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可口可乐”在中国市场的营销管理策略分析摘要：通过对可口可乐公司在中国市场上的营销策略特点的分析，研究了其营销管理策略的优势及在发展中存在的问题，提出了相应的发展对策思考。关键词：可口可乐；营销管理；对策分析营销管理是指为实现组织营销目标而对组织的营销活动加以计划、组织、领导、控制和创新的过程。按照美国营销管理学科权威菲利普柯特勒的解释，营销管理就是分析、计划、执行和控制，谋求创造、建立及保持与目标买主之间相互的交换，已达成营销组织目标的过程[1]。营销管理作为一种经营实践活动，通常是在一定的经营思想和观念支配下进行的。经营思想和观念也可以成为营销管理哲学，它主要涉及到如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。经营思想和观念正确与否，直接关系到营销活动的效果乃至整个企业的成败。可口可乐公司是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。从20世纪90年代末到现在，是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司，在中国市场的营销管理策略应当说是比较成功的，其成功主要取决于它以本土化经营为导向，实施了一系列的营销策略，实现了品牌战略的作用，特别是在新的经济形势下，将挑战变为机遇实现了企业的新发展。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。目前，所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐在人才的使用以及营销工作方面都在不断加强其本土化的运营模式。可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙地融合了起来[2]。1可口可乐在中国市场营销管理特点分析可口可乐营销管理系统是一个庞大而复杂的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身，还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道进而达到营销管理的目的。为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订其他五项原则，先后是：消费者动机、地埋位置、是否连锁、进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道为中间商渠道和特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。为了实现其“无处不在”的营销管理策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。可口可乐的现代渠道提供给消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，对于厂商以及产品的影响程度更高。
2可口可乐在中国市场营销管理策略分析2.1统一品牌标识策略品牌是一个名称、术语、标志、符号、图案，或者是这些因素的组合，用来识别一个销售商或一组销售商的产品或服务，并且用来区别于竞争者的产品或服务。现代CI品牌战略包括理念识别（MI）、行为识别（BI）与视觉识别（VI）三位一体的企业识别系统，企业通过统一的视觉识别，并借助强有力的视觉冲击，实现本品牌和竞争品牌的区隔，使品牌能从琳琅满目的货架空间中脱颖而出。从争取有限货架空间到争取无限的消费者心理空间、从有声语言销售到无声语言理念的提升，可以说是现代社会市场竞争呈现出来的两种趋势。可口可乐的设计是以红色为标准色，标志是红底配以白色流线型字母，热情而有活力。2.2产品线延伸策略产品线延伸策略，是指公司在既定的产品种类中，使用相同的品牌名称引入新产品项目的方法。如：在已有的产品种类中，引入新风味、新式样、新颜色、新包装等。随着市场的国际化和社会信息化的加剧以及消费者购买力的明显增强，现代社会市场竞争的格局也变得更加纷繁复杂，很难有一个产品能够保持长久的市场竞争强势，企业在原有品牌基础上进行产品线延伸，以期在细分市场上提高市场占有率，成为众多跨国公司的经营共识。在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、芬达、健怡四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“保锐得”运动饮料、“雀巢冰爽茶”和“茶研工坊”茶饮料、“健康工房”本草饮料、“美汁源”和“酷儿”果汁饮料，“水森活”和“冰露”纯净饮用水、“天与地”矿物质水等等，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁和水等。2.3不断翻新的包装策略现代社会企业竞争就是表现为争夺注意力的“眼球经济”，包装无疑在吸引人们的注目度以及促动消费者购买方面占有非常重要的地位。可口可乐公司在20世纪初就花了600万美元，买下“仕女身型”的玻璃瓶包装设计的专利，把它投入生产。这一举措很成功，有力地促进了可口可乐的销售。可口可乐公司在中国市场推出了全新包装和新标识后，新的中文字体配合英文商标的流线特点，更加富于青春动感和充满现代气息。在北京奥运会会徽公布之后，可口可乐公司在中国推出印有会徽的纪念罐，可口可乐由此成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用北京奥运会徽的公司。2.4分销渠道策略分销渠道是指产品或服务从制造商到用户或消费者所经过的整个通道。作为世界第一品牌的百年老店———可口可乐公司拥有全世界最大的销售网络，在200多个国家和地区分布着13000多个可口可乐的经销商，全世界的消费者每天都在饮用超过10亿杯的可口可乐公司产品。可口可乐公司于1979年进入中国大陆市场，不到几年的功夫它就己牢固地在中国确立了自己市场领导者的地位。目前，可口可乐公司及其合作伙伴己累计在华投资十几亿美元，并开设了35家灌装厂。近几年，可口可乐在中国的年总销量己突破了4亿箱，总产量超过了200万吨。中国正在成为可口可乐公司在全球的第六大市场，是全球发展最快，也是最重要的市场之一。可口可乐公司之所以能取得如此骄人的成绩与它的分销渠道战略的成功运作是分不开的。3可口可乐在中国市场营销管理主要问题分析可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的成功取决于它对营销渠道的系统开发，但成功的背后也隐藏着一些潜在的问题，需要不断分析，寻找对策。3.1分销渠道之间的统一协调及利益分配问题可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶合作系统，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂，也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题。另一方面，现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题。而分销渠道的不一致恰恰造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。3.2合作伙伴和批发商积极性和效率问题可口可乐采用直销服务的客户，月平均销量必须7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。
造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多，销售平均利润较薄是共同原因，也是最主要的原因。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要手段，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少，从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。3.3渠道服务团队的人员管理及素质提高问题可口可乐服务的重点已由中国市场开发初期的集中在中心城市，发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。除此之外，销售人员综合素质水平也亟待提高。4可口可乐在中国市场销售管理策略的发展思考针对上述问题，可口可乐公司要想在中国市场保持强劲的品牌优势，必须对原有销售管理策略进行完善和补充，以满足现代市场的要求。4.1完善现代渠道的客户服务系统，推行中国客户管理模式在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚未建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。4.2制定统一利益标准，促进各渠道间沟通与协调可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好地解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。努力重视提高合作伙伴的单位利润，保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。这种平衡需要可口可乐在保持价格平衡的同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续地调整。同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润在一个比较高的水平，维持客户的积极性。4.3加强对分销渠道的管理，使其更加完善百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处，也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后，是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久驱动力。分销渠道是复杂的行为系统，在渠道系统中，渠道成员之间通过强有力的组织结构组织在一起，相互作用。因此，建立良好的渠道管理对企业至关重要。促销是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例，其取得的成绩与它执行严格而又灵活多变的销售管理策略是密不可分的。同时，严格系统的销售人员管理。为了更好地发挥企业的良好科学营销体系的执行力，应建立严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。如针对各级营销管理者，采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。参考文献[1]陈春宝，杨德林.市场营销学[M].北京：中国经济出版社，2004.[2]朱立.市场营销经典案例[M].北京：高等教育出版社，2004.
有几个人知道这个论文 不能和别人一样吧
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论文真的不错 字数也不错 我真的挺喜欢 就是别和别人一样就好
的感言：非常感谢
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研发型企业在企业发展形态中采取何种企业管理模式是企业要面对的重要课题，同时由于研发型企业的历史远远小于传统制造企业，因此总结适合研发型企业的企业管理模式就更为迫切了，本文剖析了研发型企业的特点，结合笔者所在的研发型企业的具体企业管理模式，总结出了比较适合研发型企业的企业管理模式--以产品经理为核心的企业管理模式（本文简称产品经理企业管理模式）的具体实施模型，并给出了其适用范围及其优缺点分析。
本文从所总结的适合研发型企业的企业管理模式的以下几个方面阐述了具体模型的要求：企业文化的人性化和柔性化、自主性、能动性的特点；企业简化的扁平矩阵组织架构；产品生命周期的三维理论；产品经理的具体职务要求；产品经理的三个层次水平；企业管理模式下的新的在职股份激励形式。
企业管理模式是一个复杂的动态响应系统，研发型企业的企业管理模式必须很好的匹配研发型企业管理的特殊特点，研发型企业合理应用和实施企业管理模式可以从根本上保证企业的永续发展，研发型企业应用和发展好企业管理模式可以较好的从组织结构、战略、激励、企业文化等全方位保证企业的研发发展，可以充分发挥员工的主动性和创造性。
研发型企业的发展离不开具体管理方法和技术的应用，管理模式的具体化匹配是研发型企业必须面对的问题，本文从研发型企业入手，结合笔者所在的IT行业的研发型企业的具体实践，总结和发展了研发型企业的企业管理模式的具体内容，提出了适合研发型企业永续发展要求的具体企业管理模式和实施总结，给研发型企业的管理模式研究注入了新的思想，并配合自身企业的具体应用详细介绍和发展了与研发型企业相匹配的企业管理模式。
归纳和总结了适合研发型企业的企业管理模式的各个具体方面的模型，比较全面的阐述了企业管理模式的所有要素，对研发型企业管理模式的发展和研究做出了一定的探索，开创性的提出了相应的产品三维理论、扁平矩阵理论、在职激励等具体的具有一定普遍应用的相应模型。
本文基于以上原理建立起了新的适合于研发企业的具体企业管理模式，同时分析了旧有的管理模式和作者所在的Mio公司以产品经理企业管理模式为诉求的变革，最终总结和提出了实施企业管理模式的具体模型和应用对策，展望了未来的企业管理模式的发展方向。
关键词：研发型企业 企业管理模式 产品经理管理 第一章 &绪& 论 §1.1 论文的研究背景及其意义
具有现代研发型性质的企业的出现可以说是从上世纪美国硅谷的建立正式开始的，新兴半导体技术的发展和科学技术的进步直接导致了一大批研发型企业的出现，具有代表性的是IBM、微软、Intel等等巨型企业，他们往往都与各类研发环节有着千丝万缕的联系。随着硅谷这个高科技孵化基地的发展，一大批企业脱离了以往的以制造为中心的工业传统发展模式，转而进入以研发为中心的高科技企业发展模式，两种企业模式的发展加速了研发型企业的发展，工业企业的分工更加明细，从此科技的发展也进入了崭新时代。
随着研发型企业数量和重要性的提高，越来越多的研发企业发现目前的传统企业管理模式无法应对研发型企业的特殊性、无法应对产品和市场的更新速度、无法较好的解决开发人员的人性化特点，对未来产品的不确定性和重要性无法很好的加以匹配解决。然而时代的发展是无情的，虽然传统企业管理模式没有给出较好的解决方案，但是在实际的生产和开发中很多企业建立了产品经理这一特殊职位，把旧有的项目管理加以演进，笔者和很多研发型公司都在实际工作中探索出了类似的以产品经理为核心的企业管理模式（简称产品经理企业管理模式）这一新的企业管理模式的初步形态。
&&& 纵观现在的很多企业，比如Intel、微软、Google甚至连Google中国区总裁李开复的自创公司都把产品经理这一职位的重要性列为企业中仅仅次于CEO，即使以工厂为重心的台资公司，譬如笔者所在的IT500强企业某Mio公司，也把产品经理作为公司的特别重要职位。
这就要求我们这些管理理论的研究和实行者，迫切的需要总结、概况和提炼出新的适合研发型企业的管理模式的具体应用原理、背景、范围等理论和模式，以便让研发型企业在瞬息万变的研发过程中更好的结合管理模式的特点，为研发型企业的可持续的发展做出贡献。§1.2 研发型企业和制造型企业的定义
以研发为中心的企业指的是：以未来产品为中心任务，具体管理模式在于研发部门的管理，以未来产品生命周期为核心的研发、生产、更新，往往注重于研发人员的人性化管理，没有普通制造业的流水线式的机械的非人性化的粗暴管理，更加注重人员能动性的发挥，以此带动企业产品的定位和发展，牵涉到企业的人事、组织结构、专业化管理、产品管理、项目管理等诸多方面。
而以制造为中心的企业指的是：将制造作为中心任务，具体管理模式在于工厂化的成本管理，以制造为中心的流程再造，以市场容量为匹配的生产计划、供应链管理等，往往从企业的生产能力出发，改进企业的管理模式，提高企业的生产素质。&&& §1.3 本文的研究内容
本文试图对以下内容加以研究，并试图总结出其相应的实施方案，包括对产品经理企业管理模式的企业文化、组织架构、人事激励、产品先导等进行详尽的探讨。
将设计的方案具体应用到作者公司实际管理中，评论实际的实现效果，比对其他的实现方案，不断优化管理模式的演进。
将设计的方案导入实际，利用模型、相关考量指标加以量化、实现和评价。
本课题主要研究了企业管理模式的多个元素，总结出以产品经理为核心的企业管理模式的各个元素的根本特性，具体研究以下几个方面：
(1) 产品经理为核心的企业管理模式如何定位产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。
(2) 产品经理为核心的企业管理模式如何处理好员工、产品和服务、企业战略目标、顾客。
(3) 产品经理为核心的企业管理模式如何运用这些要素在企业管理中按照一定的自组织形式和层级管理形式规则的产生互动。
(4) 产品经理为核心的企业管理模式如何从根本上安排好人力、财物、信息、知识、技术和外部环境，并如何灵活的运用外部的其他影响因素。
(5) 以作者所在公司为应用背景，进行讨论。§1.4 本文的创新点
本文试图在产品理论、管理理论、组织理论、分配激励理论四大方面进行开拓性的探讨和研究，总结适合研发型企业的具体管理理论和原则，具体包括以下：
本文首次提出“产品演进的三维理论”，这一概念既结合了产品生命周期理论，又结合了产品的衍生、更替和总结等概念，统一了产品的生命周期，形成了符合现今实际应用的广义的产品生命周期理论---产品演进的三维理论，给研发型企业的产品永续发展提供了一定的理论依据。
本文首次结合项目管理的局限性，以一新的高度和层次提出了较好匹配研发型企业的企业管理模式的具体核心思想，将企业管理思想高度抽象和总结，并演进归纳出适合研发型企业应用的企业管理模式的思想。
本文也是国内首次在矩阵组织和层级组织理论的基础上提出比较符合实际应用的“扁平化矩阵组织”理论(1965年，杰.佛瑞斯《一种新型的公司设计》中首次具体构想了层次扁平化组织架构的学习型组织)，给实际的研发型企业组织架构的形成指明了切实可行并比较简单的组织架构原则，相信可以给研发型企业组织的确立提供很大的帮助。
针对企业研发人员的重要性和复杂性，首次提出了以“在职股份”这一先进的激励和分配理论，使之可以重复匹配研发人员的柔性化、复杂化、重要性的特点，给未来企业的发展提供充分的分配激励方式，相信随着研发型企业的渗透，和未来机器自动化的发展，依靠人的简单劳动将成为历史，企业将更多的依靠人员的脑力劳动，职员的重要性和贡献将逐渐提高，这时简单的工资奖金等激励方式将无法满足企业的特点，而在职股份的激励理论可以解决企业和员工持续发展的特点，可以给企业带来双赢的新局面，当然这一理论并不是凭空而来的，是结合现今流行的奖金激励原则、股份激励原则、职位激励原则和奖励-贡献匹配原则派生而来的。
&第二章 国内外的企业管理模式相关理论和方法概述 §2.1 企业管理模式概述 §2.1.1 企业管理模式的经典定义
&&&&&& 从管理模式来看， 管理科学真正形成始于上个世纪初西方学术界，著名的管理学究泰勒(F.W. Taylor) 的《科学管理原理》和法约尔 (H.Fayol) 的《工业管理和一般管理》两本管理学著作是管理科学诞生的重要标志。
管理模式的含义“模式”，是近年来用得越来越多的一个管理学名词，“模式”表达了一种标准，一种规范，一个系统。
“模式”是由一些局部的形式在发展过程中按照一定的价值观和标准系统，对其内在规律性的系统的揭示与整合。公认的说法认为：管理模式是将一种或一套管理理念、管理方法、管理工具等反复运用于企业，使企业在生产管理等运行过程中自觉的加以遵守的管理规则或管理体系。
而企业管理模式的定义是指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的方式，从本质上是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合。企业管理模式本质目的是通过将企业的人、财、物、信息等资源，高质量并且低成本的快速转换成为市场所需要的产品和服务，使有限的资源发挥最大的经济效益，以便具体实现企业经营管理的经济效益目标
目前管理学界基本上在学术界都认同的是企业管理模式(Enterprise Management Model)（简称EMM）的学术定义：企业管理模式就是面向企业具体管理实践的，当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。§2.1.2 企业管理模式的内涵和基本元素
企业管理模式的内涵[1~9]包含三个层面：管理思想或理念，组织的结构体系和操作方法，一般来说人们对企业管理模式的认识是从组织结构体系开始的，实际上，企业管理模式是包含着管理理念、组织结构体系和操作方法在内的三位一体的综合系统，而企业的组织结构体系是企业管理模式中最直接的同时也是最显性的组成部分，因而备受人们关注;具体分析EMM主要是以下要素和因子。
实现因子：人力资源、财物、
信息和知识 、技术 、外部环境
支撑要素：
图2-1 企业管理模式(Enterprise Management Model)结构图
(1) EMM结构的五个基本要素：
EMM的结构基本要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。五个基本要素中产权制度是核心要素 ，因为在企业管理模式中产权制度是起决定作用的因素 ，同时也是其它四个要素发挥作用的物质基础。
(2) EMM结构的四个支撑要素：
本文认为，EMM的最主要的支撑要素包括四个方面：员工、产品和服务、企业战略目标、顾客。
四个支撑要素支撑EMM存在和有效运转，是EMM存在和合有效运转的主要情境因素，四个支撑要素与EMM一起构成了企业有效运行的系统整体。如果五个基本结构要素残缺将会导致整个管理模式功能不足甚至偏执，而四个支撑要素的不健全，也同样将会影响到整个企业管理系统的存在。
也有很多学者把管理思想、管理理论、管理方法、管理技术和决策及领导体制等模型结合具体的支撑要素，将支撑管理模式存在的具体要素和有效运转管理模式的基本要素结合，从而总结并提出了形形色色的企业管理模式。
(3) EMM结构要素的两种互动规则：
以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发生各要素应有的相互作用。这种规则主要有有自组织形式和层级管理形式。
自组织形式就是经济系统自我形成、自我组织、自我实施;
层级管理形式是指由政府或高层次经济系统为低层次经济系统直接设定由外部权威来监督实施的制度。
(4) EMM现实环境的五个具体实现因子：
EMM企业管理的数学函数定义：是特定环境下管理所涉及的一些重要要素的函数,即 f = f (h， m， i， t， e) ；
其中， h：人力资源； m：财物， 包括有形的和无形的；i： 信息和知识；t：技术； e：外部环境。
其中，企业的h：人、m：财物、i：信息、t：技术、e：企业外部环境，也就是说，在一定的环境下，这些基本要素在管理中的重点是相对稳定的，同时在一定的环境下，企业管理本质也就是为了达到企业的战略目标从而对这些资源进行有效的配置和最优化。
企业管理模式是特定环境下的资源组织方式，资源配置方式的差异将导致了各种不同类型的具有各自特色的管理模式，假设在环境因素确定的情况下( e = e0 ) ，资源配置的最终差异变动主要体现在配置过程中资源的比重或者某种资源所起到作用效果的差异。
各个环境因子的大小反映了各类资源在配置过程中所起到作用和效果的大小，由配置作用大小和差异从而也就产生了各种各样的具有特色的企业管理模式。§2.2 企业管理模式的三大主攻方向
企业管理模式Enterprise Management Model （简称EMM）是指在企业管理具体实践中，管理者根据各自企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的综合方式，它通过将企业的人、财、物、信息等资源，高质量低成本的快速有效的转换成为市场所需要的最终产品和服务，使有限的企业资源能够更大的效益和作用，以实现企业经营管理的最终效益和利益目标。
目前纵观国内外具体实际应用于研发型企业比较先进的管理模式和管理技术主要有三大主攻方向：
管理方式方法
管理中心要素
企业管理模式发展的主攻方向
社会型复杂组织、学习型组织
智本、刚性、双头鹰、柔性管理、A管理、JIT、MRP、7S模式、海豚模式
科学管理论、决策论、信息管理论、企业再造论
图2-2 企业管理模式发展的三大方向示意图
(1) 从组织结构上看：管理模式分为:社会型复杂组织、学习型组织；
(2) 从管理方式方法上看：先进的模式有科学管理论、决策论、信息管理论、企业再造论；
(3) 从管理的中心要素看：有注重创新和知识的智本模式；有注重成本的刚性模式；有注重环境的双头鹰、柔性管理、A管理；有注重作业流程的JIT和MRP模式；有注重组织和谐的7S模式和海豚模式。
从中可以看出目前管理模式的思想已经更多的参与了具体应用与管理的各个方面，本课题提出的以产品经理为核心的企业管理模式(简称产品经理企业管理模式)也正是在上述的思想和实践中发展和超越而来，以产品经理为核心的企业管理模式是众多企业管理模式的一种,是一种具体的企业管理模式,它集中体现了现代管理模式的未来发展趋势：柔性、多元化、自我管理、自我再造、信息化、扁平矩阵化、生命周期理论应用、决策和产品联系等众多管理方式和思想的结晶，总结出面向研发型企业具体管理实践的、当代管理理论和方法在产品经理为核心的情境中相对稳定的组合和综合应用范式。§2.3 企业管理模式的发展和演进 §2.3.1 企业管理模式的发展
首先是管理模式的发展：
著名学者哈罗德. 孔茨在其两篇著名论文《论管理理论的丛林》和《再论管理理论的丛林》文中，对1980 年前的企业管理学领域内的所有管理理论和具体观点作了全面的归纳和分析，并认为企业管理学至少发展有十几个学派:古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权受理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。
到20 世纪80 年代以后又出现了很多新的管理理论， 例如: 著名学者哈默 (M. Hammer) 与 钱皮 (J1Champy) 的企业再造理论、著名学者彼德.圣吉 (P.M. Senge) 的学习型组织、著名学者哈默尔 (Gray Hamel) 和普拉哈拉德 (C. K. Prahalad) 的未来竞争理论。
这些具体管理理论代表了从不同角度出发的管理观点，总体上概括来说,本质是从以下两个角度出发:组织、管理方式和方法。
其中决策理论学派的管理学观点非常的独特，它的管理理论贯穿了组织和管理方式方法，认为：管理本质就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人组成的综合系统。
而以著名管理学究泰勒为代表的科学管理和以法约尔和韦伯(M . Weber) 为代表的古典管理学派则包含了管理方式方法和组织理论;
著名的行为学派研究的重点在于组织动力学和人的管理方式方法;
以巴纳德 (C. I. Barnard) 为代表的社会系统学派是从经理人员的角度研究组织如何有效运作;
权变理论学派和管理科学学派研究组织则是以组织内管理的科学方式方法作为特定;
企业再造理论和学习型组织两者都是从组织的角度研究管理模式问题。
纵观管理理论的历史发展，实质上是对人性假设、管理理念、管理内容和方法等重要问题的理解和处理方式的演变过程， Child.J.总结了管理思想的衍变过程[10]，Harvard Business Review和Wren.D.A研究了管理思想和实践相关的内容[11]。Thomson等人分析了管理模式的实践背景，管理教育，管理意识，管理劳动力市场，管理结构和组织系统，管理者技能等[12,13]。国外学者对企业管理模式大多致力于行为管理模式、管理科学模式、决策管理模式、文化管理模式、社会系统管理模式、权变管理模式和变革管理模式等的研究。§2.3.2 企业管理模式的演进和变革
其次是管理模式的演进：
管理理论的演进可以从组织和管理方式方法角度来分析 ，对于管理模式，情况要复杂得多，其演进过程其实就是EMM各种要素的重要性变化和研究的演进过程。
管理模式变革的方向和趋势：
　& (1) EMM结构的五个基本要素；
产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。
基本上就是从具体的工厂非理性非人性管理走向产权、文化、管理和组织的全方位的理性的人性的融合管理，从单一的机械型组织走向充满活力的学习型组织，从纵向的组织结构走向横纵一体的网状结构。 产权主体的市场化和多元化。
&&& 综合职能制架构：
职能制又叫职能管理（Hierarchy management）、层级管理，或者叫科层管理。职能制管理模式的核心概念是管理层级和管理幅度，企业等级结构形成的根本原因， 还是有效管理幅度的限制（每个人的管理范围有限） ， 即当组织规模扩大到一定程度， 必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小， 而管理层次较多时， 企业就趋向高耸式结构，称为金字塔式组织结构，反之则趋向扁平式
&&& 矩阵式架构：
随着企业管理实践的逐步深入，知识型企业的管理模式进行了重组和变革，形成以项目管理为核心的矩阵式组织结构，作为职能制管理模式的一种进化方式，矩阵管理结构已在大型企业或者项目导向的企业里获得比较多的应用。“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系交叉的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。
(2) EMM结构的四个支撑要素：
员工、产品和服务、企业战略目标、顾客；
现在的管理模式在某些行业特别注重某个方面的支持要素，因而形成各种特色的企业管理模式， 人性化与理性化的结合， 以价值创造和核心能力培育为目标的组织目标和管理目标的变革
(3) EMM结构要素的两种互动规则：
自组织形式和层级管理形式；
组织的发展愈发智能，企业管理模式往往在组织的互动规则上兼顾自组织和层级管理，形成网状的多元管理组织，发挥各种互动规则的优点，扬长避短结合使用。 组织的契约化、网络化、柔性化发展
(4) EMM现实环境的五个具体实现要素：
人力资源，财物，信息和知识，技术，外部环境；
&&&&&&&&&&&&&&&&& 表2-1 各个年代的EMM五个实现要素的权重比较
信息和知识
信息和知识
信息和知识
信息和知识
信息和技术
重要度次序由高到低:20年代以前财物&技术&人力&信息和知识， 到现在的信息和知识&人力&技术&财物， 对各种资源包括人力知识资源的扩大化开发和利用。
　& 纵观管理理论的发展历程，到目前为止中国企业中实际应用的角度看，在管理模式的演进过程中形成了以下几种主要的企业管理模式[14~31]：
&(1) 物本管理模式；
(2) 人本管理模式；
(3) 智本管理模式；
(4) 以流程为中心的管理模式 (ERP)；
(5) 刚性管理模式；
(6) 柔性管理模式；
(7) 鲨鱼式 (shark style) 管理模式；
(8) 海豚式 (dolphin style) 管理模式；
你这个太笼统了 而且还没有题目 字数还行 再给我看看吧 有好的发我qq里吧
企业存货内部控制的研究
论文字数:14792,页数:27&&& 有开题报告
摘要&&& 内部控制是现代企业管理的重要手段。尽管现在我国的内部控制体系有了一定的规模，但仍然存在许多弊端，随着相关内部控制的法律法规的出台，我国的内部控制体系会逐渐健全和完善。&本文主要以存货为例来分析企业的内部控制，并按照“提出问题一分析问题—解决问题”的模式来阐述存货的内部控制，分析当前我国企业存货管理中普遍存在的问题，并提出了相应的对策，给出了存货采购、销售、盘点等三个主要环节的工作程序。同时，本文就如何借鉴西方关于内部控制的先进经验完善我国的内部控制制度体系做了详细阐述。
&关键词 内部控制 存货 采购 销售 盘点
AbstractThe internal control is the important means that is modern business administration. Though our country has certain scale of the internal control system now, there are a lot of drawbacks. With the relevant issue of laws and regulations that internal control, internal control system of our country can be sound, and perfect gradually. &The author takes inventory as an example to analyze briefly that the internal control system of the enterprise. The author, according to the model "Put Forward the Problem —Analyze the Problem— Solve the Problem", comes and explains the internal control of the inventory, and put forward the problem which the current inventory management exists in, had analyzed and put forward the corresponding&& the& author analyses& purchasing,& selling, making an inventory, the three stages of the internal control of the inventory. At the same time, not only we refer to the internal control of the western, but come and perfect the internal control system of our country.
&Keywords&& the Internal Control&& Inventory&& Purchasing Selling& Making an Inventory
目& 录第1章 前言&1第2章 内部控制理论概述&22.1内部控制概念和发展历程&22.2 COSO框架及要素&22. 3我国内部控制的发展与现状&32. 4内部控制的目的及其必要性&4第3章 企业存货内部控制的现状及存在的问题&63.1企业存货内部控制的现状&63.2企业存货内部控制存在的问题&8第4章 完善企业存货内部控制的相关措施&124.1建立与健全内部控制制度&124. 2用现代的管理方法来加强存货物资控制&124.3制定合理的存货周转流程&134.4完善存货内部控制的具体措施&164.5有效执行企业的内部控制制度&21结论&21参考文献&22致谢&23
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