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吾僻处南山一隅, 忝为人师, 已历廿余春秋。信守“忠勤敏达”以待人处世。年过不惑,
自悟：人生在世,
既来之、喜之、劳之,
则遑论得失,
已然足矣！
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历史上的今天
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让员工敲锣提升校园“士气”
台湾有一家公司，在公司大厅里装了一面大铜锣，只要是业绩突破100万新台币的人，就可以去敲它一下，突破200万则敲两下，依次类推。该公司的办公室紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，告知全办公室的人，有的人业绩突破百万大关了。当这位敲锣的同仁步入办公室时，所有的人都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。据该公司管理部门有关人员说，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是很有面子的一件事。谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼。不过，想要敲响它，首先是把业绩做到，这正是该公司装置这面大铜锣的目的。激励让公司业务蒸蒸日上。那么，在校园管理中，应如何运用激励手段，达到良好效果呢？激励是管理的核心美国企业家艾柯卡曾经说过：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”这就是“激励”。如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。学校的激励手段，没有标准模式可循，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手段。激励之所以有效，原因在于人们对事关自己切身利益的事情分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。教师各种各样的需求正是激励的基础，所以激励手段必须针对教师的需要，才会产生积极的效果。首先，作为牵头制定激励政策的校长，必须明晰学校内绝大部分教师的需求关键点及不可或缺的骨干教师的需求点。了解学校绝大部分教师的需求是为了制定与之相符合的激励政策，但为了加强学校的竞争力，更好地发挥管理骨干、教育教学骨干的才能，校长不能忽视这些骨干教师的特性需求。其次，针对不同的教师，提出与之相适应的激励方式。根据教师需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队与个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。像这家台湾公司的敲锣做法，就很有创意。从心理学理论来看，人除了满足生存的基本需求外，还会有超越别人、追求成功的欲望，以及实现自我理想的欲望。正因为如此，这家公司鼓励员工对目标负责，依靠个人的自我行动来实现岗位价值，为公司作出贡献。这家公司通过目标设定、精神激励，保持了所有员工持续的激情。突破激励误区许多学校虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区：误区一：激励就是“奖金”。说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”。我们不可否认，丰厚的薪酬和巨额的奖金能够激励教师。但是，单一的物质激励会造成“激励的边际效应”逐年递减。其实，人的需要是多方面、多层次的。学习、、晋升，亦是教师希望的激励；校长的信任、指导、鼓励，对于“士为知己者死”的能人而言，亦是无言的激励；对于追求自我实现的人，给一份他喜欢而且重要的工作，就是最好的激励。现在许多学校实施激励措施时，并没有对教师的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。误区二：激励就是“平衡”。评估体系是激励的基础。有了准确的评估，才能有针对性地进行激励，才能更有效。然而，有的学校管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对下属进行合理的业绩考核。因此，学校效益好的时候，校长一拍脑袋就发奖金，按职位大小划分奖金档次，研究一下就敲定。有的学校推出“奖”的计划，本意是希望调动教师的工作积极性，但是却因为没有辅以系统的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的教师的积极性。有些学校每年的评优评先，大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎大家都当过先进或获过奖励。年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。多种激励引领教师前行激励不一定要花大钱，校长在制定激励政策时，应主要从激励的对外竞争性、激励的对内公平性、学校本身的支付能力和教师的需求四个方面来考虑。校长尤其要熟谙“让员工敲锣”这样的零成本的激励艺术：一是校长要注重行为的“垂范激励”。作为学校的掌舵人和领头雁，校长应该以身作则，率先垂范，处处做教师的楷模。身传胜过言教，“榜样的力量是无穷的”。 二是校长要注重增强亲和力的“融通激励”。人都是有感情需求的，而教师又特别希望从校长那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。校长和教师之间信息的，可以增强彼此的信赖感。三是校长在布置工作时要注重“责任激励”。责任是教师身上最为宝贵的东西，教师很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了校长的信任和锻炼自己的机会。实行核心责任人制就是调动教师责任心的一种方式。 四是校长在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明，教师的参与程度越高，其积极性越高。尊重教师的意见，就是要教师自己作出承诺，并努力实现他自己的承诺。 五是校长要注重教师发展的“目标激励”。大多数教师都希望自己能将工作做得更好,使自己更具发展潜力。校长应帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。六是校长要注重“后院激励”。家庭和学校都在争夺教师的时间，为了维系家庭感情和创造学校绩效，教师在这双重负荷下努力平衡着自己的精力、体力和宝贵的时间。因此，校长要尽可能引导教师正确处理工作与家庭的关系，实现学校、教师、家庭三者的三赢局面。世界上没有相同的两片树叶。个人的动机和行为是多样的，不是固定模式，所以，激励也是多样的。了解教师的需求,并真正满足他们的自我发展欲望，像台湾这家公司那样,艺术地激扬所有员工的士气，这才是激励的最高境界。 《让员工敲锣提升校园“士气”》
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浅谈教师工作士气的激励
日 14:10:46 来源:
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浅谈教师工作士气的激励(行政学习资料之二)
士气一词原是军事术语，指军队中士兵的战斗意志或奋勇杀敌之气。&两军相遇勇者胜&，&勇&者：胆识、士气也。它是军队战斗力的重要构成要素之一，甚至直接决定战斗的胜败。拿破仑就曾说过：&在战斗胜败的因素中，士气占百分之七十五，人力只有百分之二十五&。
教师的工作士气是指教师在工作过程中的一种心理状态，它是教师通过参与同教学有关的活动，使个人需要得以满足，教学目标得以实现时，所表现出的一种积极、热忱、愉悦的心情，自动自发的工作精神，以及对学校、团队和教学工作的归属感与认同感等。正如美国学者门德尔研究发现，教师工作士气对&学生的学习、组织的发展和教师的健康&具有深远的影响，较低的士气会引起教师&疏远和冷漠同事，讽刺与粗暴地对待学生，也会使教师的工作效率降低，教学质量下降，产生压抑感和倦怠感，并且更多地请病假、事假、怠工等表现&。
二、教师士气激励的有效方法
士气是学校成功的重要因素之一，我们要把士气看作是学校的一种重要资产，把士气当作学校资产去管理和经营，为士气投入，把士气最有效地利用起来。以下从学校中层以上管理者自身及对教师的士气激励方法这两方面进行初探：
（一）学校中层以上管理者自身的士气管理
学校中层以上管理人员是学校注意力集中的焦点，理应成为学校士气的核心和楷模，对教师士气的影响极大。因此，学校的这些核心人员应具备企业家的精神，例如目光远大、信念坚定、坚忍不拔、身先士卒、精力充沛、尊重学校文化、团结协作，他们要比普通教师更具有执着和勤奋的工作干劲，作好教师敬业的表率。
正激励是对教师的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励，使这种行为更加巩固、加强和持续，以满足个人需要，实现组织目标。它是激励方式的主流。完善的薪酬制度、良好的教学环境和相应的福利待遇，这是激发教师工作士气的最基本的物质要求。
（1）设计合理的薪酬体系
教师基本工资是由政府发放，学校可以机动的设置一些学校内部奖励，例如根据鼓励教师职业生涯发展需要、多劳多得原则、成绩高低等，可以差额性的发放一些奖金，以起到激励的效果。
论文奖：鼓励科研型教师的发展，对发表论文的教师，根据发表期刊的等级进行不同的奖励，这对教师自身职业发展十分有利。
课时奖：为了激励上课多的教师，论课时数计费，多劳多得，如超过国家规定的每周10或12节课，每节课的课时奖可以加倍，慰劳教师的辛劳。
全勤奖：为了使教师在学校工作期间不迟到、少请假，对遵守规定的教师进行激励，不断强化他们的正确行为；同时，也使不遵守规定的教师纠正他们的错误行为。激励的方法有：年终发放一定数量的全勤奖，也可以每月对全勤的教师进行小额的奖励。
年终奖：一般情况下每年进行一次。为了使真正发挥激励的作用，应与成绩挂钩，所谓成绩，应指教师这一年的所有成绩，比如论文成绩、优质课成绩、学生考试成绩、教师参加的各种教学基本功比赛成绩等，要把它们按照不同的比重进行量化，使优秀教师奖金高于一般教师，从而起到激励的效果。
（2）良好的福利待遇
生日礼物：在教师过生日时，学校送上生日礼物，往往会给教师留下深刻的印象，让教师感觉到学校真正地关心他们的生活和工作，教师同样也会更加关心学校的发展。
福利激励：过年过节的时候，发放油米面、海鲜、蔬菜等，教师会觉得很亲切，校如家，归属感得到极大满足。举办运动会、卡拉OK、开展文体活动等，鼓励所有教师参与，参与有奖，变相发放福利。
2．非经济因素的正激励方法
（1）学校组织文化的激励
学校组织文化和教师工作绩效是密切相关的。只有强有力的学校组织文化的支持，才能保证教师长期的优秀表现。有学者调查研究表明：一个特定的学校组织文化决定了学校的绩效，是鼓舞教师士气、吸引和保留优秀教师、创新和高绩效水平的关键因素，学校组织文化的建设是学校管理的核心工作之一。在学校内部培育信任、团结、创新、奋进的学校组织文化，并通过对教师的教育，使教师了解、掌握学校组织文化，把学校文化贯穿于工作中。
（2）自我激励
职位激励与教师职业发展生涯的规划。提供多种升迁和培训的机会，创造教师成长和发展的空间。从有关调查资料表明：个人的职业升迁、追求更广阔的发展空间分别占人员流动的29％与25％，而考虑薪资因素的下降为25％。学校应为教师创造一个学习及职业成长的工作环境，为教师提供升迁和发展的机会，帮助教师做好职业生涯的规划，描述学校发展的愿景，鼓励教师与学校共同发展。以工作业绩为标准，制定一整套内部提拔教师的标准。尽量从内部提拔，从而起到激励教师的效果。工作虽然是教师谋生的手段，但对于大多数综合素质高、自我要求高的教师来说，他们对自己的教学工作寄予了很高期望，非常希望能感受工作成功的喜悦，实现自我的长远发展。为教师提供一份挑战性工作，使工作内容丰富化，使教师从工作本身得到激励。
（3）参与激励
参与激励的关键在于尊重教师的主人翁地位，遇事同他们商讨，悉心听取大家的意见，并实行民主科学的决策。从心理学角度看，参与满足了教师较高级的需要，即尊重需要。根据美国心理学家马斯洛的需要理论，只有当个体满足了尊重的需要时，才可能产生自我实现的需要，进而在活动中表现出积极性、主动性、创造性。
（4）沟通激励
营造良好的沟通气氛、畅通的沟通渠道、和谐融洽的人际关系环境。在学校营造一个平等、团结、信任、互助的人际关系环境，保证人与人之间信息和情感的畅通无阻，是每位教师所向往的。只有在这种良性环境里，教师才能全身心地投入到工作中去，为学校创造出最佳的业绩，学校也才能最大限度地开发利用现有的人力资源。
3．负激励&&威胁激励
负激励是对教师的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于组织目标实现的方面发展。负激励是通过批评、考核、末位淘汰、扣款、降职等方法，来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。但采用负激励时，一定要慎用，注意把握好尺度，否则会导致教师的短期行为和&机会主义&行为的泛滥，使学校缺乏发展的后劲，不利于学校的长期发展。
三、教师士气激励方法运用时要注意的问题
以上是对士气激励方法的介绍，这些方法在运用时，还要注意以下几方面的问题。
1．体现公平原则。不管是薪酬策略，还是职位的提升都要注意公平，按贡献付薪酬，凭能力定职级。不能由于亲朋关系、性别、个人偏好等因素在学校里偏袒某些人。不公平处理方式是士气激励的大忌。
2．要防微杜渐，对学校内的牢骚和小道消息要善加引导或即时澄清说明。一旦牢骚和不利的小道消息出现，教师的士气必然受到挫伤，好的管理者要在它们还没有蔓延开来的时候就对其疏通、解释乃至合理利用之。
3．建立申诉制度，进行有效沟通。激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。及时的不满应通过一定的渠道反馈给管理层。比如：日本松下公司以前有过一种做法，先让不满的员工去&出气室&去发泄心中的不满，再由专门的人员找其谈心，了解不满的原因，并把有关促进管理的意见反馈给有关管理者。
4．激励要有分寸有节制。不要走向极端过了头，反而过犹不及，失去效果。激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
5．适当减轻教师工作负担。工作负担过重、压力过大是损害教师士气的重要因素。因此学校应想方设法在保证教学任务前提下减轻教师负担，使大部分教师可以轻松自如地完成工作任务，以舒畅轻松的心情保养士气。
6．不要忽视细节。所谓&细节&包括：自尊、自由、信心、依赖、成就感等。有教师这样说：&只要领导略表赞赏之意，我就会工作得更舒心、更快乐&。对这些人来说，领导及时说些赞赏、肯定、鼓励的话，往往比奖金更能打动他们的心。
编辑：泰山之石
评论仅供会员表达个人看法，并不表明网校同意其观点或证实其描述论校长如何提高在教师中的影响力　
　　校长应该比教师做得更好，校长的管理艺术应是使他在事情发生之前就能预防事情的发生。教师看到校长在各方面的工作比任何一位教师都繁重，做得比任何一位教师都好，他的影响力就越大，教师们都愿跟着他，学校各项工作就开展得井井有条，教育工作成绩就突出。
　　三、 校长应是一名学习型管理者
　　学校应创建为学习型的学校，校长应由单一的管理者向多重角色转变。是管理者也是服务者；是组织者也是协调者；是领导者也是执行者；是校长也是朋友。校长除了具有传统管理者的素质之外，还应有较高的思想素质和人文素质。校长的思想素质主要表现为：对学校的发展具有明确的目标和清晰的思路，并且具有促使这一目标转化为全体教职工共识的能力，带领教师迎接挑战，不断前进的魄力。校长的人文素质，首先表现为校长应该具有亲和力。应该能使教师愿意接近并愿意表达自己的心声，这是促使教师主动参与、进行平等对话的第一步。其次，校长应具有较好的沟通技能。沟通主要是为了相互理解，而不是仅仅为传递命令或要求。应该提倡沟通中应“扬人之长，念人之功，谅人之过，帮人之难”。有了这样开放、积极、善待的心态沟通的方式，才能使越来越多的教师从内心愿意亲近校长、认校。第二，校长必须做到坚持倡导正气，并使之成为学校文化的主流。这里的“正”并不是指单纯地搞平衡，而是校长要在关键时刻能够挺身而出，坚持原则，指出教师发展和工作推进的正确方向。教师奖励一向是学校工作中的难点，稍处理不当，就会破坏和谐团结的氛围。学校的每一次评优活动都应成为教师自我反思和学习提高的过程，这主要看学校是否形成充满正气的校园文化,最后面对成绩，校长要能做到“分享”而非“独享”，给更多的教师和中层管理者创造体验成功的机会。不要什么好处都自己得，要把更多的奖励给予广大教师们和中层管理者。
　　四、 校长要关注教师生命价值和职业价值的内在统一
　　引导教师重建职业内涵，重塑职业形象，挖掘“教师”这项职业内在的无法替代的尊严、快乐和价值，帮助教师实现生命价值与职业价值的内在统一，在学校管理中，教师体悟到：成功属于那些比他人更快更有效地学习、思考和付出行动的人。自己是否成功，完全取决于怎样去学，怎样去做，能掌握多少知识，是否能与人合作。个体价值实现的前提必须是建立在找到了“适合”自己的职业或位置的基础上。“做适合自己的工作，实现自己的人生价值”。为此，在学校管理中要强调优势，避免不足，以优促短，让“短处”在优势带来的积极体验中自然萎缩，让每位教师都实现自己的生命价值和职业价值。
　　五、 权变的学校管理更能促进教师专业发展
　　权变的管理理论认为，管理问题是由多因素组成的，动态变化的，没有哪种领导方式是最有效的，而有效性取决于在特定的情境中使用灵活的领导方法。研究表明，有成效的组织是以成员的积极性为特征的，而较少成效的组织则不然。依据权变的理论，学校管理者应在管理过程中既要考虑学校的需要，也要了解教师个人的需要，在此基础上，决定采用何种管理方式。作为学校来说，固然拥有许多监督和控制教师个人的手段，强迫性地将教师个人的需要纳入学校需求的轨道之内，如招聘、选拔、岗位安排、上岗转正、转岗、、监督、晋升、降职、加薪、减薪、红利摊派、纪律处分、辞退等等。但是这种强制性的手段要使教师个人的需求和学校的需求得到真正的融合是不可能的。因此在实现学校需求的时候，必须兼顾教师个人的需求。因此，我们主张，学校管理者应当首先了解教师占优势的需要层次，针对教师的发展阶段和成长的需要而采取适当的管理方式，调动教师的积极性。一个教师只有在其胜任的最高岗位上，才能发挥最大的价值，得到最好的发展。对教师的管理只有采用权变的管理模式，才能最大限度地促进教师的专业发展。
　　六、 校长要坚决抵抗腐败
　　作为校长要廉洁奉公，保持艰苦奋斗的作风。凡事严于律己，不搞特殊化，把学生和教师放在工作的第一位。时时处处为师生树旗帜，抵制腐败，分配公平，不多拿，不多占，学校财务公开，对教师实行民主管理。只有得民心、有士气的校长，才能使教师心服口服，才能有效地发挥教师的积极性，否则，一名贪污受贿的校长，时刻想升官爬官的校长，会严重阻碍教师专业发展，碍教育事业的发展。笔者曾走访了一名因挪用学校公款而入狱的校长，他的后悔之情、他的处境及后果多么令人痛心疾首！一位校长只有大公无私，胸怀坦荡，其高风节亮才令人敬仰！
　　综上所述，一位校长的优劣，关系一所学校的兴衰。校长彻彻实实地提升其影响力，才能为教师建功德，为中国的教育事业建功德。
　　参考文献：
　　[1]高洪源.学校战略管理――学校发展研究[M].重庆:重庆出版社,2006:7.
　　[2]钟祖荣.现代教师学导论[M].北京：中央广播电视大学出版社,2003.
　　[3]A.bs等.罗德荣.等,译.学校领导?以人为本的挑战[M].中国民航出版社,2002.
　　[4]张济正,学校管理学导论[M].上海:华东师范大学出版社,2001.(化州市电视大学)
摘自：　　
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