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品牌好的企业劳动法律顾问
发布日期： 07:16:40&&文章来源:
品牌好的企业劳动法律顾问。编者的话 CEO无间道 中国式管理：利耶，弊耶? 有利：管理科学只有和当地的风土人情结合在一起，其效力才能够增强。 有弊：“中国式”的管理大道可以造就最精明的管理者，但如果放大到企 业群体，就贻害无穷。 个人魅力是不是障碍? 是：过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的 方向。 不是：在企业发展初期，企业家人格魅力的影响比机制文化的建立更有 现实意义。 权力：分享，不分享? 分享：胡志标要能分享权力，爱多就不至于那么短命。 不分享：分享权力的结果，住往演化为一场公司斗争。 “外来人”可以做接班人吗? 可以：“外人”能够接班，等于完成了一次企业的自我更新，它是企业 突破发畏瓶颈、走向第二次飞跃的征兆。 不可以：“外来人”有几个难以逾越的弱点，主要表现在对企业软肋了 解不深入，需要更改的地方太多，下猛药很容易把企业治死。 策略与胆略：哪个更重要? 策略：成功的企业对风险有清醒的认识，并有制定良好的回避风险战略 的能力。 胆略：惟大赌者才能大赢，胆略可谓是成功企业的充分条件。 先有战略，先有文化? 战略：很多成功的民营企业家，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也不 足称道，但他们的战略思路却都非常明确。 文化：战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执 行文化的建立是一门学问。 “半路和尚”与专业人士：你更看重谁? 半路和尚：“半路和尚”的加盟，有时可以起到“鲶鱼效应”。 专业人士：有些专业性的东西，很难通过短时间的学习来获取。 经济不景气，裁员，减薪? 裁员：裁员才是你应对经济环境不景气的杀手锏。 减薪：裁去了老员工，你准备自己从头再来创业吗? 产品线与资源线：孰轻，孰重? 产品线：以产品线来保证以客户为中心，以市场为导向，才能保证产品 的成功。 资源线：资源线建设可以充分利用企业内部资源，提高员工专业技能， 降低综合成本。 品牌先行?产品先行? 品牌：没有一个品牌会割裂于产品本身而独立存在，也没有一个优秀产 品能无视品牌而长期逍遥。 产品：产品最能体现消费的情感利益点，体现消费者所需的价值。 启蒙你的客户：要，不要? 要：没有启蒙哪来的顾客? 不要：启蒙客户并不一定会获得多少好处。 行业利润缩水：坚持，转行? 坚持：做企业总有艰难的时候，笑到最后的一定是那些在所有人都坚持 不下去的时候还能咬牙坚持的人。 转行：在利润极小或者没有利润的行业中苦苦坚持，只能使企业资源耗尽。 风险投资：收缩，出击? 收缩：风险投资的成功关键是能否退出，而不是投资行为本身。 出击：风险投资是雪中送炭式的投资，绝对不是跟在人家后面捞取效益 的投机性资本运作。 经理人无间道 中层经理——一群官僚主义者：是，不是? 是：想要引入一个重大的改变举动么?注意中层经理——那是你将会遇 到最大阻力的地方。 不是：当一个企业遇到重大改变的时候，中层经理将是最强大的推动力。 以“事业经理人”取代“职业经理人”：有价值，无价值? 有价值：经理人有如火车，“职业”是铁轨。能否高速，得看“事业” 地形的承载力。 无价值：所谓经理人就是受人之托，解决实际问题的，虚名多了，就是轭。 忠于老板，忠于商业规则? 老板：职业经理人在规则与商业利益中的权衡，可能要更多倾向于后者。 商业规则：老板的思维不一定正确，他永远是从自己的根本利益出发的。 先提升企业，先提升老板? 企业：企业内部管理控制极端薄弱，这样的企业在急速扩张中必然走上 不归路。 老板：为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人能 越过边界就可以了。 高层经理跨级行使职权：能，不能? 能：没有这种双向交叉式的跨级组织氛围，惠普的发展可能会出现较大 危机。 不能：高层管理者跨级管理是一种非常态状况下所产生的不正常现象。 指导力与执行力：谁更重要? 指导力：一个优秀的营销管理者，应是切实指导执行的“指导者”。 执行力：一个执行力不够的人，他的指导力同样受限。 不赚钱的单：接，不接? 接：订单赚不赚钱事小，对公司内外、现在、将来的影响事大。 不接：承接数量小而不赚钱的订单，是一种蛮干，更是一种自杀。 不能量化的工作：要考核，不要考核? 要：将定性的东西定量化，可以提高其客观准确性。 不要：对不能量化的工作进行考核，往往使得管理的流程变得复杂。 团队跳槽：接收，不接收? 接收：企业应该通过接收这个团体，让自身变得更开放、更透明，能包 容更多的人才。 不接收：企业在管理不规范、制度不完善、激励机制不健全的情况下接 收团队跳槽的成本可能难以承受。 外行的声音：听，不听? 听：站在绝顶处的“外行”，因为“无知”，反而“有智”。 不听：多听外行的声音容易导致顾虑太多、多谋寡断，犯管理的大忌。 流程执行“欺软怕硬”：该。不该? 该：最好把业务关注点缩到最小范围，能够达成共识的流程比设计最优 的流程更重要。 不该：选择一个正确的战场，做到打不赢的仗我不打，打就一定要赢! 执行管理“一竿子插到底”：要，不要? 要：唐僧如果任孙悟空或者猪八戒来管理的话，他们早就回水帘洞或者 高老庄了。 不要：为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人可 以越过边界就可以了。 部门庆功会：开，不开? 开：让团队满意的最佳方案就是让他们选择喜欢的方式去庆祝。 不开：部门庆功会作为激励团队的一种方式，其实是很不成功的。 员工无间道 员工要不要有“老板思维”? 要：让员工进行战略性思考的一个重要作用，就是能够为企业发现和培 养人才。 不要：员工战略思考有时并不必要，让所有员工都具备战略思考能力也 不现实。 员工激情能不能培养? 能：每个人都有激情，关键是这种激情在什么时候进发出来，能不能使 之进发出来。 不能：工作中的培训对一个人的态度、性格和认知程度的培养作用是极 其有限的。 员工第一，客户第一? 员工：从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的： 客户：员工第一是一种理念，说到底还是客户第一。 员工应不应该在企业内部流动? 应该：流动=机会+能力+提升 不应该：提倡“内部流动”，就等于教人短期打算，做一行扔一行。 员工可不可以在企业内部兼职? 可以：惠普商学院的所有教师都不是全职，而是惠普公司内各领域各部 门的骨干员工或管理者。 不可以：最重要的原因来自对本职工作的影响而导致组织管理的混乱，、 在员工中培养“线人”：该，不该? 应该：利用“线人”来收集信息，实践证明颇为有效。 不应该：企业管理的效率与成败，最终来源于“人心占有率”。 公司薪酬制度：透明，保密? 透明：保密薪酬制度已经无法保密，薪酬制度透明是必然趋势。 保密：片面地追求薪酬公开，容易引起攀比心理，使员工注意力不是放 满足销售明星的特殊要求：有必要，无必要? 必要：杰克·韦尔奇在第一年的时候曾经想离开GE，就是因为他得到了 和庸才一样的待遇。 无必要：人人都去争取制度外的特殊待遇，谁会把精力放在争取更好的 业绩上? 容忍“非常之才”：能，不能? 能：关键是上司要有开放和包容的心，并且善于把“非常之才”用在合 适的岗位上。 不能：“非常之才”的桀骜不驯，对团队具有强大的破坏力，严重影响 到团队其他成员的工作状态。 员工离职之后想回来：要，不要? 要：通过曲折的磨合与反复接触，双方更容易达成一种共识。 不要：公司应该态度鲜明地拒绝曾经离职的人员再次回来的要求。上海科尚律师事务所专业生产企业劳动法律顾问、房产继承纠纷律师、房产继承纠纷律师、企业法律顾问、上海法律热线，品种齐全、品质优良。多年来，科尚律所本着“诚信、互惠、高效”的企业宗旨、始终坚持以市场为导向、以技术发展为动力，不断提高企业劳动法律顾问的产品质量。管理企业如同管理在高速公路上来来往往的汽车。第一，要有一定规则，如最高限速小车120公里/小时，大车80公里/小时，最低60公里/小时，车距200米等等，否则乱套，交通事故频发，给社会和家庭造成伤害。企业亦如此，要有系列管理制度和体系，来约束人的行为，只有这样使员工有规则可依，知道那些事能做，那些事不能做，那些是公司提倡的，那些是公司反对的，保证自己不出“圈”。第二，规定罚款条例，超速罚多少钱，扣多少份，压黄线罚多少等，给“出圈”的司机以威慑，使他不敢贸然越轨，知道违规是要付出代价的。员工管理亦然。员工不会去做你希望他去做的事，只会去做你惩罚或奖励他去做的事，没有惩罚和奖励规则，制度规定形同虚设，让人不疼不痒，不会有好的效果。第三，是执行问题。以前是人管人，高速交警开着警车在高速公路上巡视，碰上有超速的截住罚款，给于惩罚。司机学乖巧了，见了警车就自动减速，没警车撒开脚丫子使劲跑，使交通事故率上升，天天演猫抓老鼠的游戏。后来，配置雷达测速以后就不一样了，有固定测速点和流动测速点，不怕司机不老实，超速自动拍下来，不出几日罚单自动会给你寄到你“府”上或到出口处截住你，让你乖乖交钱“买单”，以后不敢轻易贸然违规。企业管理也一样，应建立绩效考核机制，由量化的东西让顾客、你服务的对象、下属、下道工序的人来考核你，给你打分，使你不敢丝毫怠慢，好好的服务客户，因为打分考核是给你的业绩、薪资挂钩的。从刚开始被动地做，慢慢养成良好的习惯，变成自动地做，成为遵纪守法、合格的、优秀的员工，最终达到管理的最终目的。经过时代光华的一系列管理培训之后，了解到唐骏，中国的&打工皇帝&，新兴职业经理人的领军人物，微软中国终身荣誉总裁。在美国的公司里你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和常常被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。企业需要技术的创新，也需要管理的创新。中国式的国际化管理是企业管理的创新理念。中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化的&结果管理&，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。真正的企业文化是不随着管理者的变化而变化的。所谓中国式的国际化管理就是西方的管理框架体系加上中国的文化背景。中西方的文化背景不同，就如同西方人喝咖啡是喜欢闻它的飘香，而中国人是把它当作饮料来喝。中国式的国际化管理需要&圆心理论&，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。我发现，企业发展的阻力有30%源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。这在外国企业是没有的。解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以我用&圆心理论&激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。在经历了时代光华网络培训开通了网络商学院的学习后发现，良好的管理是先建立文化制度，再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理，再建立文化制度，问题就在这儿。比如说，在微软中国，经常有国内员工请三、四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。我就想出一个办法，由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感到公司的亲切，对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本，因为微软是以一分钟一美元计算的。我想，即使我不这么做，他们也会请&病假&的，因为他们心理不舒服嘛，这就是文化的不同。所以有的时候，我们照搬照抄美国的管理模式，是行不通的。企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，那就是感动每一位员工。以前微软有位中层领导要辞职去苹果公司担任更高的职位。按照中国人的传统习惯，先是竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气的话就算了，但我没有。当时我在澳洲开会，我就告诉她，让她等我回来和她见上一面，她说真的没有必要，但我还是从香港转机到广州和她告别并祝福她。其实，我只是在走一个形式而已，因为我知道第二天的报纸会说，唐骏专程从澳洲辗转而回就是为了挽留她。实际上，我是做给苹果公司看的，让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利；更重要的，我是在做给我的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。离开微软的员工都会说同样的一句话：&我很怀念微软！&这就是一种无形的广告。在别人看来，微软对员工真的很好。这就是微软的品牌和号召力。我也因此3次被授予微软公司的&诺贝尔奖&&比尔&盖茨总裁杰出奖。5、完善绩效管理。要逐步完善企业内部绩效管理，构建由业绩计划、执行、考核、反馈提升等流程组成的闭环运行系统，让绩效管理能够成为发电企业内部绩效管理的核心工具，从而不断促进发电企业绩效管理水平的提升。要进一步重视绩效考核指标的制定，应在将绩效管理工作与企业的战略目标相结合的基础上，按照发电企业年度经营目标以及业绩考核指标，对其深入分析，科学地确立各部门和岗位的考核指标，把企业的经营压力传递到每一个员工身上。只有这样，才能处理好短期和长期目标之间的关系，使绩效考核指标和企业的长期发展战略目标相一致，使绩效管理体系能够更好地服务于企业发展。要重视过程绩效管理，建立绩效辅导机制，企业相关绩效管理人员应该定期和员工进行绩效沟通，把考核结果数据反馈给员工本人，切实做好双向沟通工作，帮助员工提升绩效。科尚律所责任编辑与大家一起分享“”的同时，有必要解读下上海科尚律师事务所。科尚律所自开办以来，销售从宁波市相继发展到宁波市、宁波市、湖州市、绍兴市等区域，立足浙江省，拓展丽水市市场。如果您对此感兴趣的话，请拨打我们的热线：，或者访问官网：http://www.lawyershanghai.net/?list-1284.html。
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