大师效应：一次搞懂100个超经典的管理学法则_百度百科
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清华大学社会学系教授.主要授课组织理论,对管理学本土化深感兴趣,感叹管理教育少了人文的关怀,愿意通过这个博客探讨管理和文化等问题,并求教于广大网友.
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历史上的今天
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经济观察家：美管理学大师赫希说中国让人惊讶
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保罗?赫希教授的题词
　　保罗?赫希(Paul Hirsch)简介：全球排名第一的凯洛格商学院（美国西北大学）James&Allen战略与组织行为学杰出讲座教授、管理学大师，他同时是美国社会学学会成员，并在沟通研究系任教授。1988年，保罗?赫希被美国管理学会、组织和管理理论分会评选为“杰出学者”。他还担任过美国社会学学会就业、组织与工作分会的主席之职。1973年在密西根大学获得博士学位，曾在亚力桑那大学和斯坦福大学担任访问教授，并先后在印地安那大学、芝加哥大学、布拉格的美国商学院、西北大学等高校任教。　　保罗?赫希有大量的著述。主要论著有：1990剑桥大学出版社出版的《干净的模式与肮脏的手：为什么经济学不同于社会学》（与他人合著）。1987Addison-Wesley出版社出版的《收拾好你自己的降落伞：如何在购并、接管和其他公司灾难中生存下来》。1977&Sage出版社出版的《沟通研究的战略》。他的许多重要学术文章先后发表在世界著名学术期刊上，如《管理科学季刊》、《会计组织和社会》、《理论和社会组织科学》、《组织科学》和《美国社会学》等杂志，以及《华尔街日报》、《纽约日报》等著名报纸。他目前是《管理咨询杂志》的副主编。他还是最早预期到在公司接管中会出现大范围的就业关系变革的学者，并且至今仍在从事这方面的前沿研究。保罗?赫希还就大众沟通和文化的社会学等问题撰写了许多论著。目前，他的研究活动包括商业与经济发展的协调、组织与经济的社会学、大众传媒、文化的社会学等方面的内容。　　本文核心提示：　　■西方的任何关于中国很落后的观点都是极其荒谬可笑的。　　■这就是一个巨大的变革，因为一个中国的公司联想居然买下了一个美国的大品牌IBM。　　■关系是一种非常重要的软资本。　　■要让员工感觉到他与你一样有着相同的敌人，他要与你一起去“屠龙”。　　■在改革过程中，将资金放入自己腰包的事情不仅仅出现在中国　　■并不认为全球化会给中国带来剥削　　2005年1月下旬，保罗?赫希教授应武汉大学EMBA和武汉大学高级研究中心邀请来给那里的学生讲学，在武汉大学邹薇教授的引见下，在美丽的珞珈山麓，记者见到了这位鼎鼎大名的管理学大师。　　赫希有着一副十分引人注目的形象：光洁饱满的额头、修剪得整齐的洁白胡须、富有神采的面孔、高度近视镜片后深邃的眼睛，加上他魁梧健康的身材，给人一种大派明星的意味。微笑时，觉得他是那么的和蔼和真诚。赫希说，他是第一次来中国内地，他很喜欢这个国家。中国的发展令他十分惊讶，与他此前在美国所了解的中国大不一样。　　赫希说，他在人民网上看过记者写的多篇采访世界顶尖经济学家的文章。赫希顺口说出了获诺贝尔经济学奖的来自芝加个哥的卢卡斯教授、哈佛的巴罗教授和斯坦福拉泽尔教授。赫希说，被西方学界誉为“管理经济学之父”的拉泽尔曾经是他的同事。　　邹薇告诉我，作为全球排名第一的凯洛格商学院（位于美国西北大学内），这是第一次正式派员到中国为武汉大学的学生授课。这里的学生是幸运的，我是幸运的，作为记者，我可以像学生一样面对面地向赫希请教很多有意思的问题。　　一、西方的任何关于中国很落后的观点都是极其荒谬可笑的　　记者：我是人民网的记者，感谢您接受我的采访。据我所知，您是第一次来中国内地，您对这里有什么印象呢？　　赫希：首先，你应该知道我来自于纽约。这次来中国后去了北京和武汉。对中国的第一印象是：纽约似乎比我所到的中国城市的人口要少，纽约人口可能跟武汉差不多吧，但肯定比北京要少。所以，最明显的印象是中国大城市的规模很大。有趣的是，根据所见所闻，西方的任何关于中国很落后的观点都是极其荒谬可笑的，因为看到车、酒店、校园和财富，中国其实很有钱。原来以为我会来到一个技术水平非常低的世界，然而，令我惊讶的是，这里的技术与到过的中国以外的其他发达的地方极其相似。中国的确让人感到惊讶！　　记者：您能否向中国读者简要介绍一下您自己？　　赫希：我在美国当了很多年的商学院教授。这些东西都可以在简历中找到。在这里我要讲些有趣的事情。我研究的是组织，人们总是认为组织跟官僚有关。刚开始教授组织学时，课程名称就是官僚制度。但很快发现人们对组织学是有偏见的，组织学总是显得有些负面含义。然而，在商学院，他们把组织叫做管理，结果人们就非常地感兴趣。当你说你是学管理的，人们就会非常欣赏你。感觉这能很好地解释为什么我说自己是搞管理的而不是搞官僚制度的。我有幸到过世界上许多国家和地区，运用相似或不同的方法来解决相同的问题。　　美国有两个非常有名的商学院，一个是芝加哥大学商学院，一个是西北大学商学院。我的学术生涯基本上是在这两个大学度过的。当然我也在斯坦福和美国以外的一些国家教过书。我总是很高兴能在世界各地学到一些关于管理的新东西。我不是经济学家，但我喜欢和经济学家交流，因此，我听说了一些关于IAS（武汉大学高级研究中心）的事情。　　记者：IAS向美国一流的大学输送过很多优秀的学生，武汉大学的EMBA中心在中国也是一流的。能谈谈您对武汉大学或IAS的看法吗？您是否听说IAS的创办者邹恒甫教授在2004年先后被评为“中国最具影响力的10大经济学家”之一和“中国年度10大风云人物”之一？　　赫希：所见到的一切都给我留下了极其深刻的印象。在来这里之前听说武汉大学是一个非常非常大的学校。当今天在校园中散步的时候，我认为这个校园简直就是一个城市。　　从很多同事那里听说过邹恒甫博士，我知道他是一个非常年轻、非常优秀的经济学家。　　我在EMBA中心看到了很多来至美国和欧洲的一流教授的照片，这其中有几位是诺贝尔经济学奖的获得者，还有来自哈佛大学的罗伯特?巴罗，还有很多著名的经济学家。我对每个人都这么说，这些人可以去任何一个地方给任何一群人授课，但是他们却不断地来到这里，因此这里一定有一些特别的地方吸引着他们。这是一个非常有力的证据：IAS和EMBA项目都具有很高的水准和非常好的前景。我首次来访就印象深刻。　　二、这就是一个巨大的变革，因为一个中国的公司联想居然买下了一个美国的大品牌IBM　　记者：让我们来聊聊您的专业领域的一些事情。许多中国人现在开始变得关心管理变革，因为中国是一个变化迅速的国家，几乎每天都在发生变化。那么，请您介绍一下您所研究的关于组织变革和组织行为的一些主要思想。　　赫希：组织学是一个非常广泛的领域，它有很多的分支。而我所研究的是随着市场环境的变化和组织形式的转变，我们应该如何制定策略，从而使得人们更加有效工作。今天，不仅像在中国这样一个发展迅速的国家，实际上在世界上很多国家，人们所熟悉和使用了很久的传统方式都受到了前所未有的挑战。这小到一个公司，大到一个国家，那些传统的行之有效的方法，人们已经相当熟悉。　　但是，随着市场环境和技术的变化，人们必须进行变革，否则将会永远失去成功的机会。我们发现，非常多的传统的曾经很成功的组织形式现在都受到了挑战。对于大多数公司而言，一旦技术或市场环境发生变化，人们便会不知所措，而这种情况将会一直伴随公司成长的全过程。这正是我们需要变革的原因。　　记者：您在美国、欧洲、亚洲都讲过学。您能根据您的经验比较一下在不同的地方、不同的文化下组织变革的不同吗？　　赫希：各个国家的文化和历史背景当然不同，但是它们都具有共同的因素。那就是，当你的市场环境和技术发生变化的时候，你必须对组织的核心进行改革，否则你就无法应对这些变化。　　举个例子，东亚的厂商曾经只在意生产出商品，从不在乎推销、广告等吸引消费者的手段。但是现在就不同了，市场的变化使得消费者并不会主动地来找你，因此你必须注重如何让消费者了解你并且被你的商品所吸引。IBM是个家喻户晓的品牌，但是现在被中国公司联想收购了。　　前几天，在人民大学演讲的时候，很多学工商管理的学生问我，联想购买IBM是不是一件好事。我对他们说，首先这就是一个巨大的变革，因为一个中国的公司联想居然买下了一个美国的大品牌IBM。这就意味着在未来三到五年内，联想将要花大量的精力去进行国际性的促销。因为人们只知道IBM，而不知道联想。那你现在就要让人们知道联想就是IBM,就是吃掉IBM的那个公司。据我所知，联想有很多官方背景，就像国有的一样。它做出的东西总有人要，不愁销路，因为政府会买。但是现在不同了，外国人是不认官方这一套的。因此，这是一个很大的变革。　　三、关系是一种非常重要的软资本　　记者：您刚才提到了联想有官方背景，那么您认为公司的CEO与官方具有某些密切联系，是好事还是坏事呢？　　赫希：就联想这个例子来说，我认为是好事。因为联想收购IBM这件事引起了极大的关注。这使得人们更多地了解了中国公司。这是一个象征――IBM是个大品牌，但是中国公司有能力收购它。如果你担心政界会影响商界的话，我认为只要政府限制公司的扩张就不会有这种问题。　　记者：您认为这种与官方较深的关系是否会引起腐败呢？是否会破坏市场的正常次序？因为中国的情况似乎存在着政府帮助和支持公司扩张的现象。　　赫希：经济开放以后，随着竞争的日趋激烈，在官方背景方面的优势可能就不会那么明显。更多的外国厂商进入某个行业，他们可能销售质量更好、价格更低的商品。人们就没必要买有政府背景的公司的商品。这样的话，官方背景就不那么值钱了。　　记者：刚才您提到了关系是一种软资本，想任何一种企业都必须与政府保持着某种关系，那么您认为，政府应该为公司做什么，而又不应该为公司做什么？　　赫希：首先政府最重要的是要创造公平竞争的环境，让每个厂商都具有公平竞争的机会。政府要周密地制定法规保证市场的次序。第二点是政府要决定优先发展什么行业。比方说政府要支持电脑行业，那么就会有一些电脑厂商得到政府的支持。如果说有四家来自于政府支持行业的企业，都要求得到政府的支持，那么政府就应该保证这四家企业都得到公平的支持。政府不能仅仅支持某一家企业，因为那样的话，政府就破坏了公平竞争的环境。　　四、要让员工感觉到他与你一样有着相同的敌人，他要与你一起去“屠龙”　　记者：已经问了很多关于关系的问题。现在请您谈谈关于领导才能的一些内容。首先，您认为一个领导最应该具备哪些能力？　　赫希：最重要的是领导应该远见卓识，他自己应该明确知道工作的目标是什么。第二点，领导应该具有很强的能力向员工传达这个目标，要能与员工沟通，让大家都知道这就是共同努力的目标。　　记者：您是否认为，无论对于国家还是企业，领导的个人魅力是非常重要的?　　赫希：根据我的经验，一个领导要寻求进行改革的支持，就必须具有很强的感染力，他必须使人们对改革兴奋起来。当你感到改革有压力时，要让员工感觉到他与你一样有着相同的敌人，他要与你一起去“屠龙”。领导要做的不是列举员工有哪些地方做得不好，而是要点明他们应该如何工作去打败共同的敌人。要么救王子，要么去“屠龙”，但就是不能总是批评你的同事的工作做得不好。　　记者：我们不可能期待所有的领导者都具有这样的个人魅力，那么，当一位领导者没有个人魅力时，这个工作应如何进行呢？　　赫希：事实上，美国90%的CEO都在默默无闻的工作，人们不知道他们的名字，但是他们仍然把工作做得非常好。因此，退而求其次，领导至少应该有诚信，要使得下属相信你，相信你是为了共同的目标而努力，从而使得下属愿意跟你一起战斗，推动公司的前进。　　记者：您认为领导才能是先天的比重大呢还是通过训练培养的比重大呢？　　赫希：天生的才能固然重要，但是我认为训练更重要。因为，天生的领导才能很可能不合时宜，不适合新的情况。如果有一个领导在这个时期做得很好，我们会担心他在下个时期是否也能做得同样好。如果一个领导只具有一种形式的领导才能，那么训练就可以告诉他：当环境发生变化时，应该如何改变自己的领导风格，为下一个新的情况作好准备。　　记者：请您举例说明一个问题，即一个曾经很成功的公司突然倒闭是否与领导的才能有关？　　赫希：这样的例子太多了。比如说苹果电脑，苹果是PC的发明者，它取得过难以置信的成功。但是它却具有非常严重的地区性，它从没有想过要占领更多的市场。结果是它把其他所有的地区全部拱手让给了微软，因为微软在不停地扩张而苹果却没有。苹果的总裁斯蒂文总是喜欢尝试新的东西，但是一旦起步他就开始尝试另外的东西。他一下搞电脑，一下搞DVD，一下搞电影，结果失去了自己最开始的电脑业务。　　还有一个例子就是雅虎。雅虎现在运营得还不错，但他原来的CEO早就被扫地出门了，因为他的理念已经完全跟不上时代，现在的领导层已经跟原来的大不一样了。　　再有一个例子就是日本的柯达公司。柯达以胶卷闻名，而不是数码。现在整个世界都在走向数码，如果一个消费者想买相机的话，他一定会首选数码相机。然而，柯达现仍在做胶卷，所以它的发展非常缓慢。据我所知，柯达正在用数码相机打进中国，但是这将比它应该花的时间长多了。柯达已经失去了它的所有优势。这些都与一个公司的主要领导者的才能有关。　　五、在改革过程中，将资金放入自己腰包的事情不仅仅出现在中国　　记者：您知道，中国正在进行大面积的国企改革，这可能是中国现今为会最令人关注的改革。您对国企改革有何建议呢？在国企的改革过程中，现在存在着这样一个问题，即有一些经理掌握了太多的资源和钱，结果他们将这些钱放入了自己的腰包。您怎么看待这种现象？　　赫希：我认为国有企业在转变的过程中会出现很多问题，你所说的那些人，他手中的钱是国家的，但却在自己的操纵之中。他使用这笔钱已经习惯了，他拿这笔钱都不会感觉不对。我想国家在转型过程中是否应该制定一些规定，限制经理能够动用资金的最大数量，并且这些人离境是应该要通过审批的。　　其实，在改革过程中，将资金放入自己腰包的事情不仅仅出现在中国，每个地方都有这样的事情。比如说原来美国加州的电力供应是由州政府控制的，后来放松管制让私营企业来控制，结果这些企业相互竞争抬价导致了经常性的大规模停电。这些公司的很多人已经受到居民的投诉。我想，既然这件事情已经发生了，并且造成了这么大的影响，一定会有相应的法律来制裁这种行为。当然这些公司与联邦政府有着某些特殊的联系，州政府受到了巨大损失，但联邦政府中确有人护着这些公司。我举这个例子，就是为了说明在变革过程中任何一个国家都会出问题。　　记者：您认为有什么办法能够避免这类事情发生？美国有相应的法律条文吗？　　赫希：当然是用法律来阻止此类事情的发生。美国的《私有化法》就是用来防止这类事情的，这项法律已经发展得相当完善。你们在中国看到的这种情况，跟一百年前的美国和英国一样。当时法律不完善，国家个人之分不明晰，拿到了就是自己的，盗窃国家财产的现象随处可见。美国现在有完善的法律来制裁这类行为，只是因为我们比中国碰到问题早一些。这种问题刚发生的时候美国也不知道怎么做，后来才慢慢地制定起完善的法律。　　中国的有利方面在于，你们可以借鉴世界各国的经验来解决这类问题。对于政府来说，最重要的是在于一旦发现问题，就应该马上制定相应的法律来填补这片空白。只有这样才能制定起完善的法律来防止此类问题发生。　　记者：有一个问题是关于家族企业的。针对国有企业而言，家族企业是私有化的完全形式，据我所知，美国有很多公司是家族企业。家族企业有自己的优势和弱势。家族企业的形式何以维持长久？它们防止家族企业转变成另外一种形式？　　赫希：家族企业最重要的问题是长久性，因为当家族企业走向大众，卖出股票，卖出债券后，家族很可能会失去对企业的控制。而我个人更加倾向于保持家族企业的形式。你卖出一部分股权，就失去了一部分权力。即使家族失去了对企业的控制，我仍然建议以家族的形式来管理企业。　　六、并不认为全球化会给中国带来剥削　　记者：最后我想问几个关于全球化的问题。首先请您向中国读者介绍一下您所理解的全球化的主要内容？您是否认为全球化只是给发达的国家带来机会，而对发展中国家比如中国带来的只是剥削？　　赫希：全球化意味着你原来所有的行为方式，思维方式和管理方式都要发生很大的改变。我并不认为全球化会给中国带来剥削。我一直对中国的全球化前景持非常乐观的态度。你可以看到世界上有很多国家，原来并不发达，而正是全球化给它们提供了机会，使它迅速发展起来。　　比如诺基亚，它来自那么小的一个国家，它并不是原来就那么发达。如果诺基亚的手机只能给本国的国民使用的话，它永远也不会成长为现在这么大的企业。诺基亚在幼儿园将手机当作玩具给孩子使用，从而不断改进使得诺基亚手机的使用越来越简单和有趣。他们认为如果不识字的孩子都能够发现如何使用诺基亚手机的话，那么外国的成年人一定也能方便使用。正因为如此，诺基亚手机能够占领世界的大部分市场。然而我们知道手机是美国ATNT发明的。但是ATNT只发展长途电话业务，并没有发展手机业务。因此全球化给各国的机会都是公平的，就是看你怎么去很好地利用这个机会。　　的确，在全球化过程中，我们会失去某种形式的东西，比如某些行业会受到严重冲击。但是，全球化对于中国最重要的是它将会带来一种全新的管理方式和思维方式。而这正是中国人不熟悉的，中国必须经过这个过程来熟悉这种在全球范围内规范化的管理方式。一旦转变完成，你就可以和外国企业同台竞争。　　记者：您有什么特别的关于全球化的建议给中国吗？　　赫希：中国人是极具创造性的民族。我很早就知道中国古时候就有了四大发明。欧洲人发明火枪，而中国人却发明了很多具有实用价值的东西。所以中国人是天生有创造性的，是具有企业家精神的民族。全球化对于中国人的机会是，对于西方已经发明的东西，中国人可以发现新的使用方法或新的使用途径。这些东西一旦到了中国，你们可以将它改头换面，赋予新的含义，然后再把它买到外国去。　　访谈结束时，我请赫希教授题词，他用十分漂亮的英文写下了这样的文字：“我是第一次来到中国，此间的新朋友、同行所发生的事情和所见所闻均给我留下了深刻印象。中国非常现代化，我很高兴能够来到中国，并且期待着下次的来访。”★　　（本文得到武汉大学高级研究中心邹薇教授、新生代经济学人张鹏和曾迪的帮助，在此谨致谢忱！“经济观察家”栏目刊发此文，并不代表我们完全赞同保罗?赫希教授本人的观点，希望中国的经济学人和网友对此进行探讨延伸。此文为版权文章，其他纸质媒体若转载或援引此文必须征得人民网本文责任编辑同意。）
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管理學大師英雄譜之
安索夫 (H. Igor Ansoff)
袁紹基編著
	安索夫 (H. Igor Ansoff), 是開創現代策略管理學 (Strategic Management) 的一代大師。
六十年代是企管策略理論的興起年代, 策略大師輩出, 其中堪稱「大師中的大師」 (gurus’ guru) 的, 就一定非安索夫莫屬了。從揚名立萬、開山創派的角度來看, 安索夫都應被評價為偉大的企管策略家。 他的偉大不僅在於提出了一套廣泛地為企管界所接受的理論和方法論 (Methodology)、程序、典範 (Paradigm), 且在於他也能成功地把策略理論、方法論, 和實踐典範等引進學術的殿堂裡的同時, 也把它們帶入企業的董事局、經理室等, 並在那兒把它們烙進了不少具有影響力的企業家的腦子裡。 著名企管學評論家海勒爾 (Robert Heller) 就譽安納夫為策略規劃學之父。1
說到策略理論, 一般人的腦海中便會立即聯想起軍事策略,如太公六韜或孫子兵法等的軍事策略主張, 使人滿腦子都是軍事情報搜集、行動計劃、方策佈局、戰場佈陣等。 據說, 直到八十年代末期, 迪吉多 (Digital) 的管理人員還經常以「戰艦」、「坦克」、「轟炸機」等戰爭武器來形容產品。 尤有甚者, 把策動行銷規劃方案說成「發動戰爭」方案。當有某同僚在會議中被數落時, 他們會被說成慘遭「槍殺」等。 由此看來, 當時迪吉多的企管文化頗真有戰爭文化的味道, 且這樣的文化也曾使迪吉多成功一時。2 這也難怪, 所謂商場如戰場, 商業策略和軍事策略實有不少相通之處。 說起來, 企管策略也真是源出於軍事策略的理論和實踐的。 事實上, 不少早期的企業策略家, 或多或少都曾涉獵軍事的工作, 而在實踐上, 他們在軍事策略方面的認識也使他們在商場上得到成功。
	安索夫在投身企業策略專業前, 雖無直接從事軍事情報或軍事策略的工作, 但其出生地和首次晉身工作的事業單位的背景等, 都和軍事或情報等有著一定的關係。 他出生於蘇聯時代的海參威, 父親是美國駐蘇聯的外交官, 母親是俄羅斯人。他的童年在海參威渡過, 對蘇聯的文化和社會狀況有一定的認識。 他在16歲時回美國去唸書, 拿到工程數學的學位, 精通數理、擅長分析。在蘇聯長大的機緣, 使他對當時美國的頭號敵人的一些情況有了勝人一籌的認識; 其分析數據的能力也是他可在情報和策略分析的工作上發揮的另一優點。 他這樣的背景、能力和和優點, 造就他在戰後可爭取得機會, 加入美國軍方的軍事智囊機構蘭登基金會 (Rand Foundation), 參與研究美國戰略策略的工作。
在蘭登基金會工作的歲月中, 他整天與搜集情報、分析數據和制訂策略為伍, 這是極為難得的訓練, 為他日後建立其策略理論打好穩固的基礎。
離開蘭登基金會後他轉向商業方面發展, 加入了洛克希德航天公司 (Lockheed Aerospace Corporation, 即香港所熟悉的「洛歇航空公司」) 當策劃師 (planner), 研究並推行業務多元化的計畫 (Diversification Strategy)。不多久, 獲機會晉升為同一集團公司洛克希德電子公司 (Lockheed Electronics Company) 的副總裁, 進行和業務有關的架構改組, 把17個高科技部門縮減為3個部門, 裁撤了數以百計的專業工程師。這段期間, 他作出很多影響他人生計的決策, 打破了很多人的飯碗, 歷盡為人責罵的悲苦, 也體驗了策略執行的艱困 。 沒有人知道, 這段時間的歷練對他以後在策略理論和實踐上抓狂, 起了多少影響。 但筆者認為, 他在洛克希德工作的歷練中, 應已使他深深地體會了策略規劃和管理的妥善與否, 對企業和職工都是要命地的重要。按這道理來推論, 這段歷練應該已在他的心中形成一項重要的「心範」 (References) 3, 指導他的思想和行為。安東尼.羅賓 (Anthony Robbins) 曾說過, 個人的歷練會儲存在他的腦海中, 成為他的「生命纖維組織」(Fabric of Life),
構成他的信念, 使他勇住直前, 接受挑戰。觀乎他在離開洛克希德後, 孜孜不倦地從事策略研究和推廣, 洛克希德的經驗對他的影響, 當在不小。
1963年, 安索夫轉往學術方面發展, 任職卡內基麥倫商業管理研究所 (Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，教導和研究策略管理。後把其在策劃實務上的經驗, 結合其研究心得, 綜合起來, 寫成《企業策略》(Corporate Strategy) 這本名著。該書在1965年出版。4
《企業策略》是安索夫的代表作, 他的策略理論的所有基本假設、定理、範式和說明均包含在其中, 有意研習其理論和實踐模式的不可錯過閱讀。
成名後不久, 安索夫受德州范德華爾特大學 (Vanderbilt University) 禮聘, 創辦策略管理研究學院。他為該學院開辦了企業策略管理課程, 廣招優秀學生, 說要為美國企業培養 「改革驅動者」 (Change Agents); 也為策略管理等主張, 在企業界裡播種了一批又一批的支持者。
規劃, 是一種預測未來的工作; 策略規劃, 是一種以過去或剛過去的事物、數據、情況等來演算, 進而敲定未來會是怎樣和以如何方法來採取行動, 以達到對企業長期發展的利益的目標。 這種工作, 當然是有需要的, 不然的話, 企業又怎能有較具體的方向和方案來向前邁進呢? 然而, 今天並不一定由過去所導致, 未來也不會是今天的重覆。這一點, 古希臘哲學家赫拉克利烏斯 (Heraclitus) 就曾觀察得很透徹, 他在渡過某條河流後說: 「你不可能踏進同樣的河水裡兩次」。 這話道盡了萬物的不斷變化和變遷的道理, 說明了變化才是永恆的弔詭, 也指出了以過去的數據作為預測未來的不可靠。 在事事以「十倍速」變動的今天, 以過去的事實和數據來推算未來, 實是很難做到精確的。 專門向政府機關提供策略服務的著名顧問艾琳.桑德絲 (Irene Sanders), 以其多年服務美國政府、「國會山莊」甚至俄羅斯政府的經驗, 在其著作中, 道盡了預測的不可靠和辛酸: 「... 預算順序一再重新規劃,... 我們認為應該會改變的事, 幾乎從不曾發生, 但經常出乎我們意料之外的變遷卻從不間斷地出現... ... 。」 5
真的, 在現今企業的外在環境變動不居、預測未來變得越來越困難。 以過去的事實和經驗來作策略規劃, 誤差自然相當高。更重要的是, 不少經理人並不懂得策略規劃和策略管理是什麼東西來著, 更不說曉得它們所必需的條件是些什麼。《經濟學人》曾揶揄地說: 「沒有人真正曉得策略是什麼」(nobody really knows what strategy is)。令人洩氣的是, 沒有經理人會承認他們是無知的。6
不過, 也不應對經理人們過於深責, 因為令到他們不懂得什麼是策略規劃和管理正是有些策略規劃家的策劃。有些著名的管理評論者更指出，策略規劃家實在只不過是一些類似「巫師」的專家,7 憑著一些詭異荒誕的技巧; 使用著一些怪裡怪氣的名詞, 或用一些複雜的數學方程式和難解的圖表作為障眼法, 神神秘秘地和煞有介事地的舉行一些「儀式」(如座談會等), 並在會上要求與會者做一些習作, 然後提供一些似是而非的答案, 務求使人難明其所以然而為能事。
另外, 策略規劃的應用模式僵化, 也是使它不能產生預期效果的原因。 加拿大管理學大儒明茲伯格 (Henry Mintzberg) 在其名著《策略規劃興亡錄》(The Rise and Fall of Strategic Planning) 8 為策略規劃邊敲喪鐘。他指出, 以模式 (Paradigm) 來實行策略管理是行不通的, 因為這些以過去的經驗和數據為基礎的模式, 在現今市場要求多變的情況下, 以不能適用了。不少曾極為信服策略規劃和管理學說的資深經理人更說, 策略規劃要求過多的分析, 束縛得他們死死的, 很是可怕。9
然而, 安索夫的《企業策略》所提出的主張卻極受企管界的重視, 至今不衰。 曾任ICI 董事長的哈維鍾斯爵士 (Sir John Harvey-Jones) 指該書內容確實、主張可行, 是一本能永久流傳的優質企業經營寶典。 書中除策略管理提出扎根性質的理論外, 還列出一系列方法體系(Methodology) 和實踐清單 (Checklist), 讓人有規範和方法來運用策略管理於企業經營中。
誠然, 有不少管理人採納了安索夫的策略主張, 以改善企業的經營, 並得到頗為顯著的成果。 但也有不少企管人在應用策略管理時, 遇到難以落實策略內容的問題。 這就是所謂「分析導致癱瘓」(Paralysis by Analysis) 的現象。對此現象, 安索夫在起初時感到十分無奈, 繼而感到不勝困擾, 終於決定要尋求答案, 孜孜不息地為這個命題而苦思和研究解決之法, 包括搜集有關成功策略行為的成功個案, 對之作深入的理論分析和應用實驗。他對該命題著了迷、抓了狂, 一頭裁了進去數十年。
1971年, 安索夫發表《美國製造公司的採購行為, 》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms )。 書中縷述美國企業在合併(mergers)和採購等方面的行為, 分析其導致合併和採購成敗的原因。
1972年, 他發表了一篇頗為觸目的文章: 《策略管理概念》(The Concept of Strategic Management)。 他指出, 策略管理措施應全面地應用於企業經營的每一程序上, 而非僅僅在要企劃(Planning)時才拿出來適用一下。
1973年, 在得到IBM 和通用電業 (或譯「奇異電器」, General Electric) 的贊助下, 他搞了一個多元科學策略管理國際會議(International Multidisciplinary Conference On Strategic Management Conference), 紏合各國的企管學者和企管人等共聚一堂, 對策略管理提出意見和心得。 1974年出版的《從策略企劃至策略管理》(From Strategic Planning to Strategic Management), 就是該次國際會議的成果。安索夫認為, 組織的功能主要是執行策略: 所有事情, 包括組織結構和層級, 都應按照計畫行事。通用電業受安索夫的策略規劃主張的影響很深, 設立了策略經理, 來負責修訂和監察執行該公司的策略寶典《藍書》(Blue Book) 所訂定的規劃內容。而通用也因此而創造過佳績, 維持了頗長的一段光輝日子。
舉行國際會議不久後, 安索夫去了比利時的歐洲高級管理學院 (European Institute for Advanced Studies in Management) 任教職。 除了教學外, 他還領導好幾個泛歐洲策略管理專案 (Pan-European Projects on Strategic Management), 對企業經營策略、社會發展策略和混亂環境下的策略管理 (strategic management in turbulent environment) 等等專題, 作出深入研究, 探究其成功因素和防治失誤的措施等。
去國6年後, 安索夫在策略管理方面的「修練」更上一層樓。現在他不僅能為策略管理學提出一套完整的理論體系, 且亦能提供一系列的實踐方法和措施, 使其策略管理的主張可以落實。 1979年出版的《策略管理學》(Strategic Management)和1984年出版《深植策略管理》(Implanting Strategic Management) 是他在這方面成就的重要標誌。
1983年, 安索夫回國前往加州聖地牙哥, 赴任美國國際大學 (US International University) 為策略管理卓越級教授 (Distinguished Professor of Strategic Management), 開辦策略管理碩士、博士學位課程。 除此外, 他也開設了一策略管理顧問公司, 向各企業提供策略企劃和管理的服務。乘教學、研究和提供顧問意見之便, 他的主張更能深「植」入於企管界人士的心裡, 不僅得到很多實踐的機會, 且會擴大其支持者的人數。
安索夫在策略管理方面的貢獻, 是把策略管理理論作一綜合體系來研究, 並能提出一套既能令人信服, 又能實施的方法。 在其《企業策略》發表前, 策略企劃和管理還只是一種既矇矓又籠統的概念而已。其時, 經理人們雖然已經實行了策略企劃, 但實際上只是行其然, 不知其所以然而已, 更說不上曉得分析策略如何會為企業帶來利潤等問題了! 另一方面, 策略學者對策略企劃和管理雖有一套又一套的理論提出來, 但在如何把其理論應用於實際企業經營方面, 並未能提出一套可行的方法。 在其《企業策略》書的序言中, 安索夫表示其撰寫該書的目的是為了: 「發展一系列有實用價值的理論和程序, 使經理人能用之以經營… …商業公司可憑此而有了實用的方法來作出策略的決定」。 他成功了!
許多經理人適用其主張於經營活動之中, 成果可觀。然而, 也有不少經理人, 不理會其它情況和客觀的條件, 把策略視作一種孤立地使用的管理工具, 殭硬地執行安索夫所主張的程序, 結果自然焦頭爛額、處處踫壁。為此, 安索夫煩惱不已, 在其以後的著作中, 一再呼籲經理人在應用策略和管理時, 應注意其靈活性(flexibility), 以便維持其適應性(adaptability) , 才可保證其不出亂子。經過15年的研究, 他終於制訂定了一叫策略成功範式 (Strategic Success Paradigm)。
即使是這樣, 安索夫也作出了警告, 他所提倡使用的範式並不是萬應靈丹。他說, 應用策略成功範式時, 應掌握以下五要點:
並無一種訴儲四海皆準, 適用於所有企業的策略方程式。
控制企業成敗的驅動變元 (driving variables) 蘊藏在企業等所在環境的紊亂水平 (level of turbulence in its environment)中。
要使企業達至其成功的最佳 (optimum) 境界, 其經營策略的有為性 (aggressiveness) 必須因應其環境的紊亂水平來調正 (align)。
企業成功的另一條件, 是企業的管理能力 (management capacity) 能否就其環境來調正(align)。
企業有五內部變元 (variables), 其共同發揮的力量, 亦會影響企業的成敗。 這五變元是: 認識元、心理元、社群元、政治元、和人文元 (cognitive, psychological, sociological, political and anthropological variables) 10。
	安索夫為了使企業界相信, 他的主張並不純粹是書生之見, 而是可行的和有效的, 故決糾合其弟子向企業界全力推動其範式。為了得到企業界的普遍接受, 他不惜放下身段, 四處奔走, 和其弟子等向各大企業推介其策略成功範式。
須知道其時的企管學者, 主要還是安安靜靜地躲在象牙塔內作研究。安索夫的四處奔走, 是頗為人側目的。當然, 自彼得斯 (Tom Peters)、韓默、錢鼙等人四處粉默登場賺錢以來, 企管學者四處開講習會、演講會來宣揚其主張已是極為平常的事了。
經過11 年的辛勤推動, 已有超過500 多間的企業適用其策略成功範式, 且都證明是成功的和有效的。這500 多間企業除遍布全球, 包括美國、日本、印尼、依索比亞、阿爾及利亞、阿布扎比、和澳洲等。這下子, 安索夫的策略師的地位, 不僅在美國且在國際上也穩坐了。
	安索夫的策略管理和規劃主張, 以企業擴張 (expansion) 和多元化 (diversification) 為本。其範式是建基於一系列的決定 (cascade of decisions), 架構極為煩瑣和複雜, 使不少企管人望之而生畏。 幸好, 他所據以發展其主張的概念卻又非常之簡單和清晰, 使人易於接受。這概念簡單地來說是: 在策劃時, 企管人應先行了解其所處的位置，及為了達到其目標所必須做的事 (to find out the gap between where you are now and where you want to be)。這就是其有名的差距分析 (Gap analysis)。 除了發明了差距分析這件策略工具外, 安索夫也是把(Synergy) 這個科學名詞, 用於管理學上的第一人。 在《企業策略》一書中, 他用了整整一章的篇幅, 列舉了多項公式, 最後以言簡意賅的 「2 + 2 = 5」來定義協同作用。 為了使更多人了解什麼是協同作用, 他在其後來的著作中, 為協同作用制訂了文字的定義: 「能對企業所用資料產生了大於其各項目總和的回報效能」(effect which can produce a combined return on the firm’s resources greater than the sum of its parts)。11
安索夫對企業優勢 (corporate advantage) 這個命題也有所涉獵, 並提出了不少具有開創性的意見。 20年後, 波特 (Michael Porter) 就以研究企業優勢而成為另一策略管理大師！就以這一點來說, 安索夫可說是企業優勢論的先行者了。
不少企管評論家, 指安索夫的理論過於強調分析性, 把企管人的創意束縛得緊緊的, 結果使他們做出來的策略不能適用。 以「7S 架構」(7S Structure: Strategy, Systems, Structure, Staff, Skills, Shared values and Style) 12名聞於世的巴斯克 (Richard Pascale) 認為, 策略規劃的主調應在提出問題, 而不在回答問題。安索夫的策略規劃範式, 是為企業策略找出答案而設的。這樣做, 本來並沒有什麼不對, 然而, 在今天事事充滿未知且萬物處於變動不居的年代, 為問題找出答案並不容易, 且失敗率是會什分高的。不過, 公平地來說, 安索夫不也是曾說, 應用其主張時, 企業必須因應其管理能力, 及其所在環境的紊亂水平等來調正其策略步伐嗎 ? 事實上, 安索夫也曾一再作出警告: 企業必須和其所處的環境配合; 必須因應環境的混亂水平 (Level of Turbulence) 來調整其策略; 必須以同樣水平的管理能力來掌握環境等。13 企管人若不能認清其企業所在的環境情況, 又不了解其企業的能力, 只知拿著安索夫的範式, 盲目地依樣葫蘆來作規劃, 安得不敗？ 如有企管人以這樣的態度來應用安索夫的範式, 失敗之責應不在安索夫！
	從學術的角度來看策略管理學的興起和發展, 安索夫的貢獻在於開創和奠基。在他以前, 策略規劃只是企業管理的一小部分, 無論是在大學的講壇上, 還是在企管人的腦海裡, 都沒有多少地位，有關的著作更是少得可憐。是他把策略規劃和策略管理帶進管理學的殿堂 (Patheon of Management) 上; 也是他把策略規劃和策略管理烙印在企管人的心中; 更是他把一本又一本的策略名著寫成, 為後學者提供了不少「養料」。 就這樣, 他便理所當然地晉身坐在神殿的台階上, 成為管理學諸神之一, 也成為管理後學者的膜拜對象。 無論如何, 安索夫作為策略學一代大師, 應是實至名歸, 當之無愧的！
2000年10月15日&