美世薪酬体系设计_图文_百度文库
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美世薪酬体系设计
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你可能喜欢2015年的薪酬和福利趋势原来是这样的
除了薪酬之外，企业文化、工作环境、健康福利等诉求成为90后择业时重要的考量因素。
目前的状况：
●2014中国经济总量保持增长，宏观环境整体仍然向好。社会整体就业数据平稳，城镇登记失业率
●互联网企业的依然领跑行业；金融、地产等热门行业涨薪更理性；
●2014年非一线城市的调薪幅度为8.9%，而一线城市的薪酬调整幅度将为8.6%
●90%以上的制造型企业面临一线用工荒；
●跨行业人才流动已然成趋势；
●中国操作工岗位的薪酬增幅在亚太区处于首位。中国企业已丧失&中国制造&的优势
●近几年来，中国企业高管阶层薪酬已经位于中等偏上的位置，面临同行业内上涨瓶颈
●住房及养老金是成本最为昂贵的两项计划。68%的养老金计划和58%的住房计划
●除了薪酬之外，企业文化、工作环境、健康福利等诉求成为90后择业时重要的考量因素
随着人才在行业间的流动越来越频繁，同一层级的公司人即使处在不同的行业之内，他们的薪资涨幅也在日渐趋同，加上目前经济形势处于普遍不景气的状况，行业间的薪酬 差距不会太大。但资金密集型（房地产、银行）行业和技术密集型（IT、半导体、汽车）行业依然具有一些优势。
（来源：中国薪酬网）
您可能感兴趣的薪酬设计的步骤
发布时间： 10:06:01
分类：绩效薪酬
企业的步骤
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P.
对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、类型的特点而定。
薪酬变革需要书面文件来获得公司全体高管的支持，因为不是公司所有人都能和变革发起者一样看得那么远。变革发起者所要做的是寻求最恰当的方法来说服他们，尤其是高层领导，只有让他们意思到薪酬管理变革在战略提升中的重要意义，才能组建起一个具有强大推动力的薪酬变革团队。
组建推进团队
在前期准备活动中，变革发起者还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对薪酬管理系统建设有最强大的推动力。只有当公司薪酬管理系统真正建立起来之后，变革者才能解散这个临时团队，才能将日常运作监控与维护给相对固定的部门或团队来负责。
编制推进计划
在组建推进团队后，变革者和推进团队就要制订薪酬管理变革计划。该计划对每个活动在什么时间完成，责任人是谁、成果是什么灯都应有清楚的界定。编制计划的好处就在于能够使公司日后的薪酬变革进行得有条不紊。
薪酬管理建设前期调查
为了了解公司薪酬管理现状，变革者还有必要组织一次前期调查活动。调查的最常见手段是访谈和问卷调查，在后面的步骤中变革者还可以通过调阅资料来获得一些有关公司薪酬管理的信息。
开展前期宣传，组织培训与学习
为了公司全体人员能够支持、理解并参与到整个薪酬管理的建设活动中来，变革者和推进团队还要做好宣传工作，并组织相关人员(特别是公司中、高层管理者)参加培训与学习。
收集所需要信息资料
在构建薪酬管理系统之前，要收集相关信息作为薪酬架构与福利体系的输入。这些信息资料既包括公司在战略、组织架构、岗位设置等方面的信息，也包括公司所处行业等外部环境方面的信息。信息的来源有两个：公司内部及公司外部。
企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。
岗位薪酬设计的步骤
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。总裁学习网调查显发现，员工对薪酬的满意率还不到30%。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：
一：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
二：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
三：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
四：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
五：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
六：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
七：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
薪酬体系设计的主要步骤
一般地，薪酬体系设计主要分为确定薪酬战略与策略、进行工作分析、进行工作评价、进行员工评估、进行薪酬调查、薪酬结构设计、制定并完善薪酬制度七步。
下面我们就薪酬体系设计的每个步骤再做一下简要的介绍：
1.确定薪酬战略与策略
薪酬战略与策略的确定是薪酬体系设计的第一步，也是薪酬体系设计的前提。
企业薪酬战略指企业薪酬设计和实施的方向性指引，是企业人力资源战略和的重要组成部分。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。企业薪酬战略的制定与企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构及企业的文化等等有密切的关系。
企业薪酬策略是薪酬战略的具体操作与实施指引，薪酬策略又可以分为薪酬水平、薪酬确定标准、薪酬结构、薪酬制度、薪酬管理权限等具体方面。
2.进行工作分析
进行工作分析是薪酬体系设计的基础工作，只有进行了工作分析，才能开展后续的工作评价，同时，工作分析也是薪酬结构设计的基础，薪酬结构将依据不同的类型的职位分类进行设计。
工作分析的主要内容包括：梳理企业整体经营目标、业务模式、工作流程，明确部门的职责和工作划分;进行职位职责的调查分析;编写职位说明书。
3.进行工作评价
进行工作评价是以科学的方式比较企业内部各个职位的相对价值，来形成职位的序列、等级。工作评价是以工作分析为前提和基础的，根据工作分析环节形成的职位说明书，以多种方法对于职位进行多角度的分析与评价，综合后形成职位评价结果，即企业的职位序列和职位等级。工作评价可以保证企业内部薪酬的公平性，保证薪酬针对不同的职位职责、任职条件等而有不同的区分。
4.进行员工评估
在进行完工作分析和工作评价后，下一个环节是对员工进行评估与定位。客观地评估员工实际具备的技能与能力，将员工与职位进行匹配。对于员工进行评估与定位，最常见的是员工能力素质评价模型，通过职位所需要的知识、技能、能力等形成对员工的评价体系，将员工的实际情况与评价体系进行科学地对比。这样，能够保证内部的公平性，能够区别员工的不同情况，进而可以对员工确定不同的职位等级和薪酬等级。
5.进行薪酬调查
薪酬调查可以分为内部薪酬调查(又称内部薪酬满意度调查)和外部薪酬调查。
内部薪酬调查，也称为内部薪酬满意度调查，是指企业为了解企业员工对薪酬的满意程度、对薪酬的期望值及对企业薪酬管理制度的意见建议等而进行的内部调查。内部薪酬调查一般由者提出，或者由企业人力资源管理部门定期按制度规定执行。内部薪酬调查的执行周期一般为每年度调查一次，对于有特殊情况或企业有特殊变动的，也可能会缩短调查周期。内部薪酬调查的目标为了定期了解企业内部员工对于实际支付薪酬的满意程度、定期了解企业内部员工对于企业薪酬相关管理的意见与建议、与外部薪酬调查结果相结合，验证市场薪酬变化对企业薪酬水平的影响、预测企业人才流动与核心人才流动的可能、帮助企业管理者作出决策是否调整薪酬策略、薪酬结构、薪酬制度等。
外部薪酬调查，就是通过各种方法，对市场薪酬进行分类、汇总和统计分析，企业通过与市场薪酬的对比，发现企业薪酬在市场薪酬中的水平，同时，也为企业薪酬体系设计的决策提供依据及参考。外部薪酬调查一般选择的范围为企业所处地区、行业，因为这更具有针对性，企业的目标人才一般会在这个范围内流动。外部薪酬调查的主要内容一般包括本地区薪酬平均水平、同行业关键职位的薪酬水平、同行业通行的薪酬结构、薪酬动态与趋势。薪酬调查的主要方法包括委托专业的第三方进行薪酬调查、主动分析部分权威部门发布的薪酬数据、公开的薪酬调查、企业组织联合薪酬调查，以及企业以其他方式就某一职位或特定领域进行外部薪酬调查。
6.薪酬结构设计
薪酬结构指企业各职位的各类薪酬构成，这种结构的差别不仅仅表现在相同职位的薪酬数额差别，还包括了不同层次职位的薪酬构成差别。薪酬结构反映出企业不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别。
薪酬结构是依据企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等综合因素考虑后而确定的。薪酬结构在薪酬体系设计中占有重要的地位，它不仅决定了薪酬数额的大小，还直接反映出企业的薪酬策略及薪酬的倾向性。
薪酬结构的设计最重要的是科学性和合理性，要保证薪酬结构能够在企业管理的实际运行中保证员工发展、岗位调整、晋升等对薪酬的需求;同时，薪酬结构还要保证薪酬具有对外公平、对内公平、个人公平的三公平原则。
7.制定并完善薪酬制度
薪酬制度是薪酬体系设计的最后一个环节，也是整体薪酬体系设计的最后归纳环节。它是薪酬体系的最终体现，并且是薪酬体系日常管理的执行依据。
一般地，薪酬制度包括薪酬管理的总体原则、薪酬结构、薪酬等级、薪酬考核、薪酬发放、薪酬调整、薪酬保密、福利管理、其他薪酬管理规定等具体内容，薪酬管理制度可以是一个综合的制度，也可以分解为不同的子制度，例如：薪资管理制度、福利管理制度，再细分一些，可以分为不同岗位的薪酬管理制度、薪酬总额管理制度、薪酬等级管理制度、年度调薪酬管理制度、具体的福利管理制度等等。
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清华大学EMBA客座教授
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