想在淘宝上买裙子，帮我找找，O(∩_∩)O谢谢~_百度知道 想在淘宝上买裙子，帮我找找，O(∩_∩)O谢谢~ 胸围78多，小腿大腿都比较粗，谢谢各位~~！我是13岁的女孩，想找可以遮盖小腿大腿的粗和可以遮盖胸（让胸看起来不怎么明显）的夏装裙子和衣服 急急急急急急急急急~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~衣服宽松就可以了，主要是腿粗…… 提问者采纳 留下Q，我截图给你 谢谢，，名字叫紫雨灬旋↖，你加我吧 提问者评价 谢谢您的好意 其他类似问题 淘宝的相关知识 按默认排序 其他2条回答 我看看胸围 我是五年级小学生，同学很会起哄，嘲笑 可以看一下我家的衣衣，希望可以帮到小妹妹 等待您来回答 下载知道APP 随时随地咨询 出门在外也不愁【采购基础】采购必备——采购知识汇总 采购基础】采购必备 采购知识汇总[post] 采购知识(一):采购的分类lG l h/ B %jj, CBNo( (一)按价格分类H|Y*TI2vf 8+Rj8 &p$ K1.招标采购 开市场采购
h]Y,gya[yk l \ /u XP ?2.询价采购3.比价采购4.议价采购5.定价采购6.公(二)按采购主体分类@CtnV.rw a=I W1.个人采购 2.集团采购 (三)按采购方法分类# lt( W 51.传统采购=PjxMC ?32.科学采购 1)订货点采购 2)MRP 采购 3)JIT 采购 电子商务采购oL7F^ 34; t [ ZG Y, 84)供应链采购 5)采购知识(二):采购的价值 (一)采购利润杠杆效应V0G[f} t m' 9 Tbb IP1 Q73 #]*使得采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在&利润杠杆效应&.正 是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业 &挤&出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企 业高层管理者们更多的重视. 举个例子, 假设一个企业 50%的资金用于采购原材料, 其税前利润为 10%,那么它每收入 10 万元,它将获得 1 万元的利润,并且这 10 万元收入中将有 5 万元用于采购, 我们假设采购部经过努力降低了 2%的采购成本, 那么在利润中将增加 1000 元, 如果换成通过增加销售来获取这 1000 元利润的话, 那么要增加 10%的销售额才能实现,即卖多 1 万元才行.但是不要简单的将 2% 和 10%进行比较, 因为要降低 2%的采购成本看似不难, 但在实际作业中可能就要 为这 2%费尽心机,有时经过了努力但仍有可能达不到目标.FQ0 P XY h 1-- Ka& H(二)采购降低成本和技术革新m ? *h\ NaB6`X} Z'4. Ox除了直接降低采购价格,采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做 出贡献.这种间接贡献以产品品种的标准化,质量成本的降低和产品交货时间的缩 短等形式出现.在实践中,这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在q8HnP HF+&h采购知识(三):采购部门的职责& WLHw! I!6.@Zrm O o]](一)核心职责X3~ J5 tk7H 2K^&1.首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应,以支持本单位生产及其他 经营活动的顺利运作;3d , :,f|h y.s\MWvv&u2.不断改进采购过程及供应商管理过程,以提高货物质量;F Z 9Qlo /- `0& U3.控制,减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本; 4.建立可*,最优的供应配套体系;&0H_W xKeB ~|N,{Ga =$L5.利用供应商的专业优势,积极参与产品或过程开发;lL 5 0 PU?YU L~- P 6.建立并维护本企业,本公司的良好形象;M m ePh Hfx34G Re!!7.管理,控制好与采购相关的文件及信息.特别是要收集有关货物质量事故的信 息,重点是造成产品质量或设备故障的货物信息,这些信息也将作为评价供应商的 重要依据. (二)其他职责l N0u1)'2 5 Mn&s9ITS! - _ ;J@ B从采购管理的角度讲,其他职责包括制定并实施采购的方针,策略,流程,目 标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量,建立供应商审核及认可,考核与评估 体系,开展采购系统自我评估,建立培养稳定并有创造性的专业采购队伍等等.} Y t |W采购知识(四):采购管理部门的职责! c- M |(0.Jo eA`y(1)oDJ & {N|供应商的选择与评价t)g %9 k^(2)TXS `ey 保证公司在采购价格上的优势rc~)%M , :| 制定采购制度和设计合理的采购流程 提高采购效率 控制采购风险VGu(H B8 n#(4)SMRCG&3qw Aj VN=_Y }\-(5)zcH& K h &T g3MPa#g采购知识(五):整体采购成本v4uQ0~k~X*8yC6|w L?整体采购成本又称战略采购成本,是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在 本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本,它包括采购在市场调研,自制或 采购决策,产品预开发与开发中的供应商参与,供应商交货,库存,生产,出货测 试,售后服务等整个供应链中各环节所产生的费用对成本的影响.Az#kE.8b*A ;b= 7m#5 -按功能来划分,整体采购成本发生在以下的过程中:开发过程,采购过程,企划过 程,质量过程,服务过程.- O / [ c xt`a&:lru采购知识(六):大幅度降低采购成本的绝佳途径]_|%!/ f\美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明:在所有的降低 采购成本的方式当中,供应商参与产品开发最具潜力,成本的降低可达 42%,利用 供应商的技术与工艺则可降低成本 40%,利用供应商开展即时生产可降低成本 20%,供应商改进质量可降低成本 14%,而通过改进采购过程以及价格谈判等仅 可达到 11%. 欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果:在采购过程中通过价格谈判降低成 本的幅度一般在 3%~5%,通过采购市场调研比较,优化供应商平均可降低成本 3%~10% , 通 过 发 展 伙 伴 型 供 应 商 并 对 供 应 商 进 行 综 合 改 进 可 降 低 成 本 10%~25%,而供应商早期参与产品开发成本降低可达 10%~50%.由此可见, 降低采购成本的最高境界是&上游&采购,亦即在产品开发过程中充分有效地利用供 应商.2 9|nt1- Z .?-4 5 J ^ ~ J & .uN(44^ +x采购知识(七):采购员必备的能力X & +.O+, 1&D5一,成本意识与价值分析能力W3%RB [s- -Sb)}二,预测能力(指对价格和供应量的预测)Q( B Zg {%Z*)&[cIE0三,表达能力9p4 SxMMO四,良好的人际沟通与协调能力(与供应商,与管理部门,与营销部门,与生管部 门,与品管部门,与生产现场,与财务部门,与技术部门,与仓储部门){ ?3 i^ Q= V * ck'v V ' @五,专业知识(指所经办的产品知识) 采购知识(八):采购的原则(5R 原则)@?0))@kPc3 /H Qv8 =CnuOTOv.oy ke 4采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动~ D/1U)k ty+Bxe )6^V采购必须要围绕&价&,&质&,&量&,&地&,&时&等基本要素来展开工作j`MK\ * qmzj& L@L. d5R 原则:适时(Right time),适质(Right quality),适量(Right quantity), 适价(Right price),适地(Right place)iN5[ x{ ^t 2=n aPT P(采购知识(九):采购程序的关键步骤Gh a r hJ&v bj?= \ u一,发现需求UM^~ $t3:_L 二,对需求进行描述,即对所需的物品,商品或服务的特点和数量准确加以说明8c u I- Swz- #jP n 7三,确定可能的供应商并对其加以分析Au :R ]7 Hv%$6,/*v四,确定价格和采购条件r^ABu_ u(`I +M&W8KF 五,拟定并发出采购订单)g KC} _h=d;{ k, rP 6六,对订单进行跟踪并/或催货&2I8! I aAGa! V+七,接受并检验收到的货物5h T Scn L% 2IGU {& s八,结清发票并支付货款Bx6 ,U jS _Y)&九,维护纪录&FI *A+ I4\ UT[{NltH采购知识(十):战略联盟与伙伴关系实施流程Alk Hf] oBQ{an[9To~P1, 建立满足企业需求的战略.k +&T*c{ B& n[yiJ}2, 组建支持战略联盟与伙伴关系的内部结构9Oo `4 .yFO] r1aL3, 识别联盟或伙伴关系的机会= tP^v gfQN L ;sn- & 4, 确定联盟或伙伴关系的候选人e6 x#4YH@+S- r~ :K 5, 与候选者高级领导接触4Vw Ml) 8ick;2.g$)W[c6, 评价联盟或伙伴关系的候选人:FtV ~ ^ Zkv,! && 7, 与候选人谈判/ x$JY\cq` 78, 培育并发展联盟与伙伴关系&kBV p~L采购知识(十一):战略联盟与伙伴关系的关键成功因素 1, 高层管理的承诺R {z0 iWY2 Xw%6 G M[1__2, 严格的供应商选择过程6 o3 #&ap&hCr,6 n cC3, 持续努力的改进 {4 Kv r4)4Qg (; &ops4, 目标的一致C12- V _)~25 D^# 6h 45, 联盟与伙伴关系支持体系和文件K2xHX z i Q3I~.'&P d6, 不断关注双赢机会Wd)\ r.pJ Zf! Q4a &7, 广泛沟通和分享信息[ R+M .5&(ig- VaZ&8, 建立信任]j/= x 2pQA0u-T{x9 09, 资源让步0/f|Z H ~!z ytN leyc10,成功的明显标志或指标B ;=Z^$ %TZOV,yuD {8{11,关于联盟与伙伴关系目标和期望利益的内部教育 0 812,人员发生变动时保持联盟与伙伴关系的能力 18F}3 t??PsN rCe%e采购知识(十二):供应商选择决策BXd 0l]zQSXip -决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准.良好的采购技术 是决策背后尽可能合理的论证过程.通常情况下,采购方对供应上能否满足自己的 质量,数量,交付,价格,服务目标等的观察将支配决策结果.与这些基本采购目 标相关的还有一些更重要的供应商品质,包括历史纪录,设备与技术力量,财务状 况,组织与管理,声誉,系统,程序柔性,通信,劳资关系,位置等.显然,采购 性质与数量会影响各项目标的权数,因此,我们需要提供证据来支持自己的选择决 策.例如:对于工程师在新产品设计中用到的小批量新线路板来说,质量和迅速交 付比价格重要得多.供应商应该是当地的,以便同设计工程师保持联络,此外还要 有良好的技术保证.另一方面,批量生产所需的大量已设计好的线路板订货则需要 将价格视为关键因素之一.通常,交付应该按时,而不必迅速.由此可见,即使技 术规格的要求完全一样,供应商选择标准的权数也有不同.正是对组织要求的敏感 性才是优秀采购人员有别于一般的采购人员.无法接受的供应商绩效是所有采购者 希望避免的结果之一,因为它会使成本远远超出最初的采购比例,并且破坏部门间 的关系,损坏供应商声誉,削弱顾客满意程度.DQW)^j rM= :{ -采购知识(十三):采购员应如何规避采购风险 F%p DF\8 =Oy ~对采购员风险评估行为的调查表明:与未经审查和不熟悉的供应商做交易存在的风 险是很大的.同样的,常规,重复采购存在的风险决不低于新的或以较低标准采购 的风险.通常来说,对于不熟悉的材料,部件,装备,供应商和增加的资金数量而 言,风险看起来较高.采购员可以采取一系列的行动去避免,减轻,转嫁,限制或 者抵制风险.例如,一个采购员可以试图通过征求意见和建议来转嫁风险,像技术 意见;采购员也许需要投标合同,履行合同或者支付合同以抵制风险;或是通过双重 或多重供应源而非单一供应源来降低风险.采购员也可以通过协商支付条款来限制 风险:条款允许当确定支付日到期时可以分期付款,但是保留一部分的付款,直到 完成和接受了所提供的服务为止.当一个采购员采取了如下的行动:如挑选一个供 应商,或者转换供应商,或者同意一定的条款和条件时,他或她应该清楚地知道采 取这些措施带给以下三者的风险:所做出的决定对公司的影响,预期回报以及这两 者间的权衡.采购员从单方面和总体上对风险和回报间平衡的评估,应该指导采购 员的决定.一.问答题:共 70 分 1& 采购的定义是什么?&5 分& 运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务,也就是说以资金来建立资源(物品+ 服务),此资源透过管理的运用产生更大附加价值的资产,从而为公司创造利润. 采购是一门科学,一个有组织,有规模的采购实体,尤其需要采购理论的支持,以便更 好地运作.在买卖交易活动过程中,卖方所操作的事项是销售,买方所操作的事项则是 采购,当卖方在极力推销产品时,买方则在全心论证商品购入的正确性.& mc }u&.n p c ow*) 1 e o gk\IivPb n '{c U (请简述采购的分类及过程. &5 分& A 分类:有形采购及无形采购 有形采购:螺丝,彩盒…… 无形采购:软件,技术,方法,保险…… B 过程 :开发采购-------中试采购------批量采购(生产采购)与公司运作相配合 (研发/采购/生产/销售) 2&j`A%(( )d Y&~I(, nx! @Ygc)n #- 3X)3&请简述影响采购行为绩效及指标. &10 分& 品行是放在首位的,存在任何行为问题的人,即便再有才能也不能让其进入采购 领域从事工作,否则会带来严重后果. 主要指标:采购成本/物料质量/及时供应/售前售后服务 辅助指标:计划凖确率/库存周转率/组织效率/付款及时率等x2 /\ % !mt } z1a Ka9 :@{( ^}N8u 2 {N v& ZX?rk:^^r&5Qi4& 请简述采购认证&确认&的过程.&10 分& ①认证准备-----②初选供应商-----③试制认证-----④中试认证-----⑤批量认证 ------⑥认证供应商评估 分别说明如下: ① a.熟悉需要确认的物料项目 b.价格预算 c.质量需求标准 d.需求数量 e.准备好物料确认所需的资料 ② a.确定社会供应的群体范围 b.研究供应商提供的资料,并向相关供应群体发出调查问卷 c.如有可能,实地考察供应商 d.与供应商进行谈判 e.供应商提供改善报告 f.选定三个以上初选供应商 ③④ a.发出 PO&注明试制的相应条款& b.过程协调监控 c.样件评估&即 TS 现时使用的试产报告& ⑤ 类似③④ ⑥ 认证供应商评估 5& 请列出采购成本/物料成本/管理成本/存储成本的公式.&10 分& 采购成本=物料成本+管理成本+存储成本 物料成本=单位价格 X 数量+运输费用+通关手续费9 {@ O jTb2[ Q &)m 0 { DXD ) I^S gWC j&|I e$ kBp G&D Iu&YJ *R &3 S Z[9 )- hGh Yf1&& WW 4 arVu `p D*n vb A&=V*P ,gO}H)v] t ?Z^?A^; } $ - hZ k`we_ $/Gw s!IX3 r z EY8u t {管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息费用 存储成本=货款的利息+仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用 6& 请说明你对&当天的工作当天完成&是如何理解的?&5 分&:{ LN r!I?I `nCV O; B yU&lJ&Eh}} 3 9qIoaHTeKU P,y;[I没有标准回答`%/ { (&T7O -fc 1OTvC jG a8t,&%go- w 77&简述你的职务重点及每日工作内容&10 分& 一. 1&开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系 2&询价,比价,议价,且适时,适量,适质.适价购进公司所需材料 3&供应商日常评鉴及考核管理 4&依据用料需求发出订单及交期跟催 5&与供应商协商如何处理来料异常 6&配合采购经理达成部门目标 7&提供快速准确的报价给客户 8&提供最新的市场行情并参与采购决策 9&提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本 二. 1&具体了解昨日来料情况 2&以最快速度处理品质异常 3&每日订货追踪日报表之制定 4&跟催当日及明后两日物料状况 5&依据 SQ 下达 PO 单 6&新供应商开发及新机种物料的询价,议价,比价 7&急单及其它突发事项处理 8&进料明细之输入 9&配合采购经理作 Cost Down 工作 10&成本分析[/post] X&sJiFS 26 ;- G t 8 k=c DPu - .Q^V,[on1T G)q;)n;*= E3] 8(P%D~N2 =44- e h# c7v !g MMUlA $*t vt n T ODX29 V h &c V ^8A [ ^cgq hF$qH^-c* A P&l' ?- `q +} \ (|9&如何判定供应商报价的真实性,列举实例加以支持.&10 分& #j La IXm s#&:(#^U u1. 通过多家比价 2. 通过成本分析 3. 通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定 4 .通过与厂商在谈叛中的分析 5. 通过书面或实际的工厂确认来评估 ytve1&.Ff E M xgLzt Y {M@@)27gW k # Y[Q @WdE 9{x|k g;二.填空题:&共 40,每空 1 分J [&H [T*1.三来一补企业是指来料加工,来样&图&加工,来件装机,补偿贸易. 本公司属于 进料加工型企业,税务登记资格为一般纳税人.0 Y zs A#yv No+n G 3kRD2.对于采购部将 SPEC 提供给其他部门或客户确认时,必须删除 SPEC 的制造商或代 理商的名称地址,传真,电话号码后再发出. 3 开发新 VENDOR 进行合作后,必须向对方发出《关于领取货款的委托书》《关于 , 订单回传及送货单规范填写的通知》 关于要求以请款联作为付款依据的通知》 关 , 《 , 《 于送货的最新规定》《关于订购单回传及订购单执行的补充规定》《采购物料协议 , , 书》.(如有 3 空填对就可以给满分,不一定相同同等意思见可以)h#i\ iK&A ?O??cji A@ o&,4.送货单原则上规定一式四联,特殊情况下可接受一式三联,一式四联分别为请款 联,存根联,客户采购联,客户货仓联.p |%! f1mHN7hx W5.本公司接受的所有税务发票必须具有三性,即真实性,合法性,准确性.6;o3sf @ Tf #;[Bl=3 (6.对所有开出税务发票的 VENDOR,必须核实对方的营业执照,税务登记证,增值 税发票资格证.并要求对方提供副本供我方存档备查.#)s! } X^ 03=5Nof 17.一般纳税人的发票税率为 17%,并必须是企业自开的增值税发票 8.小规模纳税人的发票税率分别为商业型 4% ,工业型 6% ,但可委托当地 国家税务机关代开增值税发票.` - # OSl &]F3 # ^!^ R_ ZK0ar9.货仓如果发现来料包装少,必须通知采购部核实后加以确认,确认无误后,由采购部 通知供应商补回差异.[Wi 1|]X&G u 5-B:^.:p10.所有税务发票的公章必须是《发票专用章》.oDn|2 SdqdK cy@$uF{211 为符合国家的税务法规定,本公司发出 PO 单的公司全称必须与送货单,发票的 全称完全相符,违者一律拒绝付款.*- JX -;|S Q m4o 7x {q12.厂商报价为 8RMB/PCS 含 17%增税价格,请问非税价格为多少 RMB]bZ(HC?KZr h [o 6-f&D6.837613.FOB:HK 是什么意思_&+8og/ %@成本加运费交货 HK 马头 货交工厂LbE M^ D6$\jAd |DDP:FACTORY 是什么意思^9Qy/E r 'CIF:HK 是什么意思 COD 是什么意思OC-gA}FZ-} C8 \5 A8 c成本加运费加保险交货 HK 马头 现金支付l s@ i& .[BT g G4F/)14.我司为一般纳税人如为国内交货要求厂商开 增值税 不能以 转厂方式 作业, 如为外销物料可以有 合同进口发票对我司有利,而 , 合同转厂 ,开增值税三种购买方式[/hide]采购的五大要素包括供应商,时间,价格,数量以及品质.采购人员的工作便 是要在合适的时间里, 从合适的来源中以合适的价格,品质和数量获取物料或服务. 这里的&合适&二字是会不断演变的. 严格来说, 应该解释为从&合格的&供应商 (Right Supplier),在&需求的&时间(Right Time)内,以&合理的&价格(Right Price), 取得&正确的&数量(Right Quantity),&符合品质要求的&(Right Quality)物品与 服务.t47 f$gq s S 5# Q1.供应商dP d.Q/f对于&供应商&(Supplier)的选择,采购人员必须思考的是,是否一定要选择规 模较大的供应商?一般人都会认为选择规模较小的供应商,采购人员比较会担心交 货品质与供货的稳定性,规模大的供应商较令人放心,但是如果自己的过摸与采购 需求不能相对地配合,采购人员不见得能在价格与配合度上得到什么好处.因此, 采购人员必须配合需求的种类,视情况来选择适当的供应商.X*S|aNaLWW &- ) i_- C2此外,采购人员最担心的就是买不到货,一旦货源掌握在非常少数的供应商手 里时,采购的价格就会受制于他人.因此,为了取得合理的市场价位,采购人员必 须尽可能地开发可靠的&替代性供应货源&,并寻求与制造供应商之间的良性竞争模 式,以促进采购的绩效与价格之竞争.同时要发展与维持&良好的供应商关系&,使 供应商愿意提供新点子,新产品,以及更优惠的价格与服务,达到买卖双赢的结果. 对于采购的订单与合约,要保持良好的记录存档与控制,以提供稽核时的追踪,并 保证采购作业的效率与诚实的运作. 2.时间IUu[ `\b= r . 4KXe&~ E Yj0Ss {Ep 对于&时间& (Time)的要求方面, 可分为内部使用单位的需求时间与要求供应商 交货的时间两部分.然而是否所订货物可随时提供最好,或是供应商交货期愈短愈 好?其实也未必全然如此,因为供应商如果要配合短交期,采购的价格也必须有所 调整.S4? Ok 因此,采购人员应从缩短供应商前置时间(Lead Time)及周期时间(Cycle Time),以配合使用单位的需求时间与生产排程达成及时供货的目的,让生产线得 以顺利运转而无断线之虑.而要保持&持续供货&,不使生产线断线则是采购人员的 天职,就如同军人的天职是保家卫国一般,如果不能维持工厂的正常运作,采购人 员再怎么努力也将是白费. 3.价格 .}CP Z 3y N 'NH@ ^QFjBQ-Ha i在&价格&(Price)的看法上,所必须思考的不是价格愈低愈好.采购人员切忌被 便宜的单价数字所蒙骗,因为价格只是交易的显性部分,尚有许多隐性的成本必须 注意,例如品质,服务的差异,如果采购人员在比价时,只选择最低单价的供应商,在总成本上不见得能得到什么好处.Jnv91*&h8 J- I7K !B采购人员必须在&符合品质要求&的情况下, 以&最低价格&购买到所需的物品与服 务才是正确的.符合品质要求是一个很重要的前提,如果没有满足这个前提,无论 供应商提出多么低的价格,采购人员都应予以考虑.B V Pf8 H4.数量2Jj `7 VH&fT'A{&h|U关于&数量&(Quantity)的取得,从降低库存量的角度来看,是否每一次的交货 数量都是愈少愈好?其实不然.每一次交货数量愈少,代表采购人员必须多下几次 订单才能满足需求,如此一来,反而增加行政作业的成本.因此,采购人员对内应 顾及有效的库存管理,达成较高的存货周转率,减少不必要的储存持有成本,并且 要致力于降低因为库存积压过多时,所带来的库存品损坏,过时,失窃等现象,而 导致存货发生损失的情形,使维持存货的&持有成本&(Carrying Cost)保持在一个 最经济的状况.z2,rnm )Q m对外则须协调供应商的经济生产批量,改进采购作业与规范之效率,以达到订 购或制造产品数量的&最低总取得成本&. 虽然采购作业有其固定且不可避免的流程, 但是流程中的每一个环节皆须尽量改善其作业之效率;另外,也应朝自动化的订单 处理方式发展,以降低采购作业成本.所谓&取得成本&(Acquisition Cost)包含了 产生及处理订单所有花费的成本,以及其相关的文书作业.从管理的广义角度来看, 取得成本是与取得无聊性观的订购,运输,搬运以及所有存货持有成本的总和.2f~s$I&l# 6E V5.品质}*+ ca &K NP|U |z n至于对物品与服务的&品质&(Quality),是否应要求品质愈高愈好?当然,谁不 喜欢品质好的东西, 但是采购人员必须了解到过度的品质要求只会增加成本的负担, 一味地追求最高标准的品质,对产品不见得真能增加其实质上的价值,因此,采购 人员应该抱持着要求符合所需的适切品质水准,减少不必要的品质要求,以取得与 价格间的良好平衡.8 A2k- X , beO*| 另外,也必须保持&一定与一致之物料品质&,以达成生产的效率与效果.即除 了品质须符合要求外,还必须要维持品质的一致性,也就是说,供应商每一次的交 货品质不能有明显的差异,在降低外在因素后,也才能确保内部生产线上的品质易 于控制.R h+x除了物品的品质外,采购部门也必须致力于达成与&使用部门&之高度&合作与协 调&关系.对采购人员的雇佣,发展,极力,训练等方面保持高度的注意,因为人才 是公司最宝贵的资产之一,在知识管理的年代,谁能掌握知识的来源并加以整合运 用,谁就能在竞争的环境中脱颖而出维持优势.因此,提高采购部门&服务&的品质 与&人&的素质是不可或缺的.5)EnO T&' to h Yw XN 在传统的采购中,合适的价格指的是最低的价格,而战术性采购对&合适&的理 解则是指最低的总持有成本.&合适&的品质已经从品质稳定演变成供应商的零次品率;&合适&的数量也从传统的经济订购量过度到透过改善运输与配送计划来提高送 货频率;&合适&的供应来源在过去指的是不断开发新的供应商,以对现有供应商造 成价格等方面的竞争压力,而如今也已发展成为减少供应商数量,建立互惠互利的 供应商策略联盟.但其中唯一不变的是&合适的时间&,因为它永远强调供应的连续 性与一致性.&rkP@ja9n GndF!#?N( 无论如何,采购人员最重要的是在这经常相互抵触的五个&合适&中,找寻出一 个平衡点,以发展出能帮助企业完成自身使命,达到企业策略目标的采购策略与方 法. 我认为这句话前面应该加一句&从&合格的&供应商(Right Supplier),在&需求 的&时间 (Right Time)内, 以&合理的&价格 (Right Price), 取得&正确的&数量 (Right Quantity),&符合品质要求的&(Right Quality)物品与服务.&qH#?, sK ^ 0; Lt -修改后的: 以不触犯国家的法律法规为前提,从&合格的&供应商(Right Supplier),在&需求 的&时间 (Right Time)段, 以&合理的&价格 (Right Price), 取得&正确的&数量 (Right Quantity),&符合品质要求的&(Right Quality)物品与服务.& iME )Jl&BOM 加工成本分三部分:SETUP ,PROCESS,QUANTITY 1,SETUP 成本: SETUP COST= SETUP TIME * HOURS/TIME * LOAD/100 * QTY OF W.C. * COST PRICEl% /y7 M lU9 --9|u O| A_PyW '$As&LOEd/描述: 准备成本 = 单位准备时间量 * 时间单位 * 负荷 * 工作中心数量 * 单位 时间成本金额MaBYk ?TR~ sHOURS/TIME,SETUP TIME 时间单位的换算系数,1 表示 1 小时,0.5 表示半小 时,0.0167 表示一分钟fl Jp4 -nx @COST PRICE 在 categories 中设置单价T,fI B )myW.C.表示 work centero! E' DSx yONp. $\2,PROCESS 成本:GN#& yv$av =O _ z(PROCESS COST = QTY * ACCUMULATED * (RUNTIME/PROCESS QTY) * HOUR/TIME * LOAD/100 * QTY of W.C. * COST PRICEU%7i=Z{^Ks l 5 Y/ Ok0,描述:加工过程成本 = 加工数量 * 加工损耗聚集率 * 单位加工时间量 * 时间 单 位 * 负 荷 * 工 作 中 心 数 量 * 单 位 时 间 成 本 金 额/ w QLi$^)U ZJ&0其中: PROCESS RUNTIME(选择 FOMULA 时) = RUNTIME * LOAD/100 * (1+ ACCUMULATE) * QUANTITY / PRECESS QTY^n#1&K U OLT&!描述:单位加工时间 = 加工时间 * 负荷 * (1+ 加工损耗聚集率)* 数量 / 单 位加工数量ufa41$B'y G M p(选择 Capacity 时)其中:RUNTIME=1,(单位一定是 1 小时) PROCESS QTY = CAPACITY / FACTOR 7&o .0B;Nl~Y| \4描 述 : 加 工 数 量 /1 小 时 = 1 小 时 加 工 能 力 / 每 单 位 加 工 能 力 HOURS/TIME,SETUP TIME 时间单位的换算系数,1 表示 1 小时,0.5 表示半小 时,0.0167 表示一分钟!.- tW 6 d&cmCOST PRICE 在 categories 中设置单价Q .- *7 h8,cTgR 78'W.C.表示 work center ;Kx J&ev.A)Z%o7f6P0IX3,QTY QTY COST = QTY * COST PRICE不能及时交货一般因为以下原因:X[/7vSq Z@w3uw3 [ SR11.厂商的生产能力不足. 2.厂商的跟单业务的能力不够.可能是新手. GYtgw9 &Y X 6 } W FG3.你没有与厂商的跟单业务在交货期限上沟通好.d /R,4.你没有事先通知他要生产的订单项目.2xUgM} e]&Dbta.2 75.厂商的料件不能及时采购o&M S N I6.你本身是一个新手,而对方是个老油条.不会放你在眼里.FSz& R* 2- sZ7,7E|_7.你不了解你的对手性格和作风.eU`O=u E -j k%w 8.你不了解你所管的供应商的生产能力及生产进度.@PLJ) S7l9.你公司对他们来说不太重要.(这一条一般会成为延期的重要理由,但他们不会说, 因为在生产单位来说,不能得罪大客户,小客户有没有没关系) } kIt Vx Dm}M 8`| X10.你公司付款信誉不太好.b$D h |-8 gs/oc u11.你的供应商生产人员不足.$ )X8 ' 1% 6RjgJIV m(等等.....前言ezPz&iZ\ N物料管理从广义上来讲包括用料计划;请购;配送;仓储管理;物流;库 存控制;盘点;呆废料处理. 从狭义来讲是指物料的保管和进出库管理, 即收料; 仓储管理;发料;库存盘点;库存量控制. 物料管理的重点在于对以下物料数量的计算和掌控:W&G kq!3u{ nl 8stw g'最高库存量!H ~&5|1 T}Z#最低库存量 H8~lEV]4 t _H合理库存量LA` *_|}q cR1 CHeufQ 安全库存量Z&A Qp _ *f?4 物料补充点&& &{z -- b*D} &经济订购量/ X0n~-m&m仓库管理的技术和趋势 仓库中物料的运作可以通过对目前仓库系统的升级或投资新技术来加以改~&+] % FPv善.J;-f!!&l\ t h& [N t7经济现实和竞争现实要求以最少的库存,最少的空间,最少的劳力,且又 不能牺牲客户服务来对材料进行处理,搬运,存储,保护以及控制.从长远来讲, 仓储或配送工业的成功和物料处理是息息相关的,其中物料处理设备和系统扮演重 要角色. 物料处理设备可分为六大类:1)用于空中物料作业的 2)用于物料移动的 3)能移动且带有轮子的设备 4)集装箱,包装和货盘 5)用于物料存储的 6)自动 化设备.为了某项任务我们通常将非同类的设备结合起来使用,与此同时,我们还 得将物料和相关信息相结合,并贯穿到整个流程中,这样即使是很传统的设备同样 能提高效力和效率.所以将物料作业和物流计划融合到整个商务计划中,仓库和配 货中心才能生产力和收益.g'| MA~4y B 4 W &E4 7 ?o*f Q仓库信息技术的发展趋势有三个方向,那就是仓库管理系统(WMS) ,集 中异或分散的硬件系统,自动资料收集.WMS 能从定货管理开始一直延伸到将信息导入开发票系统为止,是对商业职能强有力的支持.具体地讲它能使仓储经理在 满足客户运送要求的前提下,做好工种和工作量的安排以平衡日常的工作和劳力成 本;它能将每天的工作量排序分批以使雇员和仓库设备得以充分利用;它还能引导 操作人员到准确的位置拿放产品.A 4] s~U r '` Wwt . A集中异或分散的硬件系统.一个优秀的 WMS 应该通过与所含数据库以每 小时成千上万次的互访,提供出各个行为职能相应的实时信息,可是目前的主机限 制了这方面的功能.现在很多公司用一台独立的计算机来取代现有的操作系统,它 能帮助管理仓库的日常运作.它经过一定的间隔从定单输入系统接收定单,同时以 一定的时间间隔将定单和库存状况等信息传到主机并对其进行更新. w/IZDM Bf| d%0~c' D8a自动资料收集.在仓储业中条形码及其扫描系统是主要的自动识别技术, 它能使资料收集达到零错误,并显著提升信息的速度和有效性.一个设计优良的系 统综合了条形码,扫描器和相关信息以保证零错误率的数据交换. k{ &, \ J VYo当今大多数企业面对的挑战是如何将分散的技术进行综合以创造正确有质 量的信息.只有当技术被正确运用时,企业才能在更强大的生产力和更出众的客户 服务方面取得显著优势.- Hy R!O& &'物流学的最新趋势 面对市场的全球化,很多公司正对其物流职能重新评价以达到更好的成本w ` DW(hXJ控制.(4 %YHS Q\ c在实践中,物流包括运输,储存,处理,相关信息以及所有这些因素的综 合设计.物流已经成为产品和服务总成本中的主要部分,同时也是成本降低的重要 来源.以下是当今物流趋势的最新发展.C8L ' i o5n^!gi 4运输方面的趋势.运输常常占公司物流成本的百分之五十以上.油料价格 对货运成本影响很大, 是劳力成本以外第二大成本因素.为了克服这方面的副作用, 有的运输采购商倾向于使用固定的服务费外加浮动油料费的方法同运输商谈判,当 然这对小规模的业务来说会显得太复杂.另外,运输商还面临着如何吸引和保留好 的司机,因为劳动力成本占了运输成本的一半以上.日益严重的塞车现象也是影响 运输成本的一个因素.在美国,不管车在高数公路上运行或停顿,卡车和司机的成 本加起来是每分钟一美元. 对船运来说,集装箱船运很具有竞争力,但流量的 不平衡依然是个问题.比如在经济蓬勃的时候,进港的船只往往是装满的,而离港 时不得不把很多的空箱运回厂家,所以运输费控制方面还有商讨的余地.与集装箱 公司的协调也是一个问题.当采购商从船运公司拿到好价钱时,集装箱租赁公司的 价格却提高了,从而将上述的价格优势化为乌有.所以供应商,运输商和采购单位 之间的信息综合对采购商来说尤为关键.为了避免上述问题,我们可采取以下三个 措施: 1)战略和战术上要统筹安排,如今出物料的调度要合理,避免时间上 的延误.O MX-_\ &) 5a82)巧妙利用供应商甚至于客户的运输优势.U'*t ~x &g_I-1 $3)设法与他人一起结合以加强运输采购的能力.x WyfOS L-Z~&VV^仓储和库存.在制造业日益萎缩的今天,投资仓库和库存常被认为是一种 浪费,他们认为这不是公司的核心所在,结果,大家纷纷将这一职能外包.所以第 三方物流公司在过去的十年里迅速成长, 他们负责起大生产商和采购商的仓储工作. 有了对仓储公功能的新认识后,采供专业人士必须评估一下仓储运输是否是本公司 的核心业务.如果是,必须以快速,低成本,和优质服务来进行管理;如果不是, 就要调查一下外部哪家公司能满足本方的需要,并能以完美的方法将其融合到本方 的运作系统之中.Yif- * &oO lHB ) b }7E订货管理. 九十年代初的一份报告显示, 百分之八十以上的电子交换 (EDI) 订单都在接受方(供应商)打印出来,再手工输入到供应商的信息系统中.在今天 这些都已得到改变.过去十年中被广泛应用的再造工程,价值分析,团队计划以及 其他的管理工具和目前的信息系统相结合,使与供应商的事务处理变得简化,有的 事项已被舍弃.比如,对供应伤网站的操作,采购商可使运作程序简化,同样供应 商也通过这些系统更接近客户,更容易跟踪客户的需要.沃尔玛公司?补货预 测精密计划&(CPFA)能让生产商看到消费者在货架上拿掉多少商品,从而使库存 和仓储的投资最小化,这对加速从原材料到最终产品产出的过程至关重要.A- Zm G 7xk jK Ic09 H |所以物流正变得越来越强调协同性,物流的外包也越来越多,工业结构的 改组变得更迫切.物流是个非常动态的领域,他正从常规的搬运,技术提升和非系 统化的改革向观念化和商业化模式转变.采购和供应人员不但要探求怎样运用他, 还要决定在采购业务中,怎样讲他纳入公司自己的系统,或怎样外包给第三方.;PyZ ?Z; Az^优化物流管理 任何商业行为都离不开对成本有关的过程的分析,否则就无法对利润进行 管理.物流就是商业活动一个重要组成部分,他会影响公司内部的很多方面.所以 物流管理必须考虑成本和利益的分析. T{v = H' J| - U|物流一般包括运输和配送两大过程,每个过程又包括诸多方面.不过我们 必须认识每个过程的复杂性以及他们与其它职能部门的密切关系.比如,生产部必 须依赖有效率的物料管理才能顺利运行,原材料短缺,生产就不得不停下来.反之, 原材料过多优惠增加仓储成本和库存积压. 所以两大过程及其相关方面都涉及管理.T,JA#Rk|1N*9gD* An M,假设我们要将输入的原材料通过加工变成产品并送到客户手中,就会涉及 以下几个步骤: 8}B BOD 8TZENR zx-| 向供应商发出订单W8 aU &_ Nw] . 将此订货通知生产计划部门 uu}-&/&~7OV 5e#AOy) 安排(定购)运输工具取货 v* P[W_.3ps,u ozj 在厂里接受原材料 :dDxxrs& v0 M 成品入库$w5o`eQGPR.&D)B 处理客户的产品订单~'[j Bn )2v\ W 1V F 执行订单X X&K=&,JaZeTL$E[E-} 送货给客户7 * g(@dTMY{ OI8a这些步骤会牵涉非常多的变素.比如订单是由物流经理发出时,采购和物 流就要一起讨论有关供应商的生产容量,所出地理位置,模具的制造能力和质量, 交期长短以及库存位置等等.生产部又要从进度,消耗率,损耗率,停工等方面与 物料供应沟通.物流部门不但要对成品进行管理,还要和销售不联系,以保证库存 既不积压又满足销售之用,诸如此类的问题都需要管理.本文总结了一些基本规律 供大家参考.Q qjTL uN 776 nWw) 供应商的介入.一般原材料供应商对如何供应产品有较好的经验,他们 对运输模式会比较在行.要记住方案来自岁并不重要,重要的是是否是最好的方案.-Y2 &A vY (s 运送商和其它提供者的介入.很多运送商或第三方可以贡献很多想法, 他们以往的经验对你公司都会有帮助,至少也能帮你判断一些重要数据. 建 立数据库.原材料和成品的输入输出的原始资料应该归档,以便以后调用.如每次 装运的平均量可用以预测将来用什么工具运送;破损率可决定什么方法被摈弃;价 格可用以将来的谈判和预算. 用数据库进行顺序排列.对运送商服务质量进 行排序,这可帮助他们改善质量.既要稳定,又要有创新,不要因为用贯一种方法 就拒绝其它选择.G u6[{ u !&q ?dhw @ 与供应商确立长期的合作关系.频繁的更换供应商会使资源浪费,日本 人深知反复操作可提高熟练度这一原理,长期合作也使双方可分担风险.不过要留 心双方要又不断改进,降低成本和提升价值的意识. JUm w $u !W 0P `i& 监测绩效.物流管理不是&一劳永逸&的,在当今动态的市场中,随时要 寻求机会和做出选择,你必须不停段的搜寻更好的解决方案.物流管理的益处实在 很多,你公司的命运可就在于由物流管理所创造的竞争优势.大量的物流公司,财 产经纪人和其它第三方可以帮助那些不知从何着手的公司.n# PvV ~ (y %%-6#bd供应链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯,评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞 争对手间的获利力与市场占有率,于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目. 但是在强调专业分工,快速客制化产品以及全球化经济的年代,公司间的竞争重点 已逐渐转变成各自供应链(Supply Chain)体系的效能之争,所比较的则是谁能 以最快的速度,最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上.x U.Ho Ff+HN=U=e?AOG2以前,公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体,设定其专属的目标 与绩效评估衡量标准.经理人则专注于改善所负责部门的绩效,以确保其目标的达 成.而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响.现今 具有前瞻性观念的公司则将产品从原料,制造,运输,配销至顾客手中的一连串过 程视为一个整体来看待.由于市场变动的迅速,公司也不停地修正并改变其供应链 的结构,来增加效率,控制成本,并改善顾客的满意度.因此,公司对于供应链管 理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市 场占有率.I- 93 ~8wQ J' I1, 5 (由于多数的公司纷纷瞄准全球市场,使得目前的组织管理与评估比以往更 加不容易进行,这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难.所以, 现今的公司需要一个有效的衡量,以全球运筹的角度来评估公司的绩效.另外,在 网际网络 Internet 的世界,公司朝&&与 B2B 的方向发展,使得供应链结 构更加复杂多变.在这多变的时代,对于绩效评估的指标,标杆比对的对象以及评 估的工具与技术都需要不断的更新.MMd0O X)P IlcNT _ 5a8要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效,可遵循以下三个基 本步骤: 37 LN了解目前营运的流程现况 确认影响公司生意的重要因素 弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用.h5L Jij J 1Z FA![ [_g# x(= 8+* g4 =ws了解目前营运的流程现况m NUN6q VP~w,M1 `RsK在一个稳定的市场,绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用. 可是在一个快速变动的高度竞争市场中,依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯 引用而不自知.所以,对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒,并且 了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要.H 'WFORso[ v$.JmL0^J了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链,流程图 (Flow Chart)在这里是一个很有用的工具.从宏观的角度来看,主要的供应链过程 都会包括采购(Procurement),购料(Ordering),制造过程(Processing)以及配 送(Distribution),而供应链的结构则有供应商(Supplier),工厂(Factory),仓库 (Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围.而所谓关键的供应链则有其特 色,不是制造过程复杂冗长,便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制.透过 一般公司内部的标准作业流程,都可以大致找出这些关键的供应链.以通用汽车备 品零件部门为例,便是透过策略计划部门,设施工程部门以及第三者物流管理 (Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成.*uI hxM X ={mPg+Ei'只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链,才能从供应链中成员 彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的,并且也同时能发觉到一些改 进的机会.当供应链越大越复杂时,就越有必要了解其运作流程的细节.0bnVIG 2 q JT.\ f, z&确认影响公司生意的重要因素7 n\ j&0z@T,H.# bL组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知. 列出 现行的绩效评估衡量指标,这包括品质,成本,回应效率等,然后找出与关键供应 链每一成员间的关系.公司的高层必须明确主要的业务,并且决定那些部分是必须 被衡量的指标,而且是绝对必要的.不过,我们经常会犯的错误是使用由下往上的 方式搜集了所有现行的报告,便假设这些就是重要的讯息,不然就不会有这些报告 了.但是,往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入,通常会发现有许多指标 是没有必要存在的.S qA+ u/&j2 x3I%)@- Z弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用j]F#p R}p?% za: {好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策,更能帮助公司各个阶层 人员进行改善与创新思维,所以衡量指标必须根据不同的使用者而异.因为当收到 衡量指标后,便根据此一讯息来采取适当的行动,比方说指标显示产品运交至顾客 的速度呈现下滑现象,则需采取改进措施来加速运交的速度.否则,衡量指标便毫 无意义可言,衡量指标在不同的阶层有其不同的意义.M# VP XS P B 6/&n9#&营运衡量指标(Operational measures)&通常是提供给作业员衡量其作 业绩效的好坏.比方说,生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的 有效产出,而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标.营运衡量指标所选取的时 区较短,可能是每小时或是每日.主要的使用对象为作业员,办事员以及那些直接 经手产品与顾客接触的人员. &战术衡量指标(Tactical measures)&衡量了公司的基本战术是否能达成 所计划的目标,所选取的衡量时区较营运衡量指标长,在战术衡量指标下所衡量的 生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和,而非衡量单一作业员,衡量的 时区可能是一个班或一周.xBI&{n GoN s `# &w|k\ 1D pl b 0`&策略衡量指标(Strategic measures)&是用来提供决策阶层衡量公司那 些优先策略的工具,此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化,通常 策略衡量指标所衡量的是一个月,一整年的绩效.&T_N lar^^ ]'A p Op跟上变动的脚步c%3 @J+ 2^d不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标.尤其在全球化运筹 的公司,营运指标,战术指标与策略指标必须同时被衡量,才能真实的显现整体供 应链的绩效全貌.所有的指标设计都必须基于一个基本的观念,那就是&满足最终使 用者的需求&.由于使用者的需求不断在改变,衡量供应链的指标也必须随时做适当 的调整.而供应链中的每一成员表现的好坏,则端视如何有效的衡量其绩效.AA& c!v sh]^建立以客户为中心的供应链 客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户 越来越多的供应链专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户.所e D1MP&& h谓以客户为中心的供应链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服 务, 这产品和服务是最终客户期望的, 并愿意为之整个生命周期付 款的. 也就是说, 这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业,它能充分利用共享资源来达到 运作目的.J snmn$ C y5% 但是每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问 题.哈雷(Harley)摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上,所以它 必须认真对待它的供应链.公司采用了多种方法来保持与最终用户的联系.其中最 出名的就是它每半年一次的摩拖车拉力赛,全美的哈雷骑手在该赛事上聚集一堂. 哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事的二至三天内通过调查,面对面交谈,以 及用户的试骑中收集信息.hgr- , v& ZU@jt q q每年夏天,公司在全美各城市举办经销商产品发部会,会上除了介绍新型 号外,还解答客户关心的问题.拉力赛和发部会上收集的信息都被输入到公司的资 料库以便对产品开发做评估测试,供应商们同时也进行资料和反馈的收集.然后哈 雷公司会和供应商,技术部门进行一系列的讨论,结果很有可能又是一部新的哈雷 型号.128 rl y ' u %;6'y以客户为中心的供应链不应仅仅是微笑服务,它要引入了客户的看法,了 解客互的动机,并要和他们一起相处.在 1999 年 Fortune 500 强中占第八十三 位的 AutoNation 是全美最大的汽车零售商, 该公司的史命就是&好的服务就是快的 服务&.这就要求有一个快速和可靠的供应链.所以公司必须和供应商一起致力于创 造一个公司范围的交易规模,同时又要提高其供应链的灵活性和响应性.G %/cV?18 'N % SRk总之,组织的供应链必须了解最终客户及其对供应链产生的多米诺效应.策略一:集中采购———采购规模优势更大化_0} u 0 fk a]]eQ(xQgW Q- ( T%|&涨&声一片之中,考虑如何控制采购成本,很容易想到的解决之道是采取集中采购.0 CO@ @`~ 4 1 oe,以钢筋,水泥,混凝土为主要原材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累, 已经开始采取措施,加强集中采购,集中管理进货. )r^vrCNy& | &o- /!M6^:北京一位地产公司的老总对记者讲,目前我国建筑企业钢材进货还比较分散. 一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的, 而且每批的进货数量不大. 如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货 节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材,从而规避价格上涨带来 的风险. O 2 -no2X9 5 NiH-=nk,- cYnr[4 n 2Mys集中采购的优势在家电行业同样显现.y - QClq{ APQDLbSe v(@ A-&/QYF|%7!海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者, 整个集团光是通过对钢板,化工物料, 电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到 20%到 30%.ux&|8 S i 'm- &{ v c,4~zN8 Ou{4D` Vf X _针对本次涨价风潮,海尔集团特别提出了&四大&集中采购策略,即&大订单,大 客户,大市场和大资源.& 然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个 部门能够完成. 张经理给记者举了一个例子.电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了 做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调,洗衣机,电冰箱等产 品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的 尽量使用通用部件.通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为 十几种.采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购.据透露,仅此一项改 进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概 20%的成本.1uAjy % 策略二:联合采购———中小企业联合抵御风险=t, oj6P~ H8eE BMG oevyjHcCx A?MM 9 Y }K中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐 时,谈到集中采购的问题,李小姐直言不讳地指出,集中采购基本是一个大企业把 采购上的规模优势更大化的手段.没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模, 根本不可能实现集中.所以,在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强.z4YD ngf=4 (dg,w*t L0; Rv WF )这话听起来有些残忍,但众多中小企业管理者比较认同.?b7t tl X{f/dJ 5 S / %vO (. A+天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法, &规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权,大众,神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我 们只能唯唯诺诺地接受;但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时,我们的腰 板也是挺得硬硬的.&1 V]ws } XW b GwOh-d&. F 7&大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米.&黄经理仿佛一语道破.PC z &-V632(/{o8g: Vf zaHu沃顿咨询公司的陈司星则认为,黄的说法有失偏颇.他指出,在采购价格问题 上,小企业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购 成本上无路可走.比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法.在可能 的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟.MtwlZg`c 3 1.u^sh c&|Ge({sy& XS@! _ {da 中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力.一来多 家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势, 争得和大企业一样的&江湖地位&;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就 可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流 通成本和保障产品质量.@r [ SqGa &V} q 8k!&& rl B,J Urc iCO Qf策略三:第三方采购———中国企业尚未接受X0+E!~ X$ zME@otV6Wk[@-Z5oDj|&l} |*w)]2B l顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司.国外的经 验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经 验,可以帮助企业更专注核心竞争力. 据周先生介绍,美国各行业都有这样的采购联盟.比如说,美国地方政府采购 联盟是一个第三方采购组织,有 7000 多政府机构加入了这个采购组织,直接采购 成本降低了 15%以上.Amerinet 是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为 其客户创造近 20%的采购成本下降.6q 1E||ft-1i* ~vpF|4Zn5 [/* ;}NUv汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生,对国内企业通过第三方采购来降 低成本的前景并不乐观.&各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会 型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持.&t Vqka]P%Y.? r+ *T采购发包双方的信任也很难建立.正如 IBM 前任首席采购官里克特所言,&生 产采购包含着许多提前设计工作,而你并不希望设计秘密公开给第三方,因为他们 可能与其他公司分享这一信息&, 甚至他还认为&采购外包会将 IBM 的采购利益和经 验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势.&G6 &sAOf X 6_ AD Kc^ct Ak7;' ZTR +&现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业, 要让中国企业接受第三方采购 这个概念,难,很难!&吴先生不无感慨.}0 H&G0 {策略四:全球一家,———增加企业的底气RmKbnS $* q}&y~P~` S:u\ xrC\Ka$E:z*~ ?同是受到原材料涨价的威胁, 能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力.T 72 Z&h| Td^62 D ;+\ P oL'g去年 10 月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价.就 在那时,日本松下公司逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价.当时就有 专家指出,松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的 材料成本低于中国同类企业.yG #x*\ 9 Ve&M8-{oKkdt&P6pK ~ 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样,德尔福公司也是一家为整车厂 配套的零部件企业. 但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样, 看不到原材料涨价带来的紧张和悲观.7 .yCs [ Z 8)f/H &)&8U '}[:h~)B- $ps= G+z公司物流部陈小姐特别指出,因为德尔福实现了真正的全球采购,可以从全球 配置各种原材料资源.这在一定程度上缓解了成本增长的压力.#Y' wFL7JwK:G]vCs9* A} 2 i I在利用全球材料上,值得特别提示的是税收问题.记者在某大型家电集团了解 到,除了针对本次原材料涨价风潮,集团特别强调了保税物资的应用.据集团采购 部透露,以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致,现在注意了这个问题,所 有供应出口产品的进口原材料统统进行保税,就此,集团进口的原材料节省成本约 10%.J/A -UOInh7pZd ?-6M^ \.MPjDPA${&wyBR_策略五:提高产品附加值———解决问题还需从长计议 &当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实 都是亡羊补牢.很难有立竿见影的效果.&汉普的史先生说,&倒不如在产品那一端 做文章.&KA] 5tVQA E'F87 P^& AP L #-`XC7& G # &d6Bn% 7ZB v 史先生的观点和记者不谋而合.因为,通过采访记者观察到,通常越是产品附 加值高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和.越是原材料成本占的比例高, 产品附加值越小,企业对原材料涨价越在乎. } | ( v0] P vqG5- L~WQ[.HoqW K-&B3$ OD GJ p要增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,一个是增加产品的品牌附 加值. 吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值,他不无艳羡地告诉记者一个故事. 说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器,售价高达 13600 元.后来经过 他和专家估算,这款智能吸尘器的原材料成本价格约为 300 元,还不及最终售价的 零头.&有那么高的利润空间,成本增加多少都不怕.&吴广说.:x/ t (& I? o) X!38B- h 9&c 3n NJMQb 'K产品品牌附加值增加,主要是做到&差异化&.按照史顾问的说法,企业同质化 经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行 低价策略,&根本没有预留进一步降价的空间.所以对原材料涨价基本没有多少承受 能力.&改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略. ?6=u[))M& ;5(ptXX1WE0o?rg fd qf,_E P h&周德科强调,无论采取何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施 仅仅是解决供应成本涨价的问题,恰恰相反,对任何有进取精神的企业来说,成本 最小化,销售最大,效率最高,都是一个日常工作中不断完善的过程.-&7&DuF$s) 1 ' G&PX其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处.[/ 采购技巧 采购知识 采购笔试——提供以文本文档的格式的各类文档免费下载和在线浏览。