酒店费用控制意识培训的费用要多少

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2012-02-17 03:08 标签： 酒店费用控制
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酒店员工培训的缺憾成本费用意识教育
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面对酒店业装饰装璜、家具款式、色调风格、服务模式等严重“同质化”，出租率难以提高，员工工资上涨，能源价格高企，利润大幅缩减的市场状况，酒店如何在这样的条件下即开源增收，又降耗节支，使酒店的利润达到最大化，已经成为酒店业同行需要给予共同探索的课题了。
　　我较为“武断”地认为：现有酒店的员工培训中，费用知识教育内容的空缺，是中国酒店业员工培训的一大遗憾，应当引起同行们的重视和践行。
　　酒店日常经营中(包括部门的)发生的成本与费用数据、酒店运营中的盈亏平衡点，这些历来都被酒店最高领导者(业主或管理者)视为企业的“最高机密”和传播“禁区”。在一些酒店，每月经营情况的财务报表，除了和财务部经理外，常常连副总经理和部门经理都看不到，更别说要让基层的管理人员与员工知晓了。而在许多民营酒店，老板甚至“剥夺”了总经理对酒店经营最终状况的财务数据“知情权”，每月的经营数据和成本费用的实际支出都不让知道，给酒店的经营管理工作带来了相当大的难度。
　　实际上，酒店成本费用的管理与控制并不单单是老板、老总和财务部的事情，也不是老板知道了就能改变的事。部门以下管理人员及员工是酒店具体工作的直接执行者，是成本费用实施和控制的主体，要抓好成本费用的使用与控制，最大限度地降低酒店经营中的成本费用发生额，就必须让他们知道各部门每月运行中实际发生的情况。因此，只有对员工进行成本费用知识的教育，培育他们的成本费用意识，让员工知道成本费用的实际情况以及我们的控制目标，积极引导他们主动地参与到酒店成本费用的管理和控制中来，以他们的热情和共同参与，才能做好管控工作的，这应该是员工培训中至关重要的一环。
　　由于日常员工培训中相关内容的缺乏和平常宣传教育的偏颇，不少酒店的管理人员和员工在成本费用管理上普遍存在着下面几点认识上的误区：
　　1、成本费用控制就是节约开支(也确实是其中一项重要内容)，我们注意不浪费少花钱就行了。
　　2、成本费用管理是财务部门他们的事情。
　　3、节能降耗是应该去做的工作。
　　4、部门的成本费用控制是经理、或他们的事情。
　　5、员工只需要掌握服务知识和服务技能，做好服务就可以了。
　　这些认识上的误区，加上传统的酒店员工培训中原本就没有成本费用知识教育的课程和内容，直接导致了酒店员工成本费用意识的缺失，更由于没有相应严谨的可操作程序、一定的衡量标准和与之配套的考核评价体系，控制不控制是管理人员的事，做不做是我的事，和我们员工没有多大关系，由此，成本费用管理真正成了管理人员的事情。
　　在日本酒店业有这样的看法：只有让员工知道酒店的各种成本费用情况，让他们参与到管理和控制活动中来，才能使他们具有成本与费用意识，以便共同管理好酒店。
　　传统的酒店员工培训，成本费用知识的培训几乎是个空白。因此，我认为：酒店的员工培训工作要添加新内容，从根本上解决员工成本费用知识缺乏的问题。这里提出一个工作思路：酒店的员工培训工作(特别是在部门对员工培训时)，不应仅仅局限在对员工进行入职培训和部门岗位的服务知识、服务技能的培训上，还要增加成本费用知识教育的内容，向他们灌输成本费用知识、学会成本费用控制的方法，由此培养员工的成本费用意识，使他们有效地参与到成本费用的节约管理工作中来，从而达到全员参与、全员控制的目的。
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1、钱花在谁身上？——培训人群（基层、中层、高层）关于培训预算的分配，很多第三方的公司都做过调研，基本结论都是类似的，就是培训预算的分配呈“倒三角”，即越往高层资源倾斜越多。这么做的道理，和其他资源分配理论是类似的，即集中优势资源发展核心要素（核心人才）。从人才发展的10-20-70理论出发，基层、中层和高层需要的培养方式其实也存在较大的不同。对于基层，帮带往往起着较大的作用。对于中层，培训+辅导往往效果更好。而对于高层，视野开拓和跨界交流则是主要的模式。
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钱花在哪方面？——培训内容（专业技能、领导力、文化价值观）同的企业界定的维度可能略有不同，但通常来讲，企业培训都逃离不开专业技能、领导力、文化价值观这三个方面。如果结合各个岗位的胜任力模型，也许可以拆分的更加细致。培训内容和培训人群结合，就形成了一个非常基本的3*3的培训目标矩阵。这时就有一个很重要的问题——每类培训人群的每个培训内容是否都需要通过培训的形式来提升？基于培训的实践经验，我们知道培训未必是其中若干模块的最好选择。当我们减预算，或增预算，我们脑子中都要有这样一幅图景，有意识地在这9个方块中画对勾或画叉。
3、钱都去哪了？——费用结构坚持培训管理者要有产品经理的思维，要能够量化地分析培训产品的费用结构，并知道从何处优化。对于通常意义的课堂培训来说，基本费用包括以下几个方面：（1）讲师费用：如果是外请讲师则是授课费，内部讲师则是讲师礼品或讲师课酬。从讲师费用优化的角度，当然内部讲师要比外部省钱的多。考虑到效果，建议可以考虑派内训师去参加外部培训（或接受课程认证），然后回到公司进行转训。（2）场地费用：如果是使用公司内部的会议室则无费用。如果是租用外部场地，如酒店、专门的培训教室，则形成了一笔开支。现在有网站专门做空闲会议室的租赁，同行如果考虑在这块节省费用，不妨参考一下。另外，与兄弟公司交换场地，也是一种免费可行的方式。（3）学员差旅费用：这块费用，要考虑到公司的特点，即员工是否分散在全国各地。如果做集中培训，学员的差旅费用会是一块非常大的部分。当然，也可以用视频会议、电话会议、网络会议等省钱的方式替代，但效果会有较大影响。对于全国性的企业，培养当地的合格的内训师，从长远看是非常划算的一件事。（4）会务费用：包括就餐、茶歇、教材印制、会务用品制作、工作人员的相关费用等。这块费用往往很难“砍”，建议考虑寻找几家稳定合作的供应商，也许费用减少不多，但会节省我们很多的时间。这是从课堂培训的角度做的分析。但课堂培训未必就是培训最好的形式，这一点已经无须多言。对于很多发展领域，如领导力、创新思维等，行动学习、翻转课堂、读书分享会、跨界交流、内部导师制等都要比课堂培训这个形式好很多。这些形式往往花钱更省，但效果更好。
4、钱从哪里出？——费用分摊问题不同企业的运作模式不同，培训费是企业大学或HR一家承担，还是有相应的分摊机制，这都会影响到培训预算的总包。从费用优化的角度，建议大家考虑如下方式是否可在自己的企业试行：（1）高管层的培训费用，特别是高管外出参会、参训、或读EMBA、MBA、经理人项目等的费用，可否从CEO办公室专向费用列支，或从高管所在部门的管理费用中列支。（2）业务类的培训，是否可由企业大学或HR与业务部门按照某种比例分摊。如业务部门承担外请讲师费用，或学员差旅费自理等。（3）如果业务部门各自都有独立的一小块培训预算，可否尝试简单的内部结算，由业务部门向培训部门的服务付费。（4）内部培训是否可以尝试收费，先期可以不以盈利为目的，至少可以冲抵一部分组织成本。现在很多企业都开始推行有偿培训，这不仅仅是培训价值货币化的问题，对于学员学习的主动性也会有促进作用。从长远看，企业大学或企业培训部门如果要发展得好，有自己的内部话语权，一定会朝着内部盈利单元的方向发展。这个过程，培训管理者要不断地向企业高层输出自己的想法、思路，不断蓄势，用培训实效来证明自身的价值。
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