如何看待美的M-Smart智慧家居平台_百度知道
如何看待美的M-Smart智慧家居平台
美的智能烤箱上的m·smart意思是美的智慧家居，M是Midea的缩写，Smart是智慧的意思
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出门在外也不愁出自 MBA智库百科()
SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）
　　是使的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是為未來的制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。
　　由大師提出，首先出現於他的著作（）一書中，該書於1954年出版。 根據的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。 的一個重要概念是不能僅由幾個高管來執行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利於戰略的執行。另一個相關概念是，企業要設計一個完整的績效系統，它將幫助企業實現高效運作。 由此，可以將視為（）的前身。
　　制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，必須學習並掌握SMART原則。
　　所謂SMART原則，即：
　　1. 目標必須是具體的（Specific）
　　2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）
　　3. 目標必須是可以達到的（Attainable）
　　4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）
　　5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）
　　無論是制定的工作目標還是員工的都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
　　制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
　　特別註明：有的又如此解釋此原則
　　——S代表具體(Specific)，指要切中特定的工作指標，不能籠統；
　　——M代表可度量(Measurable)，指是數量化或者行為化的，驗證這些的數據或者信息是可以獲得的；
　　——A代表可實現(Attainable)，指在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
　　——R代表現實性(Realistic)，指是實實在在的，可以證明和觀察；
　　——T代表有時限(Time bound)，註重完成的特定期限
　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
　　示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。
　　有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
　　實施要求：要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
　　衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
　　如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
　　比方說，“為所有的老員工安排進一步的”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？
　　改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在８５分以上，低於８５分就認為效果不理想，高於８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
　　實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、、、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
　　目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
　　“控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
　　定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
　　實施要求：要堅持、上下左右，使擬定的工作目標在及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。
　　目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
　　因為畢竟工作目標的設定，是要和相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習，就比較跑題了，因為前臺學習這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。
　　目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下麵不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。
　　實施要求：要具有時間限制，根據工作任務的、事情的輕重緩急，擬定出完成的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據的異常情況變化及時地調整工作計劃。
　　總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化歷練和實踐的過程。
　　1.關於“量化”
　　有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如（研發部門），但是，還是要儘量量化，可以有很多量化的方式。
　　行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎麼量化、怎麼具體呢？
　　那麼解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。
　　前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得儘力了，這個怎麼考核呢？
　　前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。
　　那麼前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。
　　又比如什麼叫禮貌？應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
　　所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎麼樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。
　　2.關於“具體”
　　前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。
　　如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
　　3.關於“可達成”
　　你讓一個沒有什麼英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。
　　4.關於“相關性”
　　畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習，就比較跑題了。
　　5.關於時間限制
　　比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。
　　目標管理是使管理者的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不僅有利於員工高效地工作，還能為未來績效考核目標和考核標準的制定奠定基礎，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。[1]一、目標管理。
　　1.目標管理簡介
　　目標管理是由管理大師德魯克提出。他指出“目標是工作和工作安排的基礎”。目標決定著組織的結構，以及必須從事的主要活動。特別重要的是，目標還決定了人員的安排，以便各司其職。可以說，目標既是設計組織結構的基礎，又是設計各個單位和各個管理人員的工作基礎。
　　德魯克對目標有5個要求，總結為：①各項目標不是抽象的，是行動的承諾，用以衡量工作績效的標準；②目標必須具有可操作性，即必須能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排；③目標必須使各種資源和努力能夠集中起來；④必須有多種目標而不是唯一的目標；⑤在影響組織生存的各個關鍵領域都需要目標。
　　2.SMART原則簡介
　　SMART原則是根據美國馬利蘭大學管理學及心理學教授洛克目標設置理論在實踐中總結出來的，它主要有以下幾個方面：(1)目標必須是具體的（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
　　(2)目標必須是可以衡量的（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。它應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。但並不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
　　(3)目標必須是可以達到的（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。目標是可以讓執行人實現、達到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。
　　(4)目標必須和其他目標具有相關性（Relevant），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但與其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使達到，意義也不是很大。
　　(5)目標必須具有明確的截止期限（Time-based），註重完成績效指標的特定期限。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害下屬的工作熱情。
　　二、依據SMART原則實施目標管理
　　高校圖書館的總體目標通常是為教學和科研服務，但這一總體目標又反映在哪些方面呢？實際上高校圖書館所做的工作很多都無法進行量化。如果把總體目標細化，再把每個小目標量化，不僅能提高管理效率，增強管理的公平性，還有利於改善人事評價。
　　1.高校圖書館設定目標的步驟
　　高校圖書館以學期和學年為時間單位進行目標管理，首先要確定環境的變化，環境的變化包括學生人數、新增專業、勞動力成本以及預算等，其次要與學校的方針一致，在單位時間里，學校發展的重點是什麼。比如在單位時間里，學校的重點是評估，或者提高教學質量，又或者申請研究生點等。高校圖書館的目標是要支持學校的發展。然後要明確圖書館的主要業務、新增業務，以便能更好地制定目標和為讀者服務。
　　在制定目標的過程中，除了考慮內外部環境、上級的目標，最主要是管理者與工作人員思想的統一和執行的協調。只有這樣才能使管理者由一個受目標管理驅使的“客體”成為能動地實施目標管理的“主體”。在指定目標前，高校圖書館應聽取學生、教師、職工和圖書館工作人員的意見。目標的制定要符合高校圖書館相關人員的預期。最後要找出現在存在的問題，以解決問題的心態制定目標。
　　2.依據SMART原則，制定高校圖書館管理的目標參考
　　表高校圖書館工作目標參考表
部門部門領導目標部門員工目標完成期限
員工A員工B員工C員工……
採編1.領導部門員工完成編目目標，
編目控制錯誤率。
2.根據學校要求，領導部
門完成採購圖書冊數。
3.對相關單位和個人進行
咨詢，採購教職工需要圖書。
4.對本部門工作進行合理安排，
定期舉辦工作座談會，採納
員工意見。5.做好對相關業務的
統計，配合學校工作。
1.採購圖書冊數，合格率。
2.完成相關業務的統計和保
存工作以及正確率。
1.加工圖書冊數。
2.中文編目冊數，數據合格率。
1.加工圖書冊數。2.外文編
目冊數，數據正確率。
1.加工圖書冊數。
2.期刊簽收冊數；數據錯誤率。……
流通、閱覽1.對日常工作進行指導與檢查。
2.對讀者進行咨詢、預約等服務。
3.解決讀者一般問題時間。
4.有無微笑服務。
5.對讀者的需求進行調查與登記，
並於一定時間內對讀者進行答覆。
6.開展讀者網路、電話預約等服務。
7.合理安排員工工作，
解決員工困難與矛盾。
借圖書冊數；解答讀者疑問人次及滿意率。
還圖書冊數；解答讀者疑問人次及滿意率。
一個工作日整架次數，圖書排架錯誤率；
解答讀者疑問人次，滿意率。
處理預約圖書冊數；
網路、電話預約圖書回覆時間。……
信息1.做好自建資料庫與
購買資料庫的維護，保障數
據傳遞，網路通暢。2.館內計算
機設備等維護。3.圖書館主頁
維護及開展一些網路讀者活動和服務。
自建資料庫數量，
收錄文章數量，每日更數量。
館內設備維護，問題解決時間。
圖書館主頁更新貼數；開展讀者活動項目數量。
查新等讀者服務部門1.對單位、個人及教職工進行查新服務。
2.控制查新的質量、效率。
3.有無微笑服務。
4.定期舉行讀者培訓活動，邀請專家進行講座。
5.開展館際互借服務。
6.解決讀者投訴問題。
不同級別的查新時間。
舉辦讀者培訓次數；邀請專家人次。
館際互借圖書數量冊數；館際互借時間。
網路、電話或當面投訴解決的時間。
一個月，一學期
圖書館總目標開放時間、學習設備、文獻的有效性、館際互借服務、咨詢參考服務、用戶培訓、圖書館員工的服務態度以及圖書館整體服務。
　　表是高校圖書館工作目標參考表，不是一般的崗位職責，它是根據SMART原則所制定的目標。高校圖書館有些工作如採編等比較容易量化。有些工作，比如行政工作，服務質量等就不易量化。為提高工作效率，一些工作要儘量量化，比如表中指定的“有無微笑服務”、“完成的時間”等。這是SMART原則中的“量化”原則。高校的崗位職責往往比較籠統，基於SMART原則制定的目標要求工作儘量具體，比如圖書編目的合格率，每日更新的數據的篇數等，這能較好地提高工作質量。目標的制定必須要符合實際並與本職工作有關，制定目標之前除了要滿足大的目標，對小目標的制定，必須與部門領導及員工進行面談，協商修改。這是SMART原則的“可達成”原則。最後，每一個目標的制定必須有一定期限。
　　一定時間後對目標進行評估，開展下一個目標。這樣才能使目標管理更具科學性和實踐性。
　　目標管理與組織結構與設計、績效考核緊密聯繫在一起。組織結構分為：①職能制組織；②；③分權組織；④模擬分權組織；⑤系統性組織。高校圖書館採用目標管理模式主要採用職能制組織。職能制組織具有“能一眼看出自己在組織中立場”的清晰性。此外，它還具有高度的穩定性。但是，這種組織的缺點在於難以窺見組織整體的目標，所以職能制組織結構的組織更應採用目標管理的模式。
　　目標管理理論建立在管理心理學Y理論基礎上，Y理論是組織員工願意實現自己的價值的。合理地採用目標管理模式，不僅能提高工作效率和服務質量，而且能使績效考核有具體的參考依據，使圖書館考核工作更具公平性。
　　溫家寶總理指出:“審計機關要進一步加快管理創新，加強自身建設，努力造就一支政治過硬、業務精湛、清正廉潔的審計隊伍，切實提高審計的公信力和執行力。”在審計管理工作中，建立審計幹部個人績效目標管理制度，有利於提高審計工作質量和提升審計成果水平。
　　科學地建立審計幹部個人績效目標管理機制，目標的制定是首要環節，同時要把握好目標的落實與調整環節。在績效管理中，制定目標有一個“黃金準則”——SMART 原則。SMART 是英文五個單詞的第一個字母的彙總。建立審計幹部個人績效目標管理制度，如果能借鑒SMART 原則，將進一步促進審計管理水平的提高。
　　SMART 原則之“S”(Specific)——明確性:審計幹部個人績效管理目標可以採取分層級制定方式。
　　以審計署駐地方特派辦為例(以下舉例如無特殊說明，均以特派辦為例)，首先制定體現特派辦年度工作總體任務的單位工作總體績效目標，再按由上至下分解形成責任到人的績效管理目標，分別由特派員與其他辦領導、主管辦領導(副特派員)與處室負責人、處室負責人與處內其他幹部等分層級層層制定個人績效管理目標。個人績效管理目標一般以年度為單位，要綜合考慮幹部個人的崗位、職責、能力、特長等，有針對性地確定。由此，可以將一個單位大的績效管理目標分解為每個人都明確的小目標。
　　目標制定後，主管領導對下級幹部個人績效目標任務的完成情況進行登記、並跟蹤督導，直至實現目標。為確保目標的實現，要制定一套績效目標考核辦法，年終根據目標完成情況進行考核量化打分，完成效果可以由熟悉幹部的同事、主管領導以及工作對象，如審計業務幹部常接觸的被審計單位人員評價，綜合崗位幹部由常接觸的其他處室人員等綜合評判。建立績效目標獎懲制度，將績效目標的完成情況作為評先評優的一項重要標準，對於不能按規定完成績效目標的人員，追究相應責任。同時，可以將績效目標考核情況作為幹部年度考核、選拔任用的主要依據。
　　SMART 原則之“M”(Measurable)——衡量性:審計幹部個人績效管理目標的內容應儘量量化，並將提高個人素質納入績效管理目標。
　　審計幹部個人績效管理目標，應主要體現在幹部的學習、工作、作風等方面，圍繞這些方面將目標內容量化，使績效管理目標的完成標準可以衡量，從而有利於對目標完成情況進行考核與評判。同時，可將提高審計幹部個人能力納入績效管理目標，從而更好地將審計幹部個人發展與審計事業的發展統一起來，鼓勵幹部在審計工作中實現個人價值。例如對於辦、處兩級領導的目標可分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，設定年內參加培訓類型、培訓後達成的目標、通過某項考試、或者是達到某種大家認可的程度。二是其主管部門要完成什麼工作，達到什麼程度。對於一般幹部的目標也可以分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，二是按其崗位職責設定應完成什麼工作，達到什麼標準。
　　SMART 原則之“A”(Acceptable)——可接受性:制定審計幹部個人績效管理目標的過程應突出“以人為本”，可採取“由下至上，有效溝通，協商一致，共同制定”的方法。
　　“由下至上”是指個人績效管理目標採取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般幹部績效管理目標，可以先由一般幹部根據個人工作崗位職責、能力素質、興趣特長，向處室負責人提出績效目標草稿，再由處室負責人統籌考慮總體目標需求，在草稿基礎上提出修改意見，與幹部本人進行有效溝通，達成一致後，再共同制定。這樣制定出來的管理目標，更容易被執行人所接受，執行起來事半功倍。主管領導同時應註重開發幹部的個人能力，對幹部進行激勵和有意加壓，刺激幹部挑戰新的績效目標，達到激發潛力、提高能力的目的，使其掌握完成較高層次績效目標的本領。
　　SMART 原則之“R”(Realistic)——實際性:對於審計幹部個人績效管理目標可通過“回頭看”進行定期總結和調整。
　　對審計幹部個人績效管理目標及時進行總結和調整十分必要。可通過“回頭看”查找目標實現過程中出現的問題，分析原因、總結經驗、區分類別，有針對性地制定措施，調整績效目標。
　　在運行機制方面，可相應制定績效目標總結彙報制，定期聽取幹部彙報績效目標完成情況，組織相關人員督察核實。建立績效目標評議制，定期組織開展民主評議活動，並就績效目標完成情況進行反饋，使幹部進一步掌握目標完成效果。建立績效目標交流制，通過與幹部溝通交流、召開民主生活會等方式及時查找幹部個人績效目標完成過程中存在的不足，幫助幹部制定整改措施，加快完成目標任務。
　　SMART 原則之“T”(Timed)——時限性:制定審計幹部個人績效管理目標要有明確的時間限制。
　　沒有明確時間限定的考核方式一方面會導致不公正，另一方面也會傷害工作關係以及下屬的工作熱情。制定審計幹部個人績效管理目標也要有明確的時間限制，、為每一個目標設定一個完成時間，由此促使工作有序，考核有據。同時，可建立幹部績效目標進度公示制，定期對幹部完成目標任務進度情況進行公示，使個人保持完成績效目標任務的緊迫感。
李玉萍,許偉波,彭於彪.績效·劍.清華大學出版社,2008.07
寧琳,孫艷紅,劉迎春.基於SMART原則的高校圖書館工作目標管理[J].圖書館學刊.2011,05
沈娜.SMART原則在績效目標管理中的啟示[J].中國審計報.日,第008 版
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是双视窗系统。在橘子手机上使用
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美的M-Smart开放 打造智慧生活运营商
　　速途网3月9日消息(报道
朱帆)美的3月8日在上海举办智慧家居成果发布会。美的首席技术官胡自强、首席架构师李强分别从美的智能产品、M-Smart智慧家居系统两个层面进行解读。
　　“2014年，美的正式对外发布M-Smart战略，实现全品类智能化覆盖。2015年完成智慧家居体系的搭建;两年后，美的正式发布M-Smart智慧生态计划，宣布智慧生活运营服务平台开放落地，提供智慧生活整体解决方案;预计2017年，美的智慧生活服务将全面上线运营。
　　据研究机构Research and
Markets最新发布的一份报告显示，未来五年全球智慧家居设备和服务市场将逐年持续增长，2018年市场规模将达到680亿美元。面对市场红利，用户反馈却令人意外，一份来自腾讯的调研数据显示：95.2%用户对智慧家居感兴趣，但其中87.5%的用户表示跟预期完全不符，36.62%的网友表示现在的智慧家居和预期不沾边。与其说手机APP控制家电代表了一种迭代，不如说粗鲁的“产品加法”只是一种“伪智能”。
　　胡自强在发布会中表示：“智能化并非是简单的加法，而是建立在核心功能基础上，深度挖掘用户需求后作出的延展与智能升级。智能化必须以产品为基础，产品功能是1，这是前提。智能是0，是基础之上的迭代升级。没有前面的1，智能化这个0，永远只是一个空空的概念，无法落地。”
　　据美的公布的资料显示，目前美的拥有超过30个品类、年出货台数超2亿台，预计2016年美的智能单品出货总量达3000万。庞大的用户数量和产品保有量是美的的优势，保障美的有足够的资源、内容去做好场景构建和需求设计。如何打好“全球生活终端之王”这张牌将是美的智能化战略落地的关键一步。发布会现场，胡自强介绍了美的以智慧营养、空气三大解决方案为场景、最新研发的22款产品，其中包含近30项美的首创技术。
　　官方介绍，美的在本次3月9日AWE上展示的“晨之美、食有度、居无忧、呼倍畅、享私厨、沐唤新、枕安眠”M-Smart七大智慧场景是围绕用户需求和使用场景进行的智能开发。依托于“饮食寝居，动静坐卧”的现实和潜在需求进行开发，实现不同场景下用户与智能家电之间的黏性互动。在发布会现场，来自华为、中粮集团、IBM、安吉星的代表纷纷公布了2016年与美的M-Smart智慧家居战略合作计划。
　　李强在发布会上表示，美的从终端、云到服务将实现真正的开放。开放SDK，与各合作伙伴建立起耦合式、嵌入式的合作关系，打通第三方云平台，彻底打破信息孤岛，邀请各行业合作伙伴共同推动美的智慧生态计划。