新冰山模型在面试中的运用
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在开始前先来对新冰山模型的层级做一个定义：
指对某特定领域的了解。
在知识的基础上对知识的实践与应用。
在技能的基础上对行为的总结与提炼用以提高效率。
对生活或工作有益的内外部人力资源，分为显性人脉与隐性人脉（六度人脉）。
指一个人对职业的预期，即一个人想做些什么事情，如管理者，专家等。
指一个人对自己的认识（性格，特长，优势，劣势等）。
指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动，引导和决定人的行动。
指一个人对事物是非，重要性，必要性等的价值取向。
作为招聘官，最近一直在思考一个问题：在整个招聘流程过程中作为HR你最恐惧的是什么？是招聘渠道太少简历不足还是薪资职位品牌对候选人的吸引力不够还是对业务不了解还是对候选人的甄选判断技巧不娴熟？做了6年时间的招聘，也接触了很多的招聘同行，不管来自什么行业，什么公司，什么职位，大家感受最深的，来自部门最大的两个声音还是：一、HR找不到人；二、HR找的人不好。前者有来自渠道，雇主品牌，HR&search技巧等方面的原因；后者则更多的是HR对业务以及需求不了解，以及HR自身对候选人甄选判断技巧不熟练的原因。今天本文主要针对后者谈谈自己的一些观点。
首先，是知识层面：通俗来讲，知识即从书本及专业课中所习得的对某事物或某专业领域的理论认知。从公司一般面试分工来说，冰山上三层的部分是由业务部门来主导，冰山下层则由HR来重点考察。但从面试实践来说，如果HR对于岗位所需的专业知识没有一定的认知，会导致的结果就是在面试过程中对于候选人所描述的专业水平缺乏基本判断或出现判断偏差，HR认为合适的候选人到了部门面试时得不到部门的认可，被部门抱怨说是浪费大家时间。因此，作为面试官，需要对招聘岗位所需知识有一定的了解，那么如何去学习岗位所需知识，一般来说有以下几种方法：
1.&在需求访谈阶段，让业务部门在岗位要求中圈出岗位所需的基本知识点，并请部门主管对这些知识点做一个简短的说明，比如行业知识（行业上下游构成，供应链运转的流程体系；行业发展的最新趋势等）；岗位/专业知识（岗位的工作主要职责，在企业运营过程中扮演的角色，挑战与发展通道，所需知识点在岗位工作中的作用与应用频度，知识点掌握程度的分级标准等）。
2.&通过互联网（百度文库，百度百科，百度知道，行业BBS等）学习岗位所需知识的基本信息：比如IT编程语言有几种，数据库有几类，Java的开源框架有哪些，各自的优劣势及运用领域是什么等等。其次还需要通过行业BBS或新闻了解行业内各大公司的公司动态，产品研发成果等等。一般行业BBS会有比较细致的专业分类介绍。
通过对候选人以上信息的面试可以对候选人的专业水平有一个基本的判断（知识之所以为显性是因为容易考察，就如高考数理化题目一样，知道就是知道，不知道就是不知道）；同时，面试过程中的考察是双向的，招聘官是企业与候选人接触的第一道门，一个对岗位一问三不知的HR无疑会让候选人对企业的第一印象大打折扣。在学习岗位知识的同时，招聘官需要通过过往岗位简历的分析总结该岗位的一般职位发展轨迹，在面试候选人的同时做好候选人的职业教练，这样即使候选人最终不来公司，也会因为专业的HR对企业产生良好第一印象。
第二，技能层面。技能是对于理论知识的实际应用。HR在面试中会惯性的认为一个拥有良好理论基础的人多半拥有与之匹配的技能，但招进来后却发现大跌眼镜。因此并非所有的知识在实际操作中都能完全应用，也并非具有良好的知识的候选人在实际工作过程中技能掌握程度就一定非常熟练。经常听到HR吐槽，面试中说的十八般武艺样样精通，录用后发现却样样稀疏。那么如何来考察候选人的技能水平：对于操作或技术类岗位，可以通过让候选人实际来进行现场的技能展示来判断其水平，比如IT&Helpdesk之类岗位，可以拿一台故障的电脑让候选人做现场排查及检修等；其次，在设备条件不允许的情况下，可以通过与部门的访谈，让部门列出日常工作中遇到的一些常见或特殊问题，并提供问题的解决之道，拿这些问题与答案对候选人进行面试，来判断候选人的技能水平。
PS：有听闻某些公司遇到了技术的瓶颈，然后通过虚拟高薪职位来面试技术大牛来提供解决问题的思路与方法但不录用&（以下省略一千字，各位看官自己评论）。
第三，经验层面。经验是知识和技能在工作中的提炼与总结，可以帮助人们在工作中遇到类似问题快速反应，提高工作效能。经验层面是区分应届生和有经验的候选人的一个分水岭，也是部门和HR相对比较重视的一个层面。一般来说，企业HR在面试候选人经验时习惯性用行为面试法（BI-STAR），即用过去的经验来预测未来。但在实际操作中会有一定的误区，每家公司客观情况不同，品牌影响力不同，产品优劣势不同，技术平台或设备等级不同，企业文化不同，因此往往过去的经验在新公司平台未必能完全发挥作用，有时候候选人过于执着于过去的经验在新公司甚至会产生相反的作用。并不是说完全否认过去的经验对于工作的帮助，但作为一个面试官，自己或有义务去提醒部门客观看待候选人的经验。在行为面试中一般HR会通过面试候选人的STAR提炼出岗位所需的基本素质或是否符合岗位的胜任力模型。这在面试前需要与业务部门做好充分的沟通，帮助部门列出岗位需要哪些核心的胜任能力。很多HR或教材或培训师都在谈行为面试，谈STAR，谈结构化面试以证明自己的专业，但往往深入追问面试官对于岗位要求的理解，却往往含糊不清。试问如果作为招聘官对于岗位需要哪些素质和要求都不清楚，结构化面试的意义又在哪里？
PS：关于提问技巧，很多HR在面试中都会运用STAR来提问，但往往发现面试的表现与实际工作中的表现出现偏差。一般候选人在面试前都会做一定的准备，STAR法并不仅限在HR圈中传播，网上也有很多与之对应的应聘攻略。因此，在实际面试中HR如果只是循规蹈矩的运用STAR，面试过程往往变成了一场你好我好大家好的情景剧，通常提炼不出候选人真正的能力素质。因此，在面试问题设计上招聘官需要投入很多的心力。比如如何来评判一个候选人的沟通能力，一般沟通能力可以分为两个维度：理解与倾听表达；
对他人了解的深度
倾听与响应他人
缺乏了解误解或对他人的知觉及行动觉得意外其中也包含主要以种族文化或性别的刻板印象看待他人
缺乏同情心冒犯他人
不适当未表现出对他人明确的洞察力但又无证据显示产生严重误解这一等级经常与直接说服力结合影响力等级
不适当或没有显示倾听之意
了解情绪或内容了解当前的情绪或陈述清楚的内容但不是两者都了解
倾听听出他人的感受或含意或在他人前来倾诉时洗耳恭听可能提出问题以确定对说话者的分析判断通过了解他人的心情来了解他过去的行动
情绪和内容两者都了解了解当前的情绪和陈述清楚的内容
表现出愿意倾听敞开心扉刻意营造谈话机会或是积极设法去了解经常是为了影响培养帮助或领导他人
了解含意了解现有尚未说明的想法担心或感觉或敦促他人自动自发地采取行动
预测他人的响应利用倾听与观察获得的了解预测他人的反应并预作准备
了解根本议题了解根本的问题所在了解某人对持续的感受行动或担心的原因或公平看待某人特定的优缺点
有回应的倾听回应人们关系的事情是轻而易举的沟通或是以助人的态度表达对人们的关心
了解复杂的根本问题了解他人的基本态度行为模式或问题的复杂原因
采取行动提供协助对通过主动提出或观察得知的问题提供协助
一般HR会下意识将性格外倾，能说会道的候选人认为是有良好的沟通能力，而忽视了候选人在面试过程中隐藏的一些表现：比如是否有良好的理解对话内容，是否能耐心的倾听而不是经常打断会话等。这需要招聘官除了注意候选人表面的言辞外还需要花更多心思去关注细节，建议每个面试官可以看看一些行为心理学的书籍，美剧《Lie&to&me》中的微表情也是不错的可参考的信息；
第四，人脉层面。为什么要在冰山模型中加入人脉一层？中国人讲先做人再做事，有时候即使你的专业性和能力再强，但如果不会做人与运用人脉，那你的努力也会事倍功半，反之，如果你专业能力一般，但拥有良好的人脉关系，则事半功倍；那么如何来考量候选人的人脉价值呢？我把人脉分为三组维度；第一组是内部人脉与外部人脉；第二组是人脉的深度与广度；第三组是显性人脉与隐性人脉；
先讲内部人脉与外部人脉；在组织内部，可以称之为跨部门协作或团队领导力，其他部门的人是否愿意配合你，下属是否拥有高的执行力，上级是否支持你的工作，这些都对你与团队的绩效有着至关重要的影响；在组织外部，外部的协作单位是否能有效支持你的工作,客户对你的工作是否满意等也都对组织的工作有着深远的影响；
其次，人脉的深度与广度，即人脉的有效性；如果候选人跟你说他有良好的人脉或认识谁谁谁；先别急着下结论，且需要进一步追问候选人与人脉之间的熟悉程度与他的人脉能否在组织工作中发挥作用；仅是交换名片或者一面之缘这种人脉不能称之为有效人脉；你可以在面试过程中问候选人：&你们是怎么认识的？&&你们之间有过什么样的合作？&&对方为你做过的对你最有帮助的一件事是什么？&&请举例说明你的要求对于对方而言有一定的难度，但对方依然为你提供帮助的一件事。&&你对于对方而言你的价值是什么？&等等类似的问题来进一步了解候选人与他人脉之间的关系；说道这里有一个小细节，即招聘官还需要去辨别候选人所拥有的人脉的自身关系与平台关系（公司，职位）之间的占比，有一篇文章叫做《离开了公司你什么都不是》，如果后者占比过大，那人脉的有效性也需要有所减分；关于人脉的广度，有调研显示人一生中能维系的人脉最多就100个，这100个人中也有深浅之分；在工作中除了要搞定内部的关系外，还需要和很多外部的关系，比如政府机关，客户，供应商等等，拥有良好且优质的多样的人脉无疑对你的生活与工作有着巨大帮助。
最后是显性人脉与隐性人脉；显性人脉比较容易理解，即你现在认识的一度人脉，你的父母，你的同事，你的上司，你的下属，你的朋友等等；隐性人脉，亦可称之为六度人脉；六度人脉理论告诉我们，通过六个人，你可以认识世界上任何一个人；个人维系人脉的精力和数量是有限的，如果需要拓展人脉的广度，就需要通过二度，三度人脉来帮助你拓展你的关系网以帮助你更高效的完成工作。
第五：角色定位层面；指一个人对职业的预期，一般企业和大学都会做霍兰德职业兴趣测试来了解候选人的职业倾向；在企业管理和面试过程跟踪中往往会出现这样的情况：在组织内部提拔的技术专家让他从事管理职位时往往会发生即管理不好团队也影响了技术研发的情况；让社会型的员工去从事研究型的工作，往往会感到非常的压抑；让研究型的员工去从事需要频繁社交应酬的岗位也会出现不自然或感到尴尬的场景；传统人力资源六大模块中第二大模块叫做招聘与配置，因此可见把合适的人放在合适的位置，人尽其才，人尽其用才能发挥最高的人效，进而提升组织的效率。作为招聘官，仅仅掌握丰富的招聘渠道已经不能满足业务与组织发展的需求。可喜的是，现在很多企业都已经为职工的发展设计了双通道发展路径，面试官可以通过面试来判断内外部候选人对自己的职业预期以及能力，并为候选人与业务主管提供人岗匹配的专业建议；&
第六：自我认知层面；自我认知（self-cognition）是对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。自我观察是指对自己的感知、思维和意向等方面的觉察；自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估。那么在面试过程中，面试官如何来考察候选人的自我认知呢？
首先是候选人的性格，性格没有好坏之分，从前看到一句话：&当你埋怨一个人的急躁，你为什么看不到他的执行力；当你埋怨一个人的缓慢，你为什么看不到他的细致&。因此，从某种意义上来说，没有带不好的兵，只有用不来人的官；一般来说，性格分为内倾与外倾；再往细了说，有九型人格，MBTI，16PF，DISC,HDBI,PDP等等；有听过一堂叫做全脑思维的公开课，课中讲到一个健康的团队要有不同的类型的人构成，但在实际操作过程中，受到&与我相似效应&的影响，部门主管往往倾向于招聘与自己性格相近的下属，这个时候作为招聘官需要给予部门一些第三方角度的建议（但不要强制部门接受，不然最后部门主管招聘一个与自己性格严重不合的人，必然会导致双方的不满，影响团队工作），曾经在做离职访谈时有听闻&与主管八字不合或气场不合&一说；对于候选人，在面试环节中也可以告知候选人未来主管的工作风格，打好预防针；同时可以通过提问了解候选人期望的领导风格是什么，比如&你喜欢什么类型的领导&，&你最不能接受你领导的哪些方面&&你最欣赏你领导的哪些方面&&当你和领导意见不同时你是如何处理的&等等。
PS：在面试过程中往往外向性格的人会比内向性格的人更占优势，但往往内向性格的人在专业度上会比外向性格的人更高。杜月笙曾经说过：一群人总最安静的往往最具实力（通常搞销售的偏外向，搞技术研发的偏内向）；因此这需要面试官有丰富的经验去挖掘候选人的能力水平；
其次，是候选人对于自身客观的认知；一般面试官习惯问的问题是&你有什么优点&或者&你有什么缺点&，这类问题范围太宽，往往候选人不知该如何回答，或者泛泛而谈，面试官也无法从候选人的回答中有效提炼出岗位所需的候选人特质。因此建议在面试中面试官让候选人结合应聘的岗位做一个SWOT分析，让候选人自己总结他应聘公司岗位的优势，机会，威胁（挑战），劣势等。这样的问题会更切中要点。在面试提问设计的环节，这是非常有技巧性的，考验面试官的面试水准，好的问题能让候选人真实展现自己，甚至能起到吸引候选人的作用，反之，会让候选人觉得公司的HR太不专业；
第七：内驱力/动机层面；内驱力也好，动机也好，这是一个人内在的最原始的动力；关于内驱力，一般企业都有建立自己的岗位胜任力模型，细想胜任力模型的话，之间并非独立，而是有上下层的关联。比如学习欲望（PS：学习欲望与学习能力是两个不同的维度），成就意识，主动性；有成就意识的人一般来说都有主动性，有主动性的人通常都有学习欲望；在每个人成长的过程中大家都会有某些共同的认知，比如小时候如果你对某门学科没有兴趣，那即使父母和老师再逼你，你也是不想学的；只有自己真正想要了，那才会去主动的学习或了解（招聘官需要经常换位思考，从人性的角度出发去设计问题，不然总是问出一些违反人性的问题，在心理学中叫做社会称许性，最后面试就变成一场大家心照不宣的作秀）；关于动机，几乎每个面试官都会问的一个问题是：&你离开上一家单位的原因是什么？&而面试官基本听到的答案出奇的一致：&为了更好的发展&&个人职业发展规划&等等；马云曾说过一句话：&员工离职只有两点原因最真实，一是钱没到位，二是心委屈了，不说出来只是出于人性的本善不想告诉你你的管理有多烂而已。&而大部分离职调研的结果也往往证实了员工因公司而来，因主管而走；曾经有个笑话：&小李要移民到美国，领导问他：你对你的工资不满意吗？小李说：满意。对你的住房不满意？满意!&那是上网环境不满意？也满意!&&对医疗，孩子上学都不满意？都满意！既然你都满意为什么还要移民？因为那里允许有不满意！&同样从人性的角度出发，如果一个候选人对上家公司什么都满意，那他为什么要来应聘你公司？在当代的职场中，绝大部分人都有过跳槽的经历，从调研报告的跳槽率排名来看，HR跳槽的频率仅次于销售。试问面试官自己当初跳槽的原因是什么，然后再去回顾自己的面试提问与从候选人回答中提炼出来的结论，看看候选人的回答是否真实的反映了候选人的动机。
建议招聘官在面试过程中尽量营造一个放松的氛围，以便候选人更真实的表达自己，在候选人回答&为了更好的发展&之后，需要进一步追问：&那你现在的公司在哪些方面让你觉得限制了你的发展&等等，挖掘候选人的底层动机；作为招聘官也需要客观看待候选人的离职动机，在描述过程中是客观的还是带有大量的主观性，以及离职原因在现在应聘的公司或团队中是否会重现。
PS：面试中可以补充一个问题：&你在上一家公司中你获得了哪些成长与感悟？&来进一步了解候选人的成长性。曾经有一个故事：&一个人找老板加薪，对老板说我有10年的工作经验，为什么新来的都加薪了而我却没有？&老板说：你没有10年的工作经验，你只是同样的工作经验用了10年。&这比单纯深究候选人的离职原因是否更有意义？
第八：价值观层面；价值观是指人们在认识各种具体事物的价值的基础上，形成的对事物价值的总的看法和根本观点。价值观作为冰山的底层，决定了冰山上层的所有行为与表现；且价值观是从小到大来自家庭与成长经历所形成的，较难改变的人的底层认知。曾经北大的教授说过一句话：现在的名校培养的是一群拥有高智商，高情商的利己主义者；从某些方面来说，当价值观与企业文化出现偏差的时候，能力越强，对组织的破坏越大；一般来说人的价值分为两种，一种价值是来自于自我肯定与满足（参见九型人格4号自我型）；第二种是价值成就来自于他人的认可（参见九型人格2号助人型）；受到心理学（本我，自我，超我）之间角色的界定以及所处环境的不同，在实际面试过程中很难能够面试出候选人的底层价值观，这需要非常多的经验（阅人无数）小编尚未达到（一直在修炼学习中）；在此只能附上诸葛亮的识人七法供大家参考：
1.&问之以是非而观其志：用是非之事来询问他，从而观察他的心智。
2.&穷之以辞辩而观其变：和他辩论一个问题，把他辨的没话说而激怒他，从而观察他应变的能力和本身的气度。
3.&咨之以计谋而观其识：用计谋来咨询他，从而观察他的学识。
4.&告之以祸难而观其勇：把灾祸劫难告诉他，从而观察他的勇气、胆识。
5.&&醉之以酒而观其性：用酒把他灌醉，从而观察他的品性。
6.&临之以利而观其廉：用利益来诱惑他，从而观察他的清廉程度。
7.&期之以事而观其信：把事情交给他去办，从而观察他的信用程度。
编后语：面试不是一件容易的事，尤其是在短短几十分钟，一两个小时中去全面了解一个人过往的经历与价值观，这需要面试官有非常丰富的经验与技巧，要真正做到人岗匹配，人尽其才，练就火眼金睛当好企业的伯乐，寻找，发现，吸引千里马，这是一生的修炼；&&&&&&&&&&（新浪微博：@苏显佳）
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2016年广西专业技术人员创新能力培养与提高》试题(含答案).doc438页
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1.很多成功的创新活动，不仅需要把握机会，而且还离不开谨慎的冒险精神，就是俗话说的“ （B）”。（单选题2 分）
A.小疑则小进，大疑则大进
B.胆大心细
C.知之者不如好之者
D.人定胜天
2. （B ）是创业者根据主客观条件，因地制宜，正确地确定创业的发展方向、目标、战略以及具体选择实施方案的
能力。（单选题2 分）
A.创业能力
B.决策能力
C.管理能力
D.领导能力
3. （D ）提出了最新一代的创新过程模型――系统集成网络模型。（单选题2 分）
A.施穆克勒
C.劳伦斯?克莱因和内森?罗森伯格
D.罗斯威尔
4. 以下不属于个体层面的创业能力的是（B ）。（单选题2 分）
A.识别能力
B.运营能力
C.概念能力
D.人际关系能力
5.一个公司的成败最终取决于（ D）。（单选题2 分）
A.是否提供一种能够满足顾客需求或解决顾客问题的新产品
B.是否对产品的加工过程、工艺路线及设备进行创新
C.是否对服务系统进行有目的、有组织的改变
D.商业模式设计是否符合消费者的优先需求
6.创业知识储备主要分为三个层次的知识构成，其中语言、哲学、数学、计算机等方面的知识属于（A ）层次。（单
选题2 分）
A.基础知识层次
B.专业知识层次
C.综合知识层次
D.基础和综合知识层次
7.建设创新型国家的重要社会基础是（B ）。（单选题2 分）
A.提高公民的生活水平
B.提高公民的科学文化素质
C.提高社会的生产力水平
D.加大改革的力度
8.通过对（ B）的调查研究，提升销售预测的准确性。（（单选题2 分）
A.生产设备
B.消费者需求
C.研发产品
D.媒体公众
9.在复杂多变的国际国内形势下，大力提升我国的创新能力，推动“ （D ）”活动不断深入，
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你可能喜欢新冰山模型下的人才测评思考方式
《HR经理人》8月刊-作者：纪超（诺姆四达执行总裁）由于现代人才测评缺少广为接受的理论基础，所以始终存在被“窄化”和“工具化”的危险。为应对人才竞争对人才测评提出的更高要求，现代人才测评亟需完成从专业工具到应用学科的升华，发展出一整套完备的基础理论。
　　20世纪初，人类社会发展的客观需求以及管理科学的发展促进了现代人才测评的产生，而心理学、社会学、管理学、测量学、统计学等学科则使得现代人才测评逐渐趋于成熟。作为人才评价的手段，人才测评最早被人们认为是一种选拔人才的工具，因而虽然有众多学科的理论支撑，却始终没有作为一门独立学科而发展出自己的理论体系。
　　步入21世纪，全球化经济和跨国公司的迅猛发展对本土企业产生了强有力的冲击，市场竞争加剧，人才争夺成为企业关注的焦点，由此对现代人才测评提出了更高的要求，不仅要对人才进行准确、有效的甄选和鉴别，更要为组织的人才发展提供科学、全面的指引。
为此，现代人才测评亟需完成从专业工具到应用学科的升华，发展出一整套完备的基础理论，对测评的内涵、原理、内容、方法和操作路径进行系统的论述。
　　究竟什么是现代人才测评
　　重新界定概念
　　现代人才测评是相对于古老、传统的识人术而言的。对现代人才测评的理解经历了三个阶段：20世纪初，在现代人才测评最初产生的时候，人们一般将其等同于心理测量工具；到50年代，随着评价中心、多源行为反馈等技术的发展，测评逐渐演变为一套方法和技术系统，被广泛应用于政府、军队、企业等组织的人才甄选工作，可以说得到了长足的发展，但其依然被当作行为科学的一种应用实践；直到21世纪初，随着国内外院校纷纷开设专门的人才测评课程，其理论价值才得到越来越多的认同，为其作为独立学科的发展奠定了较好的基础。
　　然而，笔者在长期的咨询实践中发现，由于人才测评缺少广为接受的理论基础，所以始终存在被“窄化”和“工具化”的危险。为此，有必要对人才测评的概念进行重新的界定和诠释。笔者认为，现代人才测评是根据一定目的，综合运用定量与定性方法对人才的德、智、能、绩、勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动。
　　四个主要特点
　　为了更好地理解现代人才测评的概念，我们需要对其主要特点进行诠释，这些特点主要体现在如下几个方面：
　　第一，现代人才测评是一种社会活动。之所以说现代人才测评是一种社会活动，是因为所有的测评活动背后都传递了组织选拔人才的理念和对人才的态度。比如，微软公司除了它的操作系统和应用软件之外，更多为人们所津津乐道的就是它的面试题，比如：井盖为什么是圆的？美国有多少个加油站？诸如此类精心设计的题目无不传递着微软对创造性思维的推崇，让每一个有志于加入微软的年轻人都能明确地体会到其鲜明的企业文化特点。然而，反观国内的一些企业，不愿意在人才测评工作上下功夫，通过草草的面试就轻易地作出判断，往往给候选人留下不重视人才的印象，更令高素质人才望而却步。由此可见，现代人才测评早已超出了甄选工具的范畴，成为传递组织人才观的重要途径，具有明显的社会化属性。另外，除了组织内测评之外，还有一类我们称之为社会性测评，比如被誉为“中国第一考”的公务员选拔，无疑更是一种拥有巨大影响力的社会活动。
　　第二，现代人才测评的评价范畴具有多样性。现代人才测评的测评范畴是多方面的，包括德、智、能、绩、勤、体。“德”在中国社会得到了高度的关注，是区别于西方社会所特有的维度，包括道德和品德；“智”包括认知水平、个性特征、基本潜能等心智素质；“能”是指实际工作能力、业务技能以及与工作相关的专业知识等；“绩”是在工作岗位上的业绩；“勤”是指一个人对工作的敬业程度；“体”则是指具备与工作要求相适应的身体素质。由此可见，我们在这里讲的人才测评是一个“大测评”的概念，涵盖了所有对“人”的评价，而不仅仅局限于对测评对象心理层面的考察。
　　第三，现代人才测评具有明确的目的。无论是组织内测评还是社会性测评，都具有明确的目的。以组织内测评为例，通常按照目的不同可以分为任职测评、选拔测评、发展测评和考核测评。其中，社会招聘是我们最熟悉的一种任职测评，即为某一特定岗位从组织外部甄选合适的任职人选；校园招聘则带有更多的选拔性质，往往不会设定明确具体的目标岗位；而发展测评则旨在通过测评了解组织的人力资源发展状况，为后续的人才发展工作提供指引，比较典型的有培训诊断、领导力发展测评等；考核测评则是直接对评价对象的绩效（包括任务绩效和行为绩效）进行评估。可见，人才测评并不是对个体完整的考察，更不是为了判断一个人是否绝对的优秀，测评的目的决定了测评内容的制定和测评工具的选择，因而人才测评要始终围绕测评目的展开，才能达到准确科学、事半功倍的效果。
　　第四，现代人才测评运用定量和定性相结合的方法。根据特定的测评目的，人才测评需要综合运用定量和定性的方法来给出评价结论。定量分析以测量学为基础，把所需测量的指标进行科学量化，以便于统计和分析；而定性分析则是在定量分析的基础上，对测评结果进行深入的解释和阐述，给出一个便于理解的客观结论，从而进一步预测测评对象可能的行为和业绩表现，为组织的人事决策和人才发展提供科学的建议。因此，只有通过定量和定性相结合的方法才能确保测评结果的准确性和应用性。
（二）现代人才测评应遵循什么原理
　　现代人才测评发端于行为科学，却又大大超越了行为理论的范畴，逐渐发展成为一个综合性的应用学科，我们将其基本思想概况为目标匹配理论，即运用定量和定性相结合的方法对测评对象的多个特征进行综合判断，确定其与测评标准的匹配程度。测评通常会存在五个匹配：人-岗匹配、人-组织匹配、人与文化匹配、人-战略匹配和个人职业生涯与企业发展的双重匹配；而所有的测评活动也都要围绕一定的目标以及相应的标准而展开。
　　以最常见的招聘测评为例，在甄选销售人员之前，首先要确定绩优的销售代表应该具备的各种特征，这些特征包括了知识、技能、经验、素质和动机等多个方面，有些是门槛要求，有些可能是绩优要求，这就是评价的标准。围绕标准，我们使用最适合评价这些特征的工具给予候选人一系列的情境刺激，观察其表现出来的行为反应，进而对候选人的上述特征进行综合判断，得出与标准的匹配程度，判断候选人能否胜任销售职位。
　　现代人才测评都能测些什么
　　通过目标匹配原理，我们知道人才测评的关键在于对测评对象各种特征的综合判断，那么这些特征具体包含哪些内容呢？
　　从“冰山模型”到“新冰山模型”
　　20世纪初，比奈-西蒙智力量表的诞生标志着智商测量的兴起，然而到了20世纪中期，智商测量越来越受到西方国家的质疑，著名影片《阿甘正传》就是代表了那个时代人们对高智商的讽刺和抵触以及对于以智商作为标准界定人才的反思。
　　在智商测量陨落以后，1973年麦克利兰提出著名的胜任力模型——“冰山模型”，在模型中冰山以下的部分包括价值观、自我形象、个性和动机，这些胜任力都是人内在的、难以测量的部分，却对人的行为表现起着关键的作用。然而，由于东西方文化的差异，以及强烈的心理学色彩，麦克利兰的“冰山模型”在国内并没有得到充分的应用。
　　根据长期的实践经验以及本土的文化特点，诺姆四达公司对“冰山模型”中的胜任力进行了适应性改造和分类，创建了“新冰山模型”，以便于将这一理论更好地运用到现代人才测评中。“新冰山模型”把人的胜任力分为表象的和潜在的两个部分。表象的部分对应麦克利兰“冰山模型”的水面以上部分，包括知识、技能、经验，这些都是可以通过学习而提升的；而冰山下面潜在的部分是相对稳定的，主要分为素质和动机两个模块。
　　素质模块包含个性和能力。个性是指个体在思想、品质、意志、情感、态度等方面不同于其他人的特质，表明其为人处事的风格和方式。虽然个性没有好坏之分，但其在很大程度上决定了个体适合做什么类型的工作。举个简单的例子，一个人的个性非常内向、不愿意和别人打交道，通常来说他就不太适合去做需要主动频繁与人打交道的工作。一系列研究表明，在个性的形成过程中，40%左右由遗传决定，其余60%受个人早期成长环境的影响，但成年后基本趋于稳定，除非发生重大变故，否则很难改变。如果说个性回答了一个人适合做什么的话，能力则代表了一个人能做什么，与个性的高度稳定性不同，能力虽然也有比较稳定的成分（特别是潜能部分），但其依然是可以通过培养获得一定幅度改进的，这一点对发展性测评显得尤为重要。
　　动机模块或称之为动力系统，包含个人的价值观、兴趣和品德。价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总体评价和看法。从测评的角度上看，只有当一个人觉得做一件事有意义、很重要的时候，他才愿意去做。即便他的个性适合去做，也有能力去做，如果他的价值观告诉他做这件事没有意义，不值得去做，那他也不能把这件事做好，所以价值观代表了“值得去做什么”。兴趣比较好理解是指个体对事物的喜好，表明了一个人“喜欢做什么”。品德是道德在个体身上的体现，是指个人按社会规范行动时所表现出来的稳定特性或倾向。品德是中国人特别关注的维度，一个人选择做一件事必须不违反他对基本道德的认同。例如，为了盈利目的在食品中添加对人体有害的物质，虽然有能力做，但是不可以做，因为它违反了一个人对道德的认同，所以品德代表了“可以做什么”。
　　动力系统是一个非常复杂的系统，价值观和品德的作用通常大于兴趣的作用。例如，有的人不喜欢做公务员，但是公务员能够给他提供一份稳定的收入，而稳定的收入对他来说又很重要，他很可能就去做了。动力系统受到家庭成长环境、学习环境、社会背景的影响，在青年时期已经形成，很难改变，因此当企业面临动力系统的问题时只能相互适应。例如，一家刚刚创业起步的公司，需要勇于挑战、艰苦奋斗的人才，如果应聘者向往的是一家成熟的大公司，优越的工作条件和稳定的工作环境，那么双方动力系统就无法匹配；即便勉强招募进公司，由于动力系统难以改变，人才最终也会流失。《HR经理人》8月号“视点”【作者：纪超&&诺姆四达执行总裁】
（三）关注可测又可评的素质特质
　　在“新冰山模型”中，素质可以分成多种特征，因而它既可以测量又可以评价；而动力系统则无法分成特征来测量，只能进行评价。下面我们来具体介绍一下对个体素质特征的分类方式。
　　个性特征
　　在心理学中，个性有很多种分类方式和特征，而在人力资源领域应用的则称之为工作个性，顾名思义就是一个人在工作中需要考察的个性特征。例如，诺姆四达工作个性量表（NOPI）用于核心职能岗位和管理类岗位，包括乐观性、情绪稳定性、抗压性、焦虑性、抑郁性、自信心、社交性等30个特征。这些特征是基于心理学上最广为接受的“大五人格”理论演化而来的，我们将其与工作情境相结合，是在工作中特别常见，并且影响工作绩效的特征，而不是对一个人人格的全面考量。NOPI量表已在国内积累了超过十万人的样本，被证明具有较好的测评效度。
　　能力特征
　　能力特征分为三大类：基本潜能（或称一般能力倾向）、基础工作能力、管理实践能力（或称复合能力）。
　　基本潜能也叫一般能力倾向，它包括语言运用能力、数字计算能力、逻辑推理能力、机械推理能力、空间关系能力、知觉速度能力等六个方面的能力。这些底层能力表明个体是否擅长从事某类专业性工作，比如语言运用能力较弱的人从事文字工作可能就不太适合，空间关系较弱的人不太可能成为合格的建筑设计师等等。基本潜能与智力水平的高低基本取决于先天因素的不同，但在个人的成长过程中是可以通过后天训练加以提升的，因而具有较大的区分度，当然，成年以后，这种提升就会变得非常缓慢。基本潜能的测量较为容易，测量的题目都有明确的标准答案，最典型的就是公务员考试中的行政能力测验。
　　基础工作能力是人们无论进入什么类型的组织，从事什么类别的岗位都需要具备的工作能力。它包括沟通能力、学习能力、合作能力、创新能力、信息处理能力和问题解决能力等六大能力。一个人进入新的组织，他首先要和同事一起工作，这就需要他有沟通能力和合作能力。其次，他要接受上级指派给他的任务，为了完成任务，他就需要有问题解决的能力。随着组织和个人的成长，个人面对的任务越来越复杂，有些任务是从未碰到过的，这时就需要个人去学习、去创新，并且搜集大量的信息来帮助任务的完成，因此学习能力、创新能力和信息处理能力都是不可或缺的。虽然六大基础工作能力对于任何岗位来说都是必备的，但是根据岗位的不同，各项能力可以有所侧重。例如，对于销售人员来说，需要对客户的情况和需求进行诊断，因此沟通能力、信息处理能力和问题解决能力尤其重要，而其他的基础工作能力只需达到合格水平即可；对于人力资源岗位来说，需要处理好员工关系，那么沟通能力、合作能力、问题解决能力尤其重要，其他基础工作能力达到合格水平即可。我们的研究表明，在六项基础工作能力中，问题解决能力最为重要，问题解决能力高，但其他基础工作能力低的人的工作表现要普遍优于问题解决能力低的人。
　　管理实践能力又称为复合性能力，是一个人在一个特定的组织岗位上扮演一个相对特定的角色时，需要具备的开展实际工作的能力。具体包括计划能力、组织能力、协调能力、控制能力、决策能力和领导能力。管理实践能力之所以又称为复合性能力，是因为管理实践能力包含了做好某一项实际工作所具备的知识、技能和基础工作能力，并不是一种与生俱来的能力。例如，计划能力包含了计划的基本知识和技能，加上信息处理能力和问题解决能力。管理实践能力并不是仅仅针对管理人员，这些能力是在管理任务、管理团队、管理自我时都需要具备的核心能力。由于六大管理实践能力是针对特定岗位的特定角色，因此并不是所有人都需要具备所有这些能力。例如，对于一位财务总监来说，需要考察控制能力、计划能力和决策能力；对于一位销售总监来说，协调能力、决策能力和领导能力则较为重要。由于管理实践能力对于不同岗位不同角色的人有着不同的要求，因此对于管理实践能力的测量不能通用化，需要放在特定的情境中进行，这就要用到情境测评技术。能力是可以培养的，相对于基本潜能和基础工作能力，管理实践能力有着更大的提升空间。
　　现代人才测评需要哪些技术
　　人才测评的原理是通过定性和定量相结合的方法对多个特征进行综合判断来确定与目标的匹配度，那么我们应该通过什么样的技术来作出判断呢？
　　现代人才测评和传统的考试或者面试最大的差别就在于，它并不是直接考察测评对象的认知或态度倾向，而是通过对行为的观察来推断其各方面的特质。此外，区别于用一张考卷来判断一个人水平的传统模式，现代人才测评运用多种工具和方法来了解测评对象的行为表现，进而有效提高推断的准确性。下面，我们以现代人才测评最为关注的素质特质（即个性和能力）来阐述这种行为分析的逻辑。
　　怎样测评个性特征
　　个性特征主要通过人的社会性行为来表现，社会性行为是指与社会一般规范相符合的行为方式，人的个性特征反应在其社会性行为中，也就是说个性特征的行为表现必须与特定的社会行为的倾向作比较。例如在中国，当我们看到一个人主动拥抱陌生人，我们可能会判断这个人的个性比较外向。但是如果同样的行为出现在视拥抱为社会礼节的西方国家，那拥抱陌生人这个行为就失去了对外向性这个个性特征的判断力。因此，所有个性特征的行为表现都首先要在特定的社会环境中寻找丰富的行为样本，然后通过逐一筛选的方式选取最具代表性的行为进行个性特征的测量。由于个性特征行为表现的选择较为困难，个性测验的开发通常都需要经过一段漫长的时间，但这也恰恰保证了个性测验的科学性、准确性和不可替代性，避免我们在评价他人时从自身角度出发，过分主观而造成评价偏差，所以对于个性特征的测评需要使用标准化的个性测验量表。
　　人的个性特征可以通过社会性行为来表现，然而行为并不能完全反映个性特征。例如，一般人都认为领导干部的自信心水平比较高，他们在公共场合敢于发言、关键时刻敢于做决定，然而实际的测评结果发现，领导干部的自信心水平也就是中等水平。通过这个现象我们知道，有时候行为并不完全地反映个性特征，虽然个性不能改变，但是行为却可以改变。自信心处于中等水平的领导干部通过不断地锻炼和磨练逐步养成了在关键时刻勇于拍板的习惯，行为表现也就越来越自信。虽然有时行为并不能完全反映个性，但行为和个性特征具有一定的相关度。中等自信心水平的人具有一定的可塑性，可以通过锻炼和培养提高行为的自信度，但是对于自信心处于低水平的人来说，要表现出高自信心的行为就相当困难了。
　　如何知道能力水平
　　能力特征主要通过个体的基本生存、工作和管理行为来表现，这些行为其实都是由一系列发生在特定情境中的动作所构成的，我们通过观察测评对象在特定情境刺激下产生的动作反应，就可以对其某方面的能力作出推断。比如，我们在实际工作中接到一个上级指派的任务，那么就需要为完成这个任务制定相应计划、组织相关资源，可能还涉及到领导一个团队，这些都是测评对象在上述情境中的行为表现，我们通过对这些行为的观察，再与测评标准（即可能的最佳实践）进行对比，就能比较准确地推断出测评对象在上述能力特征上的程度和水平，这就是我们在测评实践中大量使用的情境动作理论。
　　一次测评的时间相对于漫长的工作时间来说是极为短暂的，如何在这有限的时间内获得与目标特征相对应的关键行为？心理学的刺激反应理论告诉我们，人的行为是受到刺激而做出的反应，就是说如果想获得特定的行为就必须给予测评对象相应的刺激，即设定一个能够激发所需行为的典型情境，这也正是我们在测评实践中大量使用情境模拟技术的原因。理论上讲，模拟的相似度越高，则得到的行为越可靠。所以，我们在评估测评的有效性时，首先就是要看所设计的题目、情境能否准确地激发出所需要的行为。例如，有人在地上扔一团废纸，试图通过观察候选人是否会把废纸捡起来扔进废纸篓来判断个性特征。其实这种行为带有很大的偶然性，对测评的意义并不大，测评的目的是需要寻找稳定的、经常发生的典型性行为，所以如果我们观察到的只是偶然性行为就会导致误判。因此，只有通过反复设计情境刺激，从多个行为推断个体特征，才能有效降低误判的概率，大大提高测评的准确性。
　　综上所述，我们通过界定概念特点、探究背后原理、厘清测评内容、探讨技术路径等几个方面，对现代人才测评进行了相对系统的剖析，但要想利用现代人才测评进行准确的人事决策，只了解这些内容是远远不够的，还需要我们在实践中不断学习，勤于应用，大胆探索，长期积累。
人才测评，可能更多地还是软件的支持
员工往往不信服科技的分析，更相信行为的衍射
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