”照样。无奈之下，学校领导出面，与当地居委会协调，由学校提供经费，请居委会帮忙维持秩序，以保证学生上学放学的安全。与此同时，学校还强行规定：任何学生都不准在校门口购买食品。为了执行这一规定，学校的行政领导们轮流值班监督，严重影响了正常工作。但是，种种努力都没有出现满意的结果。学生、教师违反规定购买零食的大有人在，小摊小贩照常早出晚归。校门口的饮食摊成了一道大杀风景的“风景线”。
于是，学校领导专门召开教职工大会，号召大家都来出主意，想办法，以解决这一难题。会上，有教师提议：应该依靠师生，从自我教育做起。会后，全校开展了大规模的“安全卫生自律活动”：以食品卫生安全知识教育为主题，以环境卫生保护为核心，将详实、具体的数据、图片等资料通过黑板报、墙报等展现给全体师生。学校多次召开教师会、家长会、主题班会，并成立了环保科研小组，由老师指导学生开展以卫生环保为主题的课题“研究”。参加活动的学生把通过“研究”得到的结果讲给其他同学听，并带领其他同学参观、动手实验，增强他们对卫生环保的认识。通过开展“安全卫生自律活动”，学生和老师们都了解到：校门口小商小贩出售的饮食中大部分卫生极差，细菌严重超标；如果每人每天扔一个塑料食品袋，不出半年，就将把学校淹没在白色垃圾中；学校的清洁环卫人员每天工作非常辛苦，等等。在此基础上，学校又进一步开展“勤工俭学爱心帮扶活动”，将卖可乐瓶、废报纸等的收入捐给贫困生。
通过这两个活动的开展，学生们懂得了卫生环保、勤俭节约的道理。结果，没有三令五申，也没有行政领导值班监督，学生开始自觉地抵制学校门口饮食摊上的零食。饮食摊自行解体，通道也变得畅通安全起来。（李启敏）
1.长期以来，校园周边的饮食摊点的治理一直是学校、家长、社会共同关注的问题。你对这一问题如何看待呢?
2.学校周边环境对于学生和老师的正常学习、工作有哪些影响?
3.对学校周边环境的治理应该从哪几个方面着手?
4.如果你是案例中的校长，你会采取哪些措施从根本上来解决问题?
5.对于“人本管理”，你怎么理解?这一思想在案例中得到了怎样的应用?
6.你怎么看待学校公共关系的处理?在案例中，学校公共关系的开展有何用处?
净化校园周边环境一直是学校管理者在实际工作中最头痛的问题之一。小商小贩既没有工商营业执照，也没有卫生许可证，从业人员的健康状况也没法得到保证，严重危害了学生的身体健康。不仅如此，由于饮食摊占道，堵塞交通，造成学生进出学校拥挤，容易发生人身安全事故。可是要治理校外饮食摊，学校没有行政执法权力，也没有相应的人力、物力、财力与小商小贩们打“运动战、持久战”；简单地制定约束学生行为的校园纪律，也只能短期治标，不能长远治本。而且学生因为畏惧纪律，必然躲避老师，千方百计偷偷地买零食，从而使诚信教育付诸东流。何况，学生可以不在校门口买零食，但其不良习惯在别的地方照样可以表现出来。
学校教育应该长久作用于人的心灵。要达到标本兼治的目的，就必须引导学生独立思考，作出自己的选择。案例中学校为取缔校门口的饮食摊多次采取行动，但都失败了。最后，该校变“堵”为“疏”，结果达到了目的。从这个案例中可以看出学校在管理中存在的问题：忽视了学校管理的主要对象。开始的时候有些本末倒置，把工作重点放在禁止摊贩营业上面。可是只要学生有需求，摊贩受到利益的驱使还是会想方设法地兜售产品，以至于学校的治理工作一直收效甚微。问题的根源在于学校忽视了管理的主要对象——学生，在策略上采取了非人本化的管理手段。
人本化的管理，是我国古已有之的管理思想。它是在研究人们心理和行为的基础上，采用非强制性方式，在人们心中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们的自觉行动。其功能重在协调、激励、互补、软控制。其实质是重视人的价值，强调被管理者的主体地位与人格尊严，倡导人的思想解放与个性张扬。“以人为本”的管理理念早已为多数管理者所熟悉，但在现实中却常常被忽视。
该校为了取缔学校门口的饮食摊，不准学生在校门口买零食，并对违反规定的学生进行处罚，却忽视了对学生好习惯的培养。处罚是治标的常用手段，很难从根本上解决问题。事实上，中小学生处于青春期，心理变化起伏很大，当他们每天经过五花八门的饮食摊时，要抵御其诱惑十分艰难。这一点，就是成年人也很难做到。即使学生知道要遵守学校纪律，但也只是对学校规定条文的理解，并没有从心理上接受为什么不准在校门口买零食的现实。
学校的“人本管理”最终要落实到学生身上。在净化校园周边环境的工作中，开始时管理者眼里只有校门口的饮食摊，忽视了管理主体的存在，将希望寄托在靠上级文件约束，靠有关单位行政干预和学校纪律的约束威力上，而忽视了学生这个主体，其效果不佳是必然的。
在学校的实际管理工作中，还有一个主体人群也是学校管理的重点。那就是学校的教师和员工。教职工的主体地位与人格尊严，应体现在学校管理的每一个环节中。相比而言，教职员工的思想觉悟、认知能力都远在学生之上。大多数教职员工不会故意在校门口买零食，但并不排除图方便省事或者为变换一下口味等偶尔购买一次。他们的“偶尔”对学生的影响实际上非常大——身教甚于言传，因为在学生心目中，老师是对的。
对于学校管理者而言，如果一味地维护领导者的权威，无视人的存在，最终可能导致教师用一种简单的方式，对抗管理者简单的管理。让教师感受到校园主人翁意识和责任感，是学校管理者的工作重点之一。在案例中，学校通过召开教职员工的“治理献策会”，让教职员工参与治理校园周边环境，除了激发出他们的主人翁意识和责任感外，还激发出了他们的主动精神和创造意识。同时，这也增强了学校管理的透明度，使他们对学校管理更具信任感和归属感，将学校领导与教职员工连成了一个整体。
与此同时，学校可以采取双管齐下的办法，一方面，从根本上对学生进行教育，另一方面，积极开展公共关系活动，来帮助更好地解决问题。学校领导开展公共关系活动既是适应市场经济发展的需要，也是实行校长负责制、进一步推进民主管理的要求，同时还是进行教育改革和加强学校自身建设的要求。事实证明，学校只有加强公关力度，才能创造“内求团结，外求发展”的局面，才能赢得公众的广泛信任和支持，才能尽快朝向名校目标迈进。
领导者公共关系的对象不言而喻是公众，即与学校这个主体利益相关并且相互影响的个人、群体或组织的总和。不同性质的学校，其公众的确定是不能一概而论的。学校公众一般具有相对性、动态性、多重性的特点。从公众构成因素来看，大体可分为六种类型：
1.学校内部公众。如果没有这个作为基础，外部公共关系活动就无法开展。
2.政府及所属教育行政部门公众。学校领导者能否摆正和协调好上下级关系，对解决各种人事问题、财经问题、管理问题等是至关重要的。
3.直接关系公众。这类公众主要包括学生家长和用人单位等群体。处理好这类关系是学校兴旺发达的具体标志。
4.社区公众。主要指学校所在地周围的居民和街道、派出所、医院、商店、工厂等。学校应该争取其支持和帮助。
同行公众。同类学校之间既是竞争关系，又是合作关系，他们的相互宣传往往具有特殊的效果。
新闻传播媒介公众。高明的领导者总是尽可能地加强与报刊、电台、电视台的联系。通过舆论树立学校形象是一条十分有效的途径。
在确定公关对象之后，要进一步制定公关目标。领导者的公关目标和学校的公关目标是一致的。学校公关目标一般由三部分构成：创造良好的社会公共环境，树立良好的学校形象，促进学校教育的整体发展。学校公关目标具有三方面功能：指导作用——学校公共目标规定了领导者和全体教职工的行动方向，具有行动纲领的作用。激励作用——明确、可行的公关目标能鼓舞人们的士气，激发人们的动机和工作的积极性。标准作用——公关目标可以作为评估工作绩效的衡量尺度或标准，能起到促进工作更加规范化和标准化的作用。
鉴于学校公关活动的多样性，以及公关追求目标的不同，在制定目标时可以进一步划分为长期、中期和短期目标。案例中的学校要解决校园门口环境治理问题，积极开展公关活动，取得有关部门的支持也是有必要的。学校没有行政执法权力，也没有相应的人力、物力、财力与小商小贩们打“运动战、持久战”，这些都要依靠一定的公关活动来获得。该校曾多次找到有关部门，要求依法治理校门口的无证经营现象，也与当地居委会协调，由学校提供经费，请居委会帮忙维持秩序，这些措施都是合理的。只是开始的时候，没有抓住学校管理工作的重点，忽视丁学生的人本教育。更加合理的方法应该是对学生进行教育的同时，辅助以上述措施。
C中学在当地非常有名， 已经连续四年升学率全市第一。为了更深入地推进学校改革和发展，经当地政府批准，学校开始进行办学体制改革。2002年A公司向该校投资3000万元入股，学校改制，成为国有民办学校，在全省范围内招生。随后，A公司采用了一系列管理企业的做法运作学校。
首先，A公司将自己的经营人才注入C中学，主要进行学校经营和成本核算，但不干涉具体教育教学过程。学校积极推行IS09000质量管理体系，并通过了IS09000质量体系认证。
第二件事是A公司积极开展学校营销和学校品牌建设活动，并委托B公司具体实施。A公司认为目前教育竞争越来越激烈，谁先把品牌塑造好，在未来3--5年内就可以坐收其利，成为市场的主导，否则就会被无情地淘汰。A公司还认为，从商业的角度来看，学校出卖的是教育服务。这种服务也可以当作一种商品来营销，企业常规的营销体系完全适用于学校的推广。
B公司进入学校后，与学生和教师分别进行座谈，以了解学校的情况。而后，他们具体做了以下几件事：(1)编写学校故事。B公司调查发现该校教师非常敬业，有许多感人的故事，他们就把这些写成故事汇编对外散发；学校建校40多年，有深厚的文化底蕴，许多该校出来的学生在中央任职，或成为大使级人物，该校还有个12岁的学生考进中科院的少年班，B公司便把这些有突出成就的学生筛选出来，编辑个人事迹对外发行。(2)对学校的办学模式和教学模式重新包装。如教学模式采用联读，国内两年，国外两年；对于考上北大、清华的学生，学校返还三年择校费；考不上大学免费复读一年等。(3)在当地媒体投放广告，并进行多渠道宣传，包括开展学生家长见面会等活动。
特别有意思的是，该校还参加了全省春季房展会，在房展会上进行招生和品牌宣传，并取得了意想不到的效果，吸引了一大批外地的家长和学生。
经过一系列的企业化运作，学校招生和经营都取得了很好的成绩。(程凤春)
1.工商企业与学校有哪些区别?这些区别是否必然决定学校管理与企业管理的不同?
2.用管企业的方式来运作学校与用传统的学校管理方式来运作学校，谁更有利于学校取得竞争优势?
3.用管企业的方式来运作学校，其利弊何在?
4.简要分析该校的品牌营销策略。
案例中的学校是一个比较特殊的学校，即企业出资进行改制，虽然还是学校，但实际上已经成为企业的一部分，而且成为企业营利的一部分。应该说该校已经不同于传统的不以营利为目的的学校了。尽管如此，这个案例仍然具有典型性，引发了我们的思考：企业的管理方式适合学校吗?
其实，现代管理学的绝大多数理论都是发端于工商企业的，然后逐渐应用到非营利组织并改进着非营利组织的管理和管理理论。当今学校管理学以及现实中指导学校管理实践的很多理论都是从企业管理理论中发展而来的，而且这种趋势还在加强。一些学校管理者时常抱怨：理论脱离实际，企业的管理学理论不适合学校组织。但是，该案例却让我们看到了企业管理方式应用于学校组织的巨大潜力。
用企业的方式运作学校在国外已有多年的历史，如美国的爱迪生学校集团。他们从事的具体业务是管理公立学校和学区，旨在提高美国的初等和中等教育水平。公立学校和学区以特许学校的方式加入爱迪生学校集团。他们则负责这些特许学校的运行、学区的管理等，同时开办各种课外辅导课程。同时，他们通过与办学质量较差的学校和学区签立合同，来帮助这些学校和学区提高学生的成绩。爱迪生学校集团是一家上市公司，讲求经济效益和成本核算。因此美国的教育界批评他们发展过于迅速，在上市之后，考虑得更多的是股东的利益，而非学生的利益。
其实，工商企业的管理方式不仅对于私营学校组织有用，对于普通的中小学也有借鉴意义。典型的工商管理模式是经营管理的方式。这种管理方式强调严谨的管理规则，甚至是标准化的管理，如IS09000质量管理体系，强调成本效益分析，强调应对竞争和快速变化，强调作出战略以应对复杂局面。当然，这种管理方式也是工商企业自身发展的一种结果。传统的学校是非营利的、缓慢变化的、相对封闭没有什么竞争的。这样的学校也造就了传统的学校管理这样一种简单的行政管理模式。这种管理方式不以营利为目的，以教学为主，以遵循教育规律为主，以经验为主。
但我们必须看到，今天的学校已经不同于传统学校。随着科学技术的高速发展，学校的技术含量越来越高，学校变得越来越复杂。当今技术和经济社会发展已经驶入了快车道，学校也被裹挟着进入了快速变化时代，学校升降的速度都明显加快。由于优质生源的稀缺以及教育资源的有限，学校之间的竞争日益激烈。那种应对缓慢变化、封闭状态、以教学为主的传统学校管理模式已经难以应付现代学校所面对的巨大挑战，必须引入经营的理念和操作模式。
当然，企业的经营管理方式也会给学校教育带来一些冲击，如过分重视经济效益而忽视社会效益，运用标准化的操作方式而忽视教育的个性需求等。这就需要在运用经营管理理念和方式时加以注意。
在案例中，学校还采取了品牌促销战略，这一点传统的学校也很少运用。传统的学校往往相信“好酒不怕巷子深”。从一般的角度来看，品牌是一个名称、概念、标记、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌价值是用户或消费者对品牌整体实力的全面心理反应，分为消费者的可感知情感利益和功能利益，它是与某一品牌相联系的品牌资产的总和。
品牌促销战略通常包括品牌定位和品牌促销实施两个方面。该校的品牌定位是：教育是一种服务，把学校建成国际化学校。该校的品牌促销手段有：广告促销——考上北大、清华，返还三年择校费，考不上大学免费复读一年等促销方式，以及在省会春季的房展会上进行招生和品牌宣传。产品组合——教学模式采用联读，国外两年，国内两年等，并改名和重新包装。服务提供——教师非常敬业，真正把学生当成自己的孩子，有许多感人的故事；学校升学率已经连续四年成为该市的第一名。整体经验——学校建校40多年，有深厚的文化底蕴，许多该校出来的学生在中央任职，或成为大使级人物；该校还有个12岁的学生考进中科院的少年班。同时，开展学生家长见面会等活动，增加交流渠道。
李校长今年35岁，当过班主任、年级组长，还做过三年的教导主任。半年前在一次调整领导班子时，他被任命为校长，主持一所有24个教学班的初中的工作。
李校长是一个很有特点的年轻校长，平时对自己要求严格，能够以身作则。他有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一心一意想把学校搞好。他精力充沛，能力强，做教师时，是地区有名的品牌教师，在教育教学上有自己的一套。上任以来，他保持了自己一贯的工作作风，兢兢业业，雷厉风行，真抓实干，希望经过自己的努力，使学校在短时间内有较大的变化。
一次，李校长检查教师备课笔记时，发现有些教师写得比较简略，反映不出课堂教学的安排和各教学环节的有机联系。他马上找到有关教师，指出问题，提出改进意见。并召开教学工作会议，明确提出备课的统一要求和备课笔记的写法。教师们没有说什么，因为李校长虽然只有35岁，但已经是高级教师，还当过市级先进，教学是内行。可这一决定却让主管教学的副校长很尴尬，因为他曾经在一次教研组长会议上讲过，对不同教师的备课笔记可以有不同的要求：青年教师尽可能写得详细一些，老教师可以写得简略一些。他要求教师把主要精力放在钻研教材教法、努力提高课堂教学质量上。因此，有的教师备课笔记写得比较简略。
还有一次，李校长到市里开了三天会，回校后看到总务主任正在指挥工人建自行车棚(这件事是由校务会议决定的)。李校长认为地点选择不好，应放在操场边的围墙附近。总务主任却认为，放在操场围墙边离办公楼太远，不利于教师上下班存取自行车。可是李校长还是坚持让总务主任把自行车棚地址改了。总务主任很不高兴，认为这纯属自己的管辖范围，校长不应该过分干涉。
期中考试前，几位教师向李校长反映，学校活动安排太多，牵扯了学生和教师过多精力，影响了教学。李校长认为反映得有道理，就建议政教处把一些活动推迟到期中考试以后。政教主任说：“工作计划是开学时制订的，再说教育教学同样重要。”李校长便说：“先把活动往后推，具体如何安排我们开会商量。”政教主任只好按校长的意思办。
一学期下来，学校领导班子其他几位成员的工作主动性明显下降，该自己做主的事也不再做主了，什么问题都来请示校长。教职工们看到其他领导都不管事，有什么问题就直接找到校长反映解决。结果弄得李校长手忙脚乱，焦头烂额。李校长也感到什么地方出了问题，陷入了沉思……
1.校长拥有学校的最终决策权，但这是不是说什么都必须由校长说了算呢?
2.分析李校长工作中的失误之处，并陈述你的理由。
3.如果你是李校长，你如何扭转目前的被动局面?
案例中的李校长有很多优点：对自己要求严格，能够以身作则；有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一心一意想把学校搞好；精力充沛，能力强；兢兢业业，雷厉风行，真抓实干。应该说，李校长是一位懂教育、敬业的校长。但是其管理知识和能力却严重不足，造成管理失误。
管理者们常常会面对一些问题，有些是自己发现的，有些是下级提交的，有些是上级交办的。但面对问题是一回事，要不要你自己来决策并处理又是另一回事。正确的人作错误的决策会导致决策失效，错误的人作正确的决策，同样会降低决策的效果，甚至也会导致决策失败。这里涉及的是决策极限，即该由谁作出决策的问题。
任何一个组织都会对权限进行划分，不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围。这就决定了不同管理者的不同决策范围和处理问题的权限。对本不该自己负责的问题作决策，超越自己的权限作决策，会破坏组织的运行秩序，影响甚至伤害他人的情绪；而对本该自己负责的问题，不去行使权力进行决策或采取推脱的战术，属于放弃责任，同样会给组织带来危害。如果把决策过程区分为方案设计和拍板定案两个环节，那么最能够体现决策权的是拍板定案环节。作为组织一定层面负责人的管理者，遇到问题不能坐视不理，但一定要清楚自己在各种决策中的地位。该自己决策的一定要拿主意，不该自己决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
按照决策权分散的程度，我们可以把决策分为个人决策、参与决策、委员会集体决策和民主决策。从决策的过程来看，个人决策是集方案设计和拍板于某人一身。任何组织都会对工作和责任进行分配，并落实到具体人员。
所以日常工作中遇到的问题，大多属于个人决策的范围。与参与决策、委员会集体决策和民主决策相比，个人决策应答问题的速度更快，时间上也更节省。参与决策只在方案设计环节实施分权。各级各类组织会作出规定，某些问题的决策需要事先征求群众的意见和建议，然后根据这些意见和建议，由某个人或某几个人拍板定案。参与的目的是尊重群众的参与权。参与能够提高群众对决策的接受程度和承诺水平，有利于决策的实施。
组织中有些问题的决策权是属于委员会的，而不是属于哪一个人的。在对这类问题进行决策时，通常要采取讨论、协商的方式。委员会中每个人的决策权都是平等的，尊重每个人的权力是确保决策有效的重要因素。要尽量通过协商达成共识，如果不能达成一致意见，应该尊重多数人的意见。当然，与个人决策相比，委员会集体决策有利于提高决策的质量，使选出的方案更合理。
比委员会制度更广泛分布权力的决策是民主决策。在这类决策中，每人每组织成员享有平等的决策权。各级各类组织都会作出规定，某些问题的决策，需要通过民主的方式进行，如职工福利、医疗保险等。这些问题通常与每个组织成员的切身利益直接相关，群众普遍接受对决策的效果影响极大，所以尊重每个组织成员的民主权利尤为重要。在对这些问题进行决策时，要广泛征求群众意见，追求普遍满意。必要时进行民主投票，按少数服从多数的原则进行决策。
对于学校的很多事务，校长拥有最终裁决权。但是从管理学的责权对等原则出发，权力在谁的手里，责任和义务就在谁的手里。由于一个人的精力、知识、能力有限，所以校长必然会把大量的责任和事情交给下属去承担和办理，因此把相应的权力也交给下属。为了不打乱下属的工作节奏和部署，上级不要轻易替下属作决定或者改变下属的决定。
这并不是说决策的权限神圣不可侵犯，组织中的每个人、每个部门都独守一隅，互不往来。实际上，在某些情况下，可以适当超越决策的权限：
(1)当他人的个人决策可能对你的工作有重要影响时，你可以通过提供建议方案的方式适当影响他人的个人决策，但是不能强加于人。高层管理者尤其要注意这一点，因为他们的位置决定他们的越权较少受到抵制。
(2)当自己的个人决策在执行中需要他人配合和承诺时，应该尽量吸收当事人参与决策，听取他们的意见和建议，在可能的条件下，照顾当事人的利益和要求。
(3)发生紧急事件时，如工厂失火、突发重大伤亡事故，如果具体负责人不在现场，或者出于稳妥、保险的考虑，由现场职位最高的管理者或者组织的高层管理者进行决策并组织实施。对于紧急事件发生时在现场，应该出面而没有出面解决危机的负责人，要追究领导责任。
(4)对一个无政府状态严重的组织进行治理的初期，高层管理者出于树立权威的考虑，可以对本该由参与决策甚至民主决策解决的问题，实行个人决策。
前两种情形，对于决策权限的超越，只是发生在决策的方案设计环节，在拍板定案环节依然维护原先的决策权限。也就是说，只是决策的参与权有所变化，而决策的根本权限并没有发生改变。后两种情形，决策的权限则发生了根本的变化。由此可见，在实际工作中是否可以超越决策的权限，超越到什么程度，需要具体情况具体分析。
这样看来，李校长的错误在于没有严格按照学校的分工来行使权力，结果下属无所适从，不得不事事请示，使得他疲于应付。要改变这种状况，李校长必须控制自己越权的冲动，鼓励和支持下属在自己的权限内作出决策。如果必须越权，也要注意越权的时机和程度。
某校张校长刚刚上任，经过一段时间对学校情况的考察和摸索，他决定从教学工作着手开展校长工作。张校长认为，一个不懂教学的校长是不可能树立威信的。自己过去在学校工作多年，熟悉教育教学工作，也有较多的教学管理经验，所以他很希望在教学管理方面显示自己的管理能力。
李副校长是该校主管教学的副校长，对教学业务不仅非常熟悉，而且很有研究，再加上多年做教务主任的经验，教学管理能力非常强。这样，在实际工作中，张校长经常插手教学工作。有时为了推行自己的主张而否定李副校长的正确主张，有时甚至把李副校长的一些成功经验说成自己的。
1.你认为张校长对校长的职责和权威的理解是否正确?为什么?
2.请结合校长自我管理的相关理论，探讨校长该如何履行职责，树立校长威信。
3.如果你是李副校长，在这种情况下，要如何做好教学副校长的工作?
作为校长，必须在师生中享有威信，才能／顷利地开展工作。作为校长，对于什么是威信，校长素质中哪些因素同威信关系最密切，怎样建立和巩固自己的威信等问题应有正确的认识。在案例中，张校长为了树立自己的威信，显示自己的管理能力，采取主抓教学的工作思路和方法。我们可以运用校长自我管理的相关理论对此进行分析。
首先，我们需要认识校长的地位。校长在学校的地位极为重要：他受国家的委托，对外代表学校，对内负责领导全校的教育、教学和行政管理工作。他既要对国家负责，又要对学生负责，要领导全体教职工担负起培养、教育青少年一代的重任。校长对学校影响的大小，取决于学校内部的领导体制。我国中小学实行校长负责制后，校长就是学校中举足轻重的人物，校长的工作对学校的发展起着关键作用。
该案例我们要讨论的核心问题是校长应该如何开展工作，以及校长应具备什么样的权威观。首先，我们需要了解校长的工作职责。校长应该做些什么工作，这是校长从就职第一天起就应该明确的。校长的工作不仅与工作态度、工作作风有关，也与工作职责密切相关。校长在学校管理方面的主要职责就是全面主持学校工作，包括领导和组织德育工作，教学工作，体育、卫生、美育、劳动教育工作，课外教育活动，以及总务工作等。教学工作是校长主持的重要工作之一。
其次，校长应该明确，校长的威信不是自封的，而是在日常工作中尽职尽责，逐步建立起来的，并且要从多方面加以修炼。校长树立威信时还必须明确，要树立领导集体的威信，不能只树立校长个人的威信。学校领导工作做得好，不只是校长一个人的作用，还有副校长、党支部书记、教导主任、总务主任等人的作用。从理论上来讲，作为学校最高领导者的校长，应该注意建立健全各项工作规范，形成稳定的教育教学秩序，应授权或分权，将常规事务交给他人处理，自己则把主要精力放在学校的大事和非常规事务上。
在案例中，张校长从教学工作人手开展学校工作。以某项工作为突破口借以推动全局工作这样一种工作思路是可取的，但是从哪里着手开展工作不能以校长的喜好与经验为标准，而应立足于学校管理的实际，从学校的根本问题出发来寻找工作的突破口。案例中，张校长只重视树立自己的个人威信，而忽视了学校领导集体的威信，忽视了学校领导工作的集体性。这种做法是不可取的。
我们还可以从校长的素质和权力方面对案例进行分析。一个学校的管理水平如何，主要取决于这个学校领导人员的水平和管理队伍的质量。这就涉及校长的素质问题。校长的素质是校长任职条件的基础，根据我国学校常规管理的实际，合格校长的基本素质包括思想素质、心理素质、知识素质、能力素质、身体素质等。这里特别强调能力素质，业务能力是能力素质的重要方面。学校以教学为主，教学是学校的中心工作。了解学校教育教学工作的特点，具有指导、培养教师和管理学生的实际能力，具备管理教育教学工作的能力，是校长管理学校的基本功。
另外，校长这样一种职位赋予校长一定的职位权。校长作为学校的最高管理者应该学会授权，把与教学有关的权力授予教学副校长，使其发挥自己的主观能动性，进行创造性的劳动。作为校长，要从一些烦琐小事中解脱出来，更多致力于学校改革，建立健全各种规范，把主要精力放在开拓创新上。因此，在案例中，校长抓教学工作，使学校工作的重心围绕在教学工作上。虽然他在教学方面有比较丰富的经验，但是也不能事必躬亲，把精力全部放在教学上。这就需要校长能够统筹全局，学会授权，把教学工作的权力授予教学副校长。这样既能调动教学副校长的积极性，又能使学校领导者集思广益，作出更合理的决策。
真正的领导者不一定自己的能力要比其他人强多少，重要的是善于出思路，会用人，这更有利于树立自己的威信。学校领导的过程就是一种用人的艺术创造过程。如何实施领导行为?在领导过程中既实现组织臼标又最大化地实现组织成员的个人目标，是学校领导树立权威，做好学校管理工作的关键。
从案例中我们可以看到，张校长在学校管理工作中特别注重个人能力的体现和自我价值的实现，没有把自己放在校长的职权地位上，才出现了校长和教学副校长工作的冲突。张校长应该明白学校的管理绝不是校长一个人的事，而是学校全体领导者齐抓共管的事。学校领导者之间并无实质性的工作冲突，而是各管其事，各司其职，共同协作，服务于学校管理的全局。
校长处于学校管理的顶层，不仅要关心学校的常规管理工作，更多的是要处理事关学校发展全局的重大工作。因而学校的常规管理主要依赖于学校的管理集体。从这个意义上说，校长应该明确，其他管理者承担了学校常规管理的主要任务，是主力军。学校领导集体应该是学校组织的核心，校长则是这个集体的带头人，应当充分发挥自己的地位作用，并善于发挥集体的作用。只有发动学校领导集体的力量，才能真正把学校管理抓好抓实，校长的权威也正是在学校的集体领导中得以建立和巩固的。因此，张校长可以对学校的教育教学工作全面负责，但也应该给予教学副校长充分的权力和信任，从而建立一个强有力的领导班子。
学校工作千头万绪，任何人都难以独立胜任，校长也不例外。校长应该通过领导集体分工合作，集体研究，集思广益，保证决策的科学性和学校工作目标的实现，以完成学校的管理任务。
通过案例我们可以看到，校长的权威是由多种因素构成的，不可能从诸多因素中找出一条就能建立起权威。校长要树立权威，不能只树校长个人的威信，还要树领导集体的权威。没有领导集体的权威也就不可能有校长的权威。
根据局里安排，贾校长被调到问题较多的第三中学当校长。局里对他能迅速改变这个学校的落后面貌寄予厚望。
到任不久，贾校长就对原有校纪校规加以研究，发现其中有不少不尽合理之处需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。最终贾校长选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他认为这条规定貌似公平，其买不然。因为干部们发现自己快要迟到了，就先去局里或商店兜一圈再来学校，有个堂而皇之的“因公晚来”的借口而免于受罚，教师则无借口可依。学校200来人，近半数的女教师家里都有孩子要照顾，家务事多，早上还要送孩子上学或入园。学校未建家属宿舍，教师散住于全市各地，远的途中要换乘一两趟车。碰上塞车、停渡，尤其是雨、雪、大雾天气，尽管很早出门，仍难免迟到。
有的干部善意地提醒新校长：切莫轻举妄动。此禁一开，纪律松弛，不可收拾。而且别的学校还设有考勤钟，迟到一次扣10元，还是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元……我们学校才扣1元，其实也不构成什么大的惩罚。
但贾校长斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，可是一旦让教师觉得不公平、，不服气，就会影响到工作积极性。于是，在三月末召开的学校教职工大会上，他正式宣布，从4月1日起，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由。这一决定立刻引起了全校轰动，教师们报以热烈的掌声。不过贾校长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚。所以凡未到点而提前去吃饭或者回家者，要扣奖金。”贾校长觉得这条补充规定跟取消原规定同样公平合理，但教师们却反应冷淡。
新校规颁布不久，就有4名教师提前10至30分钟不等去吃饭或者回家。办公室请示怎么办，贾校长断然说道：“照学校规定扣她们奖金。这才能令行禁止嘛。”于是，处分的告示贴了出来。
次日中午，贾校长偶过学校门口，遇上了受罚教师之一的小郭，问她：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，他追上几步，又问。小郭悻悻地扭头回答：“有什么服不服?还不是你校长说了算!”
贾校长默然。当天下午，贾校长让工会主席老梁与四位受罚教师谈话。原来这四位教师，有一位因为孩子在幼儿园尿湿了裤子，提前去了幼儿园；有一位因为肚子不舒服去了医院；还有一位因为爱人生日去了一下花店；最后一位什么也没有说，认为罚就罚了吧，认了!
下一步怎么办?贾校长皱起了眉头。(邱劲松)
1.作为一个新上任的校长，应该注意哪些问题?
2.贾校长更改规定这一决策有错误吗?
3.贾校长后来制定的新校规合理吗?
4.分析贾校长的领导风格。
5.如果你是贾校长，接下来准备怎么开展工作?
作为学校管理者，在管理中一定会遭遇许多困惑。在困惑中思考，在思考中困惑，甚至是思考——困惑——痛苦……这些，并不是面对一个个问题时的束手无策，而是一种求索，是一种攀越，是寻求最简洁最科学最人性化以达到教育管理的理想境地的一种思想炼狱。然而，学校管理中也会存在多余的“困惑”。不客气地说，我们有的学校管理者常庸人自扰。因此，有必要提出来：学校管理，让不该困惑的“困惑”走开。
案例中的贾校长到任不久，就发现原有校纪校规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。终于他选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，但让教师觉得不公、不服、气不顺，就会影响到工作积极性。于是他正式宣布，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由……教师们对这一举措都鼓掌欢迎。可随后增加的新校规，老师们对之却反应冷淡。这样的改革到最后让贾校长“皱起了眉头”，不知下一步该怎么办。作为一名新上任的校长，没能新官上任三把火，反而使老师们产生抵触心理，不能不说这第一步路没有走好。
在任何一个组织中，新领导上任都应该注意以下三个方面：
1.注意树立形象。新领导给人的第一印象至关重要，这将对领导者以后的工作产生长久的影响。一般说来，新领导要给人以决心干一番事业、虚心好学、真抓实干以及民主廉洁等形象。
2.从调查研究人手。无论是以何种方式上任的新领导，都希望可以在上任之初就烧“三把火”.有了权力以后就急于大干一场。这种热情是对的，但是切忌急于求成。要烧好“三把火”，一定要先备足“柴草”，即了解学校之前和现在的状况，了解下属的情况，并按照新职务的要求正确分析自己，以扬长避短。
3.选准工作的突破口。经过调查研究了解了学校各方面情况之后，就要综合分析情况，全面分析，作出判断，选好突破口。突破口选得准，就能旗开得胜。否则，就可能影响以后的工作，造成被动局面。由于各校情况不同，工作重点和矛盾焦点都不一样，所以选择突破口要从实际出发，灵活决定。有的学校适合从健全领导班子抓起，有的适合从制定规划目标抓起，有的则适合从解决群众最关心的问题开始。
其实，以上三点案例中的贾校长都注意到了。首先，他想做一件令人信服的事情以获得威信，于是研究了学校的各项校规校纪，发现了很多不合理之处，并选择了一个他认为必须改革的地方作为突破口。应该说贾校长的出发点是很好的，但是却没有收到预期的效果。主要原因大概如下：一是贾校长对于突破口的选取过于专断，在制定改革方案的时候没有做好调查研究工作。他没有广泛征求大家的意见，而是自己认为怎么对就怎么来，没能让大家信服。二是新规定的制定和执行过于草率，没有了解老师们的问题所在，比如老师为什么早退，是否有合理原因。在没有了解情况时一概惩罚，其实与之前的老规定一样，是不合理的。三是管理重心有误。教师的工作不是计时计件的工作，在时间上管束教师不是教育管理的重心。因此，我们是不主张在上下班上“管死”教师的。作为学校管理者，在一些非核心的事情上对教师大做文章，再为这些文章做得不好而“困惑”，实属不必。
学校管理管什么？一句老话，应该抓牛鼻子。比如在教学管理这一块，就该着力抓集体备课、基础教案和课堂作业。抓集体备课、基础教案，就要从提前进行集体备课开始，要求主备人与学科组所有教师都要初备课，集体研讨时反对形式主义，提倡“顶真较劲”；强调主备人试教与对基础教案的个性化修改，增加主备教案定稿的严肃性，到集体备课电子档案的建立……我们一着不让，管出实效。抓课堂作业，从选题的布置，到作业无抄袭，再到导师式辅导，我们着力于精化、美化、优化……这些才是真正值得管理者困惑的事情。
还有一个“怎么管”的问题。高度的管理应该是刚性与弹性的和谐统一。退一步来说，即使对教师上下班迟到、早退进行考勤管理，也应该分析原因，区别对待。这方面其实早就有过经典的案例。有两位老师都迟到了半个小时，一位到校后立即主动找校长，早已经羞得满脸通红，解释自己家里有事耽搁了；另一位到校后却若无其事，等校长找到他，他也丝毫不当回事，甚至振振有辞地表明自己是家里有事耽搁了……如此情况，如果管理者只注重执行制度的“刚性”，不“困惑”才怪呢!
其实，作为学校管理者，至少应该明白：教师的个性各异，情感、态度、价值观不一。在如今这个“人情”缺失的年代，你投之以桃，他却不报之以李，这也很正常。再则，你所投之的，你以为是“桃”，教师却不一定以为那是“桃”。也就是说，尽管你很“人文关怀”，然而也会有投错“桃”的时候。比如，你听说一位教师最近遇上了一件烦心事儿，于是，你特意抽出时间去和他谈谈，极尽关怀之心。然而，这位教师此时此境却不需要你的关心，甚至认为你是在烦他。比如，一位教师很“随意”地跟你说，他来了几位要好的朋友，晚上想请你一起过去吃个饭，给他“长长脸”，你却因为手头正好有没忙完的事情，很不当回事地就回绝了他其实很在意的邀请。其实，正是你自己放弃了这一“人文关怀”的机会。再比如，在其他教师面前，你对某教师赞不绝口，而在他的家属面前，你却闭口不谈他的先进事迹。前者，你貌似“人文关怀”，其实是为了让其他教师效仿；后者，你不应该“忽略”，其实这正是教师需要你为其对家庭“不负责任”开脱的时候。
关于人文化管理，或者人性化管理，也不是管理者一厢情愿的事情。很多时候，管理者往往只是站在自己的立场看待问题——处理了教师，还要“人文关怀”一下，非得“逼”着被处理者心服口服，比如案例中的贾校长。如此心态，平时的一些人文关怀也就被深深打上了急功近利的色彩。关心教师的疾苦，本来就是管理者应该要做的事。比如，某位教师生病住院，学校管理者代表学校去看望一下；或者某位教师家庭遇到了困难，学校管理者代表学校送去温暖。在这些时候，急功近利的学校管理者往往期待被关心的教师对他们感恩戴德。即使是受到批评，管理者也希望教师认为他们批评得对。案例中的贾校长遇上了受罚教师之一的小郭就马上问她“罚了你，服气不”，而不是问对方为什么会早退。当看到教师不合作的态度时，学校管理者往往深感失望，甚至大为光火，却不反思一下自己的工作有没有问题。这都是不应该的。
胡校长为什么没有做出业绩
胡校长上任后，经过一段时间的调研，出台了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施。
在教师岗位责任制方面，胡校长规定，教案必须由校长领导下的办公会讨论认可后才能进课堂，取其名曰“集体备课”；批改的作业，必须由教研员定月检查，并写好总结，取其名曰“课后反思”；教具的领取必须到位，并备案索查，即每课内容涉及的教具，都必须使用。
可在政策执行过程中，胡校长遇到了一系列难题。有些老师的教案是根据新课改的要求编写的，形式新颖独到，环节活泼有趣，但是在上课的过程中却对学生启而不发。另外，学校没有充裕的经费保证每个老师申请的教具都能及时到位。老师们拿不到教具，不能落实教学计划，又不理解校长的苦衷，常为此抱怨。
胡校长的另一项改革是把毕业班分成三个层次，称为快班、中班和慢班。他对教师们说：
“苏霍姆林斯基指出，教材范围内的知识量的差距只是表面现象，差等生和优等生的真正差距是‘智力背景’知识面的差距。这是因为如果学生‘学习背景的智力生活十分贫乏、狭窄，即使是微不足道、极小的知识量也会力不胜任的’。‘学生的兴趣、爱好、才能是多种多样的，切不可硬让这种多样性迁就某种统一模式。”所以他认为应对学生进行分层次施教，并订立各层次的目标。快班以培养“精英”为主，占领教育领域的制高点，做足面上文章；中班以学习“技能技巧”为主，为社会劳动服务，实现教育目的；慢班以“丰富的课内活动”为主，激发学生的学习兴趣，尽量做到“一个也不能少”。他还强调，各层次班级学生要相互竞争，随时调换班级。
可是，改革后：各种问题接踵而来：快班的同学骄傲自大，看不起其他班的同学，甚至连故人的道理也不懂，对老师极不尊重；中班的同学则不思进取，勉强度日；慢班的同学则丧失自信，仇视快班同学，甚至对他们大打出手。时间在“争斗”中流逝，到了期末，统考的成绩并不理想。面对这种情况，胡校长改变了策略，把对教师的管理放到了各个教研组，要求教研组根椐实际情况，灵活掌握。可是新问题又出现了。各教研组在经历了去年的“努力”后，把校长当成“朝令夕改”的主，认为这也只是一个形式。因而，每组都形式化，走过场。最终这一策略也成了一纸空文。对毕业班学生，胡校长把少数人分到慢班，其余的都分到了平行班。按理，这样总该可以保住大部分了吧。可是，又难免有鱼龙混杂的嫌疑，效果也不理想。(肖孝妥)
1.组织中的领导应该具备哪些基本素质?具体到学校中呢?
2.胡校长在学校管理的过程中存在哪些问题?
3.分层次教学的方法可取吗?
4.教育成果到底该如何衡量?成绩可以作为衡量标准吗?
校长在学校领宇中占有重要的地位，他是办学的掌舵者，是改革创新的设计者，是学校管理的组织者，是优秀教师的培养者，是教育科研的领路者。这就要求校长具有较高的素质，包括：具有坚定的政治信念和端正的教育思想；具有良好60思想道德修养和诚实、公正、无私的品质；具有高度的事业心和责任感，爱岗敬业，勇于改革创新；具有丰富的领导和管理经验，善于决策；能遵循教育规律有效开展工作，坚持以教学为中心，积极工作，讲求实效。
下面，我们对照上述校长应具备的素质来具体分析一下胡校长之所以没有做出业绩的自身原因。
第一，缺乏较强的决策能力。
学校管理决策过程是一个科学的过程，有规律可循。一般来说，这个过程应包括四个步骤，即情报搜集、方案设计、方案抉择和执行审查。胡校长在没有认真研究的情况下，就制定了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施，而且没经讨论验证便急于付诸实施。由于前期考虑不周全，实施时问题也就凸现出来，比如，教具不能及时到位，使得教学计划不能落实。
第二，理论知识不够全面深入。
胡校长制定决策的依据，表面上看都来自苏霍姆林斯基的教育思想，但是他对苏氏的教育思想却没有理解透彻，只是断章取义罢了。苏霍姆林斯基曾经说过：“学生集中的兴趣、爱好、才能是多种多样的、丰富多彩的。切不可硬让这种丰富多彩的多样性迁就某种统一模式。”但是，这种说法的初衷是为了让教育工作者们注意保护学生的兴趣爱好，不要以刻板单调的教育方法去扼杀学生的爱好，而绝非提倡将教育资源集中运用到一小部分学生身上。
第三，教育理念不符合教育事业的根本原则。
在全面提倡向素质教育转轨的今天，胡校长却在沿袭应试教育的理念，为了功利性目标牺牲大多数学生的利益。作为教育工作者，应该让学生在学校感受公平与平等的社会理念。这不仅仅是平等理念的问题，而且是尽可能保证每一位学生都能够成为具有健康人格的优秀公民的问题。
第四，在教职工中的威信不够。
由于以上几点不足，胡校长没能在教职工中树立起良好的威信。大家把他当成“朝令夕改”的主，认为他的决策只是一个形式，因而没有积极遵从配合，使得他的工作不能有效开展。
在学校管理中，首先，我们应该注意学生接触知识的“触发体”不同，即老师、同学、环境都是他们获取知识的触发体。只有教师素质高、教风好，学生学风好，环境有利于学习，才能使学习不成为学生的负担。其二，要注意学生接受知识的主体不同，即每个学生的理想不一样，因而学习动力也就有差别，要加强引导和教育。其三，发展知识的根源不同，即父母职业、家学渊源和亲友构成不同。
校长如果想做出一定业绩，首先应该从自身素养着手，提高自己的综合素质，在教职工中树立良好的威信。要高瞻远瞩，有战略性地根据学校实际情况慎重决策，合理制订计划，并保证计划的落实。要制定一个规范的制度，并形成按章办事的风气。要以目标为依据，灵活运用各种检查方式。要注意总结，总结所依据的资料要全面、准确、真实，总结的成绩和问题要符合实际工作情况等。只有这样，才有可能凝聚全校教职工的力量，带领学校朝向一定目标不断前行，做出业绩。
李校长是一所重点中学的校长、市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不是每天都在学校，但学校工作井然有序。在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。在交流中，教师、学生向他提出了许多具体要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，希望学校采取一些措施予以解决；会计谈到学校基础设施建设中存在一些矛盾，请求仲裁。对于这些要求，李校长一般都会说：“我知道了。这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我跟总务主任说一下，让他解决。”
一次在教职工大会上，李校长念了一张给他的条子： “你是校长，为什么遇到问题不表态?是权不在手，还是处理不了?”念完条子，李校长首先感谢了写条子的老师对他的关心，然后明确表示：
“我是有职有权的，学校里重大事情的决定，都是由我主持做出的。这就是权嘛!至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”对李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员就把一些自己能处理的事也搁了下来。
面对这些情况，李校长除了在领导班子中统一认识外，又通过各种方式对教职工谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥其才干，而且会养成一些同志的依赖性。
李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还是向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’ 了吗?”他回答说：“校长应该管他所应管的，而不管他所不应管的。样样抓在自己手中，看似权力大，实质上是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正地失权。”(颜华)
1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式?说出你的理由。
2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事情上有所为，在哪些事情上有所不为?
3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体问题，你会采取何种措施，使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力量?
4.你认为李校长的这种管理方式，在实践中会出现哪些问题?
5.如果你赞成李校长的管理方式，你认为他应该怎样和教师进一步沟通?
6.李校长对小事不为，但他仍然对学校的事情负最终的责任。请你对李校长提出一些建议，克服分权中遇到的问题。
7.谈谈你对校长角色的认识。在新的形势下，校长的角色发生了哪些转变?
学校是科层组织，根据组织设计的分工原则，员工各司其职。员工做事必须有一定的权力保证，保证权责的统一，顺利完成组织任务。校长在组织中扮演自己特定的角色，处于统筹全局的地位，不可能事事亲为。
管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，我们称这样的领导为集权式领导。与此相反，如果低层人员提供较多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织分权化的程度就高，这样的领导方式为分权式领导。
集权式领导和分权式领导各有优缺点，各有不同的适用情境。
集权式领导有利于命令的统一，其决策的效率高，不足是管理者易陷入日常琐事而忽略学校战略性的发展，不利于下属的发展，不利于激发下属工作的积极性，容易使决策片面化等。这种领导方式适用于下属不具备作出决策的能力和经验，下属不愿介入决策，决策的影响大，组织正面临危机或紧急情况等。
分权式领导有利于决策的科学化，有利于员工对组织作出承诺，提高员工对组织的忠诚度，有利于提高下属的成熟度，高层领导不会陷入日常的管理中而较多地着眼于学校长远和整体发展等。分权也有其不足——管理者易被架空，从而使组织失去控制以及多头领导等。分权式领导适用于以下几种情况：环境复杂且不确定，下属具有作出决策的能力和经验，下属愿意参与决策，决策的影响相对较小。
案例中的学校处于平稳发展状态中，且李校长担任市教育学会的理事长、区政协委员，采取分权的方式符合学校的实际情形。若学校处于改革时期，学校实力较薄弱或学校内部派系纷争严重时，就需要一个强有力的领导者，这时采取集权的方式更为有效。
现在，中小学实行校长负责制，学校拥有较大的自主权。在这种情况下，学校管理要向专业化方向发展。不同层级的管理者享有不同的权利，承担不同的责任和义务，应具备相应的能力。高层管理者要求概念能力较强，进行组织整体规划和组织愿景的建设；中低层管理者则要求专业技能较强；三者都要有较强的人际关系能力，利于组织成员间的沟通、协调。李校长的管理理念是值得赞同的。即使他没有在外兼职，也应采取分权的管理方式。校长不能事事亲为，否则就会越权，教职员工将会面临尴尬的多头领导。校长的重要角色之一是学校理念的建立和倡导，学校文化的建设。校长要通过言传身教使教师明白学校对他们的期望——什么样的行为是值得赞赏的，什么样的行为是与组织格格不入的，建立共同的愿景，将组织成员的目标与组织的目标结合起来。校长是积极理念的倡导者，要树立全体员工的组织价值观，使其认识到建立在组织价值理念基础上的行为会得到组织的赞赏。
但是必须明确，校长可以下放权力，而责任不能下放。校长可以不管某些事情的具体实施过程，但必须过问。有些事情不亲自实施，但要求相关部门给予反馈，以了解事情的进展状况，使员工感受到校长的关注。案例中的李校长经常到教师中间体察民情，但是遇到不是自己具体负责的事情时，便要求教师们向相关负责人反映解决，这就给教师们造成校长无权、不负责任的印象。造成这一印象的原因可能是：普通教师不了解学校的组织原则，不了解校长的领导风格。为此，校长应该与教师以及管理团队进行必要的沟通。
A中学年级组长、教研室主任会议下午四点开始。开会前一分钟，还有两个座位空着。该校张校长说：“现在开会了，大家都很忙，这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行学校内部管理体制改革的试点，我建议我们学校争取这个试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”这时门开了，迟到者小心翼翼地进来，关上门，坐到空位上。校长看了他一眼，继续说：“对于我所拟订的改革试点计划，以及对你们年级和教研室的要求，大家有什么想法和建议?”会议如此继续下去。
B中学年级组长、教研室主任会议也定于下午四点召开，开会前五分钟，该校王校长已在会议室与各教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始，让大家随便坐。王校长说：“通过今天的会议，我想了解各位对教委关于学校内部管理体制改革试点计划的看法。我们学校是否要争取试点?大家有什么意见?”大多数与会者都发表了意见，大家都同意学校试点，并提了试点改革的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了，我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系，倒杯茶，拉把椅子来坐，我告诉你刚才谈了些什么。”王校长说道。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题——“我们如何拟订改革试点计划”。（庞惠敏）
1.如果你是校长，针对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划，将怎样组织召开年级组长、教研室主任会议?
2.请运用教育管理学的相关理论，对两所中学校长的领导方式和领导风格进行分析。
3.请运用决策理论，对校长如何主持好决策性会议、如何实现决策科学化进行分析。
会议是学校领导组织讨论、进行决策的重要形式，也是校长开展学校工作的一个重要方法。如何使会议议题集中、时间安排合理、会议效果显著，校长作为主持者起着至关重要的作用。如何组织一个决策讨论会议，不仅涉及会议组织的艺术，还对校长的领导能力、方式、风格和决策方式有较高要求。
学校领导在决策之前应充分认识到开讨论会的重要性，在主持讨论会的过程中可以通过发动头脑风暴的方式，充分听取各方建议，为实现决策的科学化奠定基础。在学校工作的实践中，校长要想成功主持决策讨论会，并取得预期效果，应遵循以下几个原则：要给予与会者充裕的思考时间；明确讨论会的时间、地点、与会人员；如果需要集思广益，要注意激发与会者发言的积极性，主持者最好不要先发表自己的见解；在讨论会上尽量避免让小事占据大时间；善于归纳总结。
早期的领导行为理论探索了三种领导维度——独裁型风格、民主型风格和放任型风格。独裁型风格的领导者倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制成员参与；民主型风格的领导者倾向于在决策时实施授权管理，鼓励成员参与有关工作方法和工作目标的决策；放任型风格的领导者给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。研究表明，民主型风格更有利于工作，相比专制型领导者，在民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。
在此我们要讨论的核心问题是比较两所中学校长组织的决策讨论会，对校长如何主持讨论会、如何实现决策科学化进行分析。可以根据以上主持决策讨论会应遵循的几个原则，结合学校领导理论比较分析两所中学校长领导方式和领导风格的不同。
A校校长倾向于专断型、独裁型的领导方式，B校校长倾向于民主型的领导方式。具体表现在：首先，与下属的关系不同。B校校长更重视与教职I的关系，是以人为中心的人际关系型领导，重视每一位教职工的建议，主动引导教职工更多地参与到决策的过程中，激发下属的积极性。二者面对迟到者的态度以及会前的行为不同。A校校长会前没有与教职工进行交流，会议准时开始并直接进入主题，对迟到者采取冷处理。B校校长在会议前与各教研室主任交谈，并稍微推迟会议时间等待迟到者，对迟到者采取关心与宽容的态度，并使他马上融人会议的讨论中。
其次，决策的方式不同。A校校长倾向于命令型风格，而B校校长倾向于行为型风格。命令型风格的领导者思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速。这通常是由于只考虑少量信息和评估少数方案的缘故。行为型风格的领导者同其他人相处得很好，他们愿意接受来自下属的建议，通过会议的方式进行沟通。A校校长虽然也采取会议决策的方式，但会议之前自己已经决定争取试点机会并拟订试点计划。决策已经由校长作出，下级无权参与，仅仅是讨论校长拟订的试点计划。而B校校长则组织下属讨论，集体决定是否要争取试点，并提出建议，共同讨论制订试点改革的计划方案。
再次，从组织决策讨论会议的艺术来看，两校校长的风格
