有人问比尔·盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？比尔·盖茨坚定地回答：“能。”但他接着补充了一句话：他要带走一种资源。问他要带走的是什么资源？
有人问比尔·盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？比尔·盖茨坚定地回答：“能。”但他接着补充了一句话：他要带走一种资源。问他要带走的是什么资源？
的感言：完全正确，有前途！
其他回答 (3)
带走他公司的技术和钱。
一种精神和团结，还有创新的人才
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1996年，美国微软公司创始人比尔?盖茨再次夺得 《福布斯》杂志
个人财富排名的桂冠。他的个人资产达到 185亿美元。他的好友、同他
一起创建微软公司的保罗?艾伦则为75亿美元，名列第三。
这一年，比尔?盖茨41岁，保罗?艾伦43岁。
10年前，即 1986年，比尔?盖茨便已拥有10亿美元的财富，在 《福
布斯》杂志公布的美国400富翁排序中，名列第29位。当时他31岁。
而再早11年，即 1975年，当比尔?盖茨20岁的时候，他同保罗?艾
伦一起创建了微软公司。当时他们几乎两手空空，公司再没有第三个成
员。他们自己也还只是客居在阿尔伯克基市的微型仪器遥测系统公司，
为该公司生产的阿尔塔计算机开发BASIC语言。
现在，比尔?盖茨已经是成功者的共名。如果有谁在某一方面力克
群雄，在短时间内获得巨大成功，人们就会说他是那个方面的比尔?盖
茨。而 “微软”二字也像一泓清水，静静地、但是却势不可挡地进入了
世界各个角落人们的生活。全世界上亿台计算机在使用着微软公司的软
件。所谓“微软”（Mi-crosoft），就是“微型计算机”（ microcomputer）
和 “软件”（software）这两个词的合写，它使人觉得新颖、谦和、亲
切、温暖，而且富有文化内涵。
比尔?盖茨何许人也？他如此年轻就享誉全球，取得如此巨大的成
就，靠的究竟是什么？
他曾经说过： “人类的许多进步之所以产生，多半是由于某人发明
了某种什么更好的、更有力的工具。”
他就是靠他的计算机软件征服了世界，推进了人类的又一次信息革
所以，人们称他是软件世界的天才、皇帝，是计算机
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微软的秘密(除了天才的比尔•盖茨，还有什么让微软如此成功？)(china-pub首发）
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原书名：Microsoft Secrets: How the World's Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets and Manages People
原出版社：
ISBN：8上架时间：出版日期：2010 年1月开本：16开页码：356版次：1-1
所属分类：
　 这是一本有历史的书，在风云变幻的IT界，微软屹立不倒。
这是一本经典的书，想探寻微软成功的秘密，此书不可不读。
《微软的秘密》以大最详实的材料为基础，对微软这个全球最大的软件公司进行了深入的剖析，作者将重点放在对微软内部运作机制和市场营销手段的分析上，为读者展示了每一个软件公司都想知道的秘密――软件开发和商业策略的之间的应该如可互动与协作，以赢得利润。专家评价“将成为计算机产业的标准参考书”。
第1章 公司组织与管理
寻求既懂技术又善经营的精明人士 013
原则一 聘请一位深刻了解技术和商业经营的ceo 015
许多成功的企业都归因于ceo的技术知识和商业敏锐感及其领导和管理才能。无论是对软件和计算机技术的独到见解，还是在创建并维持一个庞大的盈利企业的能力方面，比尔?盖茨都表现出了惊人的天赋。
原则二 围绕并贯穿产品市场和业务职能，灵活地进行组织与管理 024
除了部门和产品组这外，微软还有另外两类组织机构。其中之一较为正式，它组成了微软的管理体系。而另一类属于非正式组织，它由一些被尊称为“智囊”的管理人员和一群执行特殊任务或项目的技术人员与经理松散地组织而成，他们经常为盖茨或其他高级领导提出建议。
原则三 聘用深刻了解技术的管理者――既懂技术又善经营 039
比尔?盖茨认为，所谓“聪明”就是能够迅速而有创见地理解并深入研究复杂问题，“聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你做出头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血，正中要害。他富有创新精神和合作精神。”
原则四 聘用深刻了解专业技术和经营管理的一流员工 046
对于那些具有独立的思考、学习和活动能力，决策果断，不需要很多正规培训和规章制度约束就能开展工作的年轻人，经理们更是尤为青睐。
第2章 管理创新型人才和专业技术
组建职能交叉的专家小组 049
原则一 建立职能小组，但要保持其小型化和职责交叉性 052
微软为每个基本职能领域都制定了发展轨迹，但与此同时，它仍然让员工广泛地进行学习并分担责任，还会让小型多功能组参与到大型项目组的工作中去。
原则二 让各部门专家自行定义其技术专长并负责招聘专业人员 061
在公司内部，一些职能型的专业部门本身并没有既定的传统，也无法直接与大学课程相对应。因此，公司经理便允许这些部门和其他部门（如软件开发、客户支持和用户培训）的创始人员自己定义其工作性质，并负责招收成千上万的新员工。
原则三 通过边干边学和言传身教来培养新员工 070
微软一直试图聘用那些具有自学能力的员工。公司依靠组长、领域的专家以及正式指定的导师等熟练员工来教育新员工，这些人除了做好本职工作之外还要担负起教导新员工的职责。新员工观察有经验的员工如何工作，每个人都在不断尝试和犯错的过程中学习。
原则四 设立晋职途径和“职务级别”以留住并奖励人才 077
　　逝者如斯，而未尝往也
　　重译《微软的秘密》随感
　　翻译《微软的秘密》，对我而言是一次奇妙的体验，经历了从“震撼、疑惑、担忧”到“唤醒、回忆、完形”，再到某种“宁静”的过程。
　　某日在网上，博文的Sean兄告诉我博文有重译《微软的秘密》一书的打算，问我是否愿意担任译者之一；我当时心里一方面颇为震撼，同时也稍有疑惑并为博文小捏一把汗。之所以震撼，是因为我知道这曾是一本著名的书；之所以又稍有疑惑并捏一把小汗，是因为，我还知道，站在2009这个点上，这确实可以说是一本很“老”的书――关于十几年之前的微软。
　　十几年，在日新月异的IT世界中，许多当年的IT巨雄，今日已是“折戟沉沙铁未销”；十几年，已足以让后来人只有以“自将磨洗认前朝”的方式，才能稍稍回望到当时烽烟漫天的历史天空。“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”，WordPerfect 、Lotus、DEC、Borland ……这许多面孔，现在的年轻读者可能连名字都很陌生。
　　清晰地记得，当年《微软的秘密》已有中文版行世，当时我还是一名大二学生，曾于某个下午课后在学校图书馆的阅览室翻阅过个把小时。那时，计算机方面的书籍远无今日奇葩竞放繁华满目之盛景；图书馆中放在计算机类书架上的图书大多为编程语言类的，像《微软的秘密》这样的书，我是恰巧在管理类书架上看到的，颇为显目。那是我与此书的第一次相遇，但书的内容细节，却并没有留下太深的印象，只记得事涉微软公司的管理战略等，且行文难懂晦涩，不知道是原文如此抑或译文未佳之故。那时，也正是学校寝室合买一台电脑的现象渐渐增多的时候，我们寝室的那台电脑一装上Windows 95操作系统，经典的Windows启动声音，就时常在寝室楼道中响起，这种声音余音绕梁，有使人三月不知肉味之功效。还有那个灵动的“窗户”标志。
　　接下重译《微软的秘密》的任务后，因所在公司刚刚搬了新址，每晚从江南岸回到江北岸的家需要多花一个小时。回家陪儿子玩耍一阵，待儿子安睡了，再打开电脑铺开书本，一字一句斟酌译出，渐渐地，感觉自己似乎正在逆流回溯到上个世纪八九十时代，到那个时候的微软公司进行访问参观。每晚如此译上几页，中间亦很难避免掩卷沉思，将其中的策略原则与时下的敏捷软件开发、互联网商业等，断断续续进行些比较和联想，虽有些许辛苦，亦感乐趣无穷；且不知为何，心中竟感觉到有一种宁静沉稳的气氛在慢慢地充实着自己。
　　在《微软的秘密》重译接近完成之时，恰巧在网上看到两则新闻，一则是“微软最新的操作系统Windows 7计划将于日发布”，另一则是“美国《福布斯》杂志发布了最新的美国前400位富豪排行榜，微软合伙创始人比尔·盖茨以500亿美元的净资产连续第16次蝉联美国富豪榜榜首。”
　　唐太宗李世民曰：“以史为鉴，可以知兴衰”。
　　东坡居士于《前赤壁赋》中写到 “客亦知夫水与月乎？逝者如斯，而未尝往也；盈虚者如彼，而卒莫消长也。盖将自其变者而观之，而天地曾不能一瞬；自其不变者而观之，则物于我皆无尽也。……惟江上之清风，与山间之明月，耳得之而为声，目遇之而成色。取之无禁，用之不竭。是造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适。”
　　逝者如斯，明月清风将否入怀，就在读者诸君之雅鉴了。
　　最后，必须对博文的果敢胸襟表示我的敬意，并感谢他们对我的信任！
　　草草是为译序。
　　章显洲
　　2009年10月于杭城城西
　　让人爱恨交加的微软
　　无论对它是爱是恨，它都是一家让人永远无法小视的公司：
　　你爱它，会看到它历经短短的数年，就能跻身于业界一流企业的阵营；你恨它，会认为它的发家道路上充满着心计和投机；
　　你爱它，会钦佩它只用十几年的光景就让自己的产品成为业界的事实标准，从而进入更高层的标准之争；你恨它，会对它从严密的商业专属合同以及固若金汤的Wintel等合作联盟中获得的巨大财富而感到垄断带来的威胁；
　　作为麻省理工学院（MIT）某个项目的组成部分，此项研究始于1993年3月，旨在就PC软件厂商和为主机（mainframe）与微型计算机（minicomputer）生产软件产品的旧式公司之间的产品开发管理进行比较。为什么同在20世纪70年代创建的大多数软件公司都已经销声匿迹，而微软却能始终处于该行业的领先地位？在本研究的初始阶段，其中原因就已经甚为明朗：对于如何在这一迅速扩张演变的行业里展开竞争和营销产品，微软拥有一些异常有效的想法。同时，微软人还创建了一种产品开发和团队管理的方法――我们称之为“同步-稳定化（synch-and-stabilize）”过程――它极好地支持微软公司的文化和商业战略。这一过程也使得微软能够构建出日益丰富的复杂软件产品和特性，以满足大众市场和企业客户的需要。
　　在写作本书时，我们获得了可在微软内部广泛自由开展调研这一至为重要的宝贵机会。我们详细查阅了各种公开出版的文献和书籍，并对这些有关该公司的历史、战略及其活动与产品范围等公开记录进行了分析。但本书的大部分是基于非常坦率的访谈（均有磁带录音，并抄录成数千页的文稿），以及我们对几千页的内部机密文档和项目数据所做的分析。我们对38位微软职员进行了深度访谈，一般每次谈话都持续在2个小时，并且，我们对其中许多人都有过两次的访谈。这些正式访谈于1993年3月至1994年9月间在微软进行（在微软位于华盛顿州雷德蒙的总部，或在贝尔维尤附近的办公室里）。而通过电话和e-mail进行联系，以及就本书手稿与微软有关人士进行另外的座谈来获取反馈意见的活动，则一直持续到了1995年7月。
　　我们的访谈覆盖不同类型的人员（比尔?盖茨和其他高级执行层，中层经理，高级和初级的软件开发人员，程序经理，测试人员，产品经理，招聘人员以及产品支持人员）和不同的产品领域（Word，Excel，Office，Mail，Windows NT，MS-DOS，Windows95，高级消费者产品以及技术研究）。在我们所要求并得到的高度敏感的文件中，有关于开发过程的重要备忘录，以及1987年至1994年间主要项目中所写的事后分析报告（postmortem report）。事后分析报告是极有价值的量化数据来源，覆盖质量、进度日程、项目管理，以及微软在产品规格定义、软件开发、测试和用户教育（为用户提供文档）方面一些做法的演进过程。我们也收到了不同阶段的产品规格说明书的样本，以及针对产品设计和实现的培训材料、有关工具（用于编写其他软件的特殊软件程序）的文档、测试计划、客户问题报告，还有一份内部雇员调查表。
　　我们答应微软会避免论及未宣布的产品的特性或进度，并会在本书出版前让微软有关人士对手稿进行审阅和提出修改意见。但是我们保留有对于微软所采用的战略、过程、方法或组织结构，只要我们感觉恰当，便可将之发布出版的权利。出于这个原因，微软并未对本书内容在编辑上施加控制（除了在我们如何处理一些敏感问题和机密数据上提了些建议之外），我们也没有从微软方面得到任何财务上的支持（虽然我们在访问微软期间的确曾使用过一间办公室）。结果，这次对该公司的研究，虽然是由两个外部人士撰写成书，但却主要是通过其自身人员和文档来说明的。我们知道，竞争对手或公开批评微软的相关人士，可能想对我们所分析的材料提出多多少少有所不同的见解。但不管怎样，我们已竭尽所能，力求给出一幅能展示这家公司如何运作的准确的图景。
　　我们已经努力总结在微软所用的“最佳实践（best practices）”。我们承认在不同的部门组织之间存在着一些差异。微软总不会把那些小项目（如产品的Macintosh 版）或操作系统的升级（如Windows 95）和作为其主要利润来源的具有高度战略性的应用软件（如 Windows版的Excel、Word和Office）或新技术平台（如Windows NT）一般对待管理。对于那些首次应用技术发明的项目，管理人员也不会像对待那些成熟产品或定位于大众市场的产品那样，试图实施紧密的控制。我们会论及为何对于像Windows NT和Windows 95这样的操作系统，想要以可预测的进度进行构建、测试和交付是尤其困难的。
　　为什么微软会同意将其许多最深层的秘密公诸于众？原因之一是，微软的经理们似乎有一种进行自我批评的驱动力。他们想识别出微软在产品开发以及组织和管理方面的“最佳实践”，并更普遍地传播这些知识。他们不怕被人详加分析。相反，对于他们而言，本书似乎是又一个事后分析报告，只是加绕了一圈：我们是外部方，但我们会力求客观公正，并且我们所仔细返观的是整个公司多年来的各个主要项目，而不是仅局限于某一个项目上。
　　我们认为我们能获得合作的第二个原因是，微软已经经受着来自客户的巨大压力，需要提高其在一个可预测的时间框架内交付可靠产品的能力。虽然远非尽善尽美，公司人员对他们已取得的进步还是颇感自豪的――尤其是在质量控制方面，并想就此与客户进行交流。即使微软不得不因此泄露一些专有的内部信息，他们仍肯定一点，即：进行公开谈话比起丧失竞争优势而言，风险要小一些。
　　人们对其产品可靠性方面日益增加的要求，已经深刻影响着微软人，并且他们已经认识到：要使客户满意，不仅需要有一个较好的公众形象，而且也需要有一个更好的开发过程。作为转向使用PC机和工作站的一部分，许多大企业都在构建或采购“肩负关键使命”的软件系统，如今这些软件系统在很大程度上会依赖于诸如Windows、Office（包括Word和Excel）以及Windows NT这些微软产品。在一份来自1989年的关于“零缺陷代码（zero-defect code）”的著名内部备忘录中曾指出，电子表格或字处理程序中的一个缺陷或bug，就有可能会让客户为之付出一大笔钱（曾在奔腾微处理器中留有一个计算错误的英特尔公司，现在应该对这一教训深有体会）。事实上，那些将微软的软件和自己的产品捆绑销售的PC 硬件厂商，如IBM、康柏、戴尔公司等，在一些场合里对微软特别吹毛求疵。这些硬件厂商以及应用软件开发商和软件零售商们，都是根据对新产品尤其是操作系统的预期来做准备的。每当微软延期推出产品，或在更糟糕的情况下推出了一个满是缺陷的产品之后又不得不召回时，其结果对整个行业或用户社区而言，都可能是一个技术上、公共关系上和财务上的灾难。
　　无论是我们还是微软人，都不敢妄言微软公司的问题都已全部解决，微软产品也不再会出现延期出品或存有错误的现象。没有哪个软件厂商敢出此狂言。PC软件产品构建起来是非常复杂的，并且每一个都在逐年变得更为庞大和更为错综复杂；然而PC软件厂商们还经常给自己一些不太现实的压力，要在短时期内就交付新产品或替换已有产品。作为一家公司，微软无论在产品开发过程、组织能力还是知识共享方面，已经取得-并将继续取得-值得赞许的进步。微软的经理们在对软件开发中的惯常做法进行反思之后，进行了关键性的变革，使其得以超越其他许多企业所采用的良好实践。回答“为什么会让我们写这本书？”这个问题时，微软人经常会表明他们“希望让人们了解微软在这些方面所取得的进展”这一愿望。
　　对软件开发知道得更多些，这点对于我们的企业客户是有好处的，因为他们也在做大量的软件开发活动。从总量上来看，他们之中所拥有的开发人员比起商用软件行业要多得多。所以我们想提醒他们，我们有一些好想法，希望能与他们分享。也许他们会购买更多的PC机（比尔?盖茨，主席和CEO）。
　　我们的观点是，想法和愿景很重要，但是真正使公司之间区别开来的，还是执行情况。总的来说，我们本身就是一本相当公开的书。我们告诉很多人我们所做的很多事情……依据人员力量和我们正在做的事情来看，我们认为自己，无论是在对想法进行模拟验证，还是在把想法付诸执行的能力上，都已占据优势地位。所以，不存在什么专利权问题。在某种程度上，这可能是受自负心理驱使吧。由你们来写一本书来告诉我们，我们有多么棒，或者我们在哪里还是一团糟，这样很好，至少我们能在那些方面展开工作……从某种意义上讲，你们也是在帮助我们将我们的最佳实践传播开来（Mike Maples，前高级执行副总裁）。
　　我的观点是，我已经看到这里的组织都需要经历某种变革。他们必须经历一些阶段，而那些阶段都会花去一些时间[竞争者们]也必须经过同样的变革和阶段，在某些情况下，这将会花去他们数年的时间。在过去那段时间里，我们虽然也耗去了数年时间，但我们现在是以比他们快得多的速度在前进在获得改善。所以，我们毫不担心会暴露什么会让我们的竞争能力大打折扣的事情……如果他们试图仿效我们，等他们到达我们今天这个点的时候，我们已经知道了在今天这个位置我们所使用的系统所存在的失败之处了（Dave Moore，开发总监）。
　　据我所知，这是比尔向任何人都会谈及的第一本书……我认为世界上还没有哪本书能够像本书一样捕获了我们实际做事的方法……它不会成为一本使用手册那样的东西。你不可能会去聘用全部一模一样的人。那就是手艺活对比工程之间的全部事情。即使在工程上，你也不可能单单通过阅读一大堆书就能够建起一座桥梁，无论你曾读过多少本桥梁建筑方面的书（Steven Sinofsky，比尔?盖茨的前技术助理，现任Office产品单元的组程序经理）。
　　我们还想给读者做两点补充说明。首先，我们的有些讨论是针对那些熟悉PC软件产品（第3章）和软件开发（第4章、第5章）的人的。如果你是对微软作为一家公司如何整体运作的图景更感兴趣的读者，则可以有选择性的阅读这些章节，把注意力集中于微软用于组织、竞争和进行新产品开发的那些方法背后的更为宽广的主题上。
　　第二，微软不同的产品单元，在部门维度以及组级别（group-level）的组织设置、人员管理和软件开发管理上存有差异。比如说，我们针对Excel组所做的陈述就不一定适用于Windows 95组。在应用软件部门和系统与语言软件部门之间，这种差异尤其明显。很多差异反映出了这些组所构建的产品或所服务的对象的不同；其他的一些差异，则是源于各组各自的历史、管理人员的偏好以及与技术和市场没有什么关联性的附加因素。在全书中，我们会重点突出各组之间的主要差别。不过，和其他公司相比起来，微软各组之间的相似性要远胜于其差异性。而我们所要尽力描述的，则是该公司内外大多数人都将会认识到的公司战略以及“最佳实践”。
　　能为最初于1995年10月出版的《微软的秘密》一书的平装版撰写这个特别的序言，我们感到十分高兴。迄今为止，这本书已被翻译成14种语言，并曾位列全球各地的畅销书排行榜之中，包括从美国、日本到德国、巴西和中国等市场上。个人电脑软件业的发展非常迅速，过去的三年中，在微软身上也已发生了许多事情。在《微软的秘密》一书中讨论过的战略和原则，看起来仍然在指导着这家公司不断前进。
　　互联网：最重要的变化是互联网和万维网的崛起。当我们写作本书时，微软正几乎集中其全部精力在完成Windows 95（于1995年8月面市）、对Office和其他一些将伴随其新操作系统一起发布的应用软件进行改版，以及推出其专有的联机在线网络即Microsoft Network上。尽管在Windows 95中他们曾经推出了一个基础型的浏览器Internet Explorer 1.0，但是一直到1995年12月，比尔盖茨和其他微软高管才开始真正认真地考虑起互联网来。
　　自那时起，微软改变了自己大部分的产品计划和产品，以确保他们充分使用了互联网的巨大能量。现在微软在浏览器市场已经占有40%的份额（相比之下，网景公司占到了60%的份额）。在基于Windows NT的服务器软件上，微软也拥有强大的不断增长的优势位置。虽然微软已经把Microsoft Network系统的大部分重造为基于Web的服务，但是Microsoft Network方面的计划没有取得预期的效果。
　　微软已经在互联网领域展开了许多战略性收购，以强化其技术能力和市场地位。这些收购对象中，包括诸如Vermeer公司――该公司曾创建了现在的Microsoft FrontPage（用于创建网页的领先应用软件），以及Web TV公司（允许用户在使用和观看电视时浏览网页）。同时，微软也继续与Sun Microsystems公司在Web标准上进行对抗，其中主要涉及Java编程语言和非Windows操作系统和计算平台的潜能方面。尽管如此，我们可以很自信地说，微软在继续保持其作为桌面软件领域主导公司地位的同时，在将公司自身重造为一家互联网公司方面，已经表现出惊人的速度和敏捷性。同时，它在针对公司用户的企业级软件产品如Windows NT和BackOffice（其中包括服务器和数据库软件）上，也是一个非常强大的玩家。
　　增长和利润：我们没有看到微软在增长或盈利能力方面有显著放缓的迹象。我们认为该公司就像一列隆隆前行的火车。对于投资者来说，什么时候跳上这列火车都不是问题。在1998年的年中，该公司拥有约26 000名员工（从1995年的17 800名）。年销售额达到140亿美元到150亿美元的年增长水平。微软预计1998年将可获得接近40亿美元的年利润，超过业界10家最大商业软件公司利润总和的40%以上。该公司的股票价格反映了这些数字，并且这些数字持续走高，每隔一年就会翻一倍左右。也许驱动这些数字最重要的因素，是因为微软成功转入到高利润的企业级市场，以及它成功说服了客户对操作系统和应用软件进行升级。微软Office大约占据90%的桌面应用市场，并已成为企业标准。Windows NT和Microsoft BackOffice（包括服务器和数据库软件）的市场份额也正在迅速增长之中。这些企业级产品，相比那些出售给个人的产品而言，有更高的利润空间，并将可能为使微软的利润增长超过其收入增长提供良好保障。
　　“《微软的秘密》是一本介绍令人神往的公司的书，引人入胜。作者用令人惊讶的洞察力诠释了微软的文化、战略和历程的相互作用。”
　　――Peter Senge， 麻省理工学院组织学习中心，《第五项修炼》作者
　　“这是一本跟了我12年的书，12年来，我一直在读它。有关微软的书多不胜数，但能本质地看微软，看一个软件研发帝国如何研发产品当上软件霸主，成为业界事实标准，惟有这本书。这本书从微软灵活的组织结构、专业的专家小组、既懂开发又懂商业的人才、项目管理开发测试三套马车、里程碑的开发阶段、不断推出改进建立标准、不断自我反思自我总结学习改进，讲的真是有结构有条理。我的许多开发管理思路都由此得到启发和借鉴。我的开发管理体系模型就是从这里一步步从点到线到面到层地不断完善起来的。而且，我现在的咨询思想、流程整理思想、需求研究思想，皆出于此。它是我迈进开发管理领域的导师。”
　　――阿朱，北京润霖汽车科技有限公司研发总监，《走出软件作坊》作者
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