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管理者会把员工变“懒”的问题归结到员工身上
　 添加时间: 15:39:07　人力资讯　阅读：　来源：中人网
&&&&& 现代企业中，管理者经常会遇到一种很常见的问题：员工越来越懒散，工作没有激情、没有动力，&当一天和尚撞一天钟&，得过且过。这样的员工不但无法为公司带来应有的效益，相反，有时候可能会拖累公司，成为管理者头痛的对象。
&&&&& 有些管理者会把员工变&懒&的问题归结到员工身上，认为是员工本身性格使然，或者认为员工不合适这份工作。其实，这些想法都是错误的，作为管理者在发现员工出现问题的时候，首先不应该想到员工哪里做得不好，而是应该想想自己哪些方面做得不好，想想自己在工作的时候是不是有不到位的地方。
&&&&&&生活中到处可以看见这么一幕：&一个富人在花园里遛狗，狗的名字叫花花。主人走一会儿，就要抱花花一会儿，一会儿不抱，小花花就不走路。邻居看见后奇怪地上前咨询问主人：&花花怎么会这样？&。主人答道：&花花让我给惯坏了，变懒了。&
&&&&& 显而易见，&花花&变懒问题不在花花，孩子变懒问题不在孩子，员工变懒问题不在员工。那么问题究竟在谁？问题在主人，在父母，在领导。
&&&&& 花花的变懒最多只是不走路，主人辛苦而已；孩子变懒不但自己无法生存发展，而且父母也会老无所依；员工变懒就会没有执行力，无法创造价值，企业便无法生存。
&&&&& 总之，人性的丑陋都是&惯&出来的，不好的习惯持续久了就会成自然，小则影响一个人一生的发展，大则可以影响企业发展、国家强盛。
&&&&& 那么，既然员工变懒的根源在管理者身上，我们就要为员工树立一个良好的学习榜样，以身作则，让员工变得勤快起来。
&&&&& 解决员工变懒的方法有很多，应该具体情况具体分析，但是万变不离其宗，管理者必须先把自己塑造成积极向上的标杆，以身作则，切实做到知行合一，为员工带来正面影响。(作者：寇北辰)
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地址：薛城区黄河路薛国大厦3号楼2305室　E-mail： 　鲁ICP备号这几天，连续接触到两起企业高管被下属员工暴打事件。第一起是一位已经白发苍苍的企业副总，因为加班安排问题而被下属一位年轻力壮的部门经理打倒在地，虽说没什么大碍，但是如此大的年纪被自己下属揣了两脚，只要是人都接受不了；而另一起就更离谱，一位外企的女性高管，因为插手处理车间员工冲突时，忍耐不住骂了员工一句“死捞佬”，结果就被一位男性员工一个巴掌打得耳出血。
　　在这两起事件中，我们无意去探究谁对谁错，这个已经没有意义了，而更多是应该去探究事物的本源。因为在这两起事件中，几乎没有任何赢家。不管谁对谁错，首先受害的是双方当事人――作为高管，被下属暴打，其精神伤害远远超过身体损伤，再有面子在企业呆下去的可能几乎为零！而作为打人的下属，损失金钱遭受处罚不说，你还有机会在企业做事吗？但是，最后真正受害的还是企业，培养出打人的下属和老是挨打的上司，造就出一种“暴力文化”，这本身就是企业在上的彻底失败！ & &&&&&
　　在第一起事件中，被打的副总原本是一已经倒闭了的国企工程师，因为与老板有私交，所以就过来帮忙，最开始是老做总，后来因为没有任何业绩也没有口碑才降之副总。任职期间，经常为一些鸡毛蒜皮的小事与基层员工吵架，心胸狭隘锱铢必较，尤其喜欢打击报复，被穿小鞋的下属不知凡几，但都因为其与老板的关系而隐忍不发，但在工作中却谁都不顾他这个副总身份，因为他什么也不懂。而老板也都知道这个人实在是发挥不了作用，但一直碍于情面不去妥善处理。可以说，是老板的怂容才导致了今天的冲突。 & &&&&&
　　在第二起事件中，按公司规定，员工上班时间不打报告就上厕所本来只该罚10元，但是，因为车间主管处理不下来，就汇报给上司，而这位被打的女上司却认为自己出面级别高了，所以就应该罚300元，这是典型的人治下的拍脑袋式行为，也是导致下属员工不服的根源，尤其是后来骂下属一句“死捞佬”，最终才导致被打，这种典型的“泼妇骂街式”的行为，更带有歧视色彩，被打自然是毫不奇怪。 & &&&&
　　凡事有因必有果，有果必有因，世界上任何事情其实都是一种因果循环。作为任何一个企业而言，管理怂恿就是矛盾冲突的根源，真正导致高管被打的其实就是企业老板，或者是管理者本身。作为一个高管，高的不应该只是职位，而是能力和素养，要是遇事不知妥协、不懂技巧，就是低能的表现。对低能管理者的长期容忍，对错误管理行为的长期无视，就是对他人的一种不公平，而这种长期的不公，必将导致大量的矛盾积压，这种矛盾最终必将演变为一种组织暴力，这就是对企业的最大伤害！
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如何对企业资源进行分析以一个实际企业为对象分析其资源并归结企业资源分析过程
如何对企业资源进行分析以一个实际企业为对象分析其资源并归结企业资源分析过程
08-11-14 &匿名提问 发布
福克斯?梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了提高竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用ERP系统。通过这一系统将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起，以便使产品的装配和输送更加高效。由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，直至1997年，在投入了两年半时间和一亿美元后，这套系统所达到的效果却非常不理想，仅仅能够处理当天订单的2.4％，这一目标即使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务还依然常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产，仅以8000万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。 从20世纪70年代中期到90年代中期，美国的经济学家们发现这样一个现象：年间，美国政府公布非农业生产部门的劳动生产率（LP）年均增长为2.9 %，全要素生产率（TFP）为1.9 %。但是 年间，LP、TFP 年均增长率分别仅为1.1 %和0.2 %。而在此期间正是以计算机为代表的信息技术在各行各业的应用迅猛发展的时期。于是，有些经济学家开始对信息技术对生产率增长之间的关系产生怀疑，最早提出置疑的是摩根斯坦利首席经济学家Steven Roach（1987），他认为计算机使用的巨大增加并没有对经济绩效产生影响。他的研究成果很快在学术界引起关注，诺贝尔经济学奖得主索洛（Robert Solow，1987）更是在《纽约时报》发表文章，首次提出信息技术应用中的“生产率悖论”问题，并得出一个著名论断：“计算机无处不在，除了在生产率统计方面有所表现之外”（We See the Computer Age Everywhere，Except in the Productivity Statistics）。由此在美国经济学界引出了关于IT经济价值的广泛争论，人们把对IT 投资的实际生产率效应和期望之间不一致的现象称为“信息技术生产率悖论”（Productivity Paradox of Information Technology），或称“索洛生产率悖论” （Solow Productivity Paradox）。所谓“信息技术生产率悖论”，其实质是指为什么信息技术革命的出现与统计上的劳动生产率、全要素生产率增长水平下降相伴随。众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。福克斯?梅亚公司ERP系统投资就是这类例子的典型。信息悖论揭开了企业在信息技术应用和投资方面存在的“黑洞”。然而有趣的是，20世纪90年代中期以来，美国经济一转二十多年的态势，生产率增长明显加速。而且很多来自于企业层面的研究成果表明，IT资本投资为企业产出和生产率提高做出了实实在在的贡献，于是不少研究人员声称所谓的“信息技术生产率悖论”已经不复存在。就连索洛本人也在2000年公开承认“计算机之谜”过时了。那么究竟是哪些原因导致IT投资在一段时期内遭受如此的质疑呢？1、 盲目投资人们总是很难避免从众的心理，对高技术报有不切实际的幻想，往往陷入盲目投资的陷阱。信息化投资确实可以给企业带来收益，然而这种收益的获取是基于企业深刻理解信息化的含义和实现方法基础之上的。如果企业自己搞不明白信息化如何带来收益，也就是说信息化的目的不明确的话，企业就会出现为“信息化”而信息化的现象，热情过后难免迷失。一段时期内，国内大量企业热衷于开发MIS系统，争相上ERP等项目，却陷入屡遭失败而难以自拔的境地，正是这个原因所导致的。部分企业的信息化建设甚至成了领导者的“政绩工程”，在信息化方面争取巨大投资，但是却盲目建设，存在严重的技术高消费，采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方面却落后很多。由于管理者对IT缺乏深刻的了解，他们通常将责任交付给技术人员。在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。导致系统的安装远远超出预定时间，数据丢失、系统反应时间延迟等问题屡屡发生。据专家统计，至少90%的ERP系统实施不是超过预定时间，就是超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定时间和预算内开通的机率等于零。正是由于企业的信息化建设目的不明，有的甚至发生了目标的迁移，成了为信息化而信息化的“政绩工程”，所以造成信息化的效果被侵蚀，信息化的收益难以得到真正保证。2、 管理错位如上所述，企业信息化首先需要明确目标，譬如企业希望通过信息流来推动物流和资金流的高效运转，改善客户服务界面，提高业务处理速度，使资料获取分析更易于企业决策等。但即便明确了信息化的目的，许多企业在实施过程中仍然存在着更深层次的管理问题。信息技术的使用，尤其在企业、政府机关和事业单位的使用，远非只是简单地买一些硬件软件来安装。它还需要实现行业和单位的领域知识（如企业的经营），培训员工如何有效地使用，调整企业的管理观念和机制，调整生产流程等。信息技术的使用需要这些配套投入和一个过程，需要不断实践，从失误中汲取经验。统计发现，应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用系统的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。而现实是，许多企业在实施信息化的过程中，忽视了管理的改进，使信息化项目陷入了“管理错位”的“泥潭”。信息技术为我们实现业务目标提高了更高明和便捷的手段，但是如果企业用信息化来模拟原先手工操作时的业务和管理流程，就会像福克斯?梅亚公司那样，尽管实施了代价昂贵的ERP，却仍然只能每天处理2.4％的当天订单，那么信息化的意义又在哪里呢？由此可见，当企业运用信息技术进行跨部门生产和管理时，如果没有相应的组织结构、业务流程、管理方式、组织学习以及企业文化等方面的变革，信息技术的效益就难以真正体现。3、 延迟效应信息化生产率悖论的第三个原因就是“延迟效应”。高科技对生产率的贡献并不是线性的，远非像1+1=2那样好预测。信息技术需要一定的最低投入和积累。简单地讲，假设某个企业的信息化需要100万元的投入，三年时间的知识积累。那么如果企业投入了30万元，积累了一年的时间，并不能保证得到30%的预期成效。事实上，这时的成效很可能是零。即使投入了90万元，积累了两年的时间，成效仍然可能只是1%。这好比是物理学里“临界”的概念，如果低于临界值，不管如何增加质量或能量，系统的变化甚微。但一旦越过了临界值，我们就可以看到明显的变化。1995年以前，美国的信息技术应用还处于投入和积累阶段，因此它对生产率的影响不大。1995年后，它已积累了足够的临界质量，其作用明显增加。对此美国的专家学者也提出了很多解释，而前总统克林顿更是直接指出原因所在：(1)高科技的使用，引导出了生产率的增长；(2) 80年代美国企业的结构调整，提高了效率和质量，从而提高了竞争力。其中最重要的方式包括：精兵简政（downsizing）；大量使用信息技术；提高工人素质和技能；采用401K等保险制度，使工人无后顾之忧，能安心工作。所以，企业的高层管理人员必须充分认识到ERP等信息化应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，投入大。并且信息化项目的管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。如果项目在一次性投资后缺乏长期的、有效的监控，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈，陷入信息化应用的“泥潭”就不可避免。信息化收益的来源那么，信息化投资如何为企业带来收益呢？综合来看，我们认为信息化能从以下方面给企业带来收益。图11、获取竞争优势首先，信息化能够给企业带来竞争优势，这主要来源于两个方面：提高服务质量和扩大市场基础。根据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个ERP系统，平均可以使延期交货减少80%：当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP的企业准时交货率平均提高55%。其次，信息系统的使用会大幅较少各种单据的差错率，譬如销售订单、货运单据、验收单据等，避免了单据流转过程中易于出现的差错，提高了准确率。而交货的准时性、差错率的较少，会使顾客满意度上升，公司销售部门的信誉大大提高，从而增强企业在市场上的竞争力。信息化应用也可以促进企业产品的创新，并缩短新产品上市的时间。现代网络的兴起就大大提高了零售服务业的响应速度，改进了服务方式，信息技术为传统产业注入了一股创新的动力，使得“水泥”接上了“鼠标”，变得更加灵活和敏捷，更加适应市场瞬息万变的波动。企业研发和创新的速度也大大提高，通过信息高速便捷的传递，整合提高了企业的执行力，比如，现在Intel的定单处理的总量中，有30%是公司下班以后自动进行的，虽然企业没有直接增加收入，但是方便了上下游企业和客户。这种情况无疑增加了企业在整个供应链上的竞争力。2、提高运营效率其次，从企业内部管理上看，信息化能够极大地提高运营效率。相关的统计表明，信息化带给企业益处包括：随着企业管理水平的提高，员工的生产能力提高大幅提高，企业需要的管理人员会减少。其次，企业的库存下降，信息化使得一般企业的库存投资减少40~50％，库存周转率提高50%；此外，采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间，节省了采购费用；同时生产过程中的停工待料损失减少，由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。最后由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的优化和配置，必然会引起整体运营费用的降低。事实上，国际信息化应用水平高的企业正享受着信息化带来的巨大益处。举例来说，美国福特汽车公司通过应用网络技术，使完成一个票据审核流程的时间由原来的2周缩短到了2小时，专门负责票据处理的人员也由500人减少到了150人；而福特投资800万美元开发的知识管理系统，运行后的第一年为公司节约的运营成本就达到2.4亿美元。零售巨头沃尔玛的成功经验之一，就是建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统等先进管理系统，利用专用卫星进行定位及联络，公司可以随时查阅全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况。这一切都大大提高了企业的运营水平。3、增强组织记忆信息化除了能够帮助企业增加竞争力，提高运营水平外，还能够加强组织的记忆能力，也就是固化企业成功的运营模式。现代企业的领导们往往面临着巨大的人才竞争压力，每天各种人才的流动都给企业的运行造成重大的损失。信息化除了更好地处理数字信息以外，对于文字信息（企业内的各种知识和经验等文字性材料）的处理，同样能增强企业的持续经营能力和积累发展能力。通过对知识经验的交流、积累、分析和复用，组织能够保留下自己运营过程中的宝贵财富。同时通过对业务流程进行电子化，企业可以规范运营模式，提升企业的管理模式。如何保障信息化投资的收益随着信息技术的深入应用，我们如何才能避免走入IT黑洞，防范信息化投资风险，保障信息投资项目的收益呢？这就要求我们解决好导致IT生产率悖论的几个因素。图21、事前规划选型任何信息系统在投资建设以前，都要做好统筹规划，都应当从企业的战略角度出发，从企业的业务实际需求出发，从企业最迫切的问题入手，以明确的目标为导向，只有这样做好规划，企业的信息化投资才能真正收到效益，才能打破“IT生产率悖论”。2、事中管理变革信息化项目的过程中，企业应当认识到，信息化项目中的企业的管理变革是保证信息化收益的关键所在。组织结构、业务流程、管理制度、企业文化，都应当从战略出发进行相应的变革。如果企业仍然认为信息化只是技术部门或信息中心的事，和企业整体管理没有任何关系的话，信息化要达到预期的收益是十分困难的。3、事后持续改进信息化建设项目结束后，企业的信息化并不会因此终止。构建良好IT治理和持续改进的机制是保证公司信息化投资与业务战略目标相一致，最终获取企业核心竞争力，提升运营效率，实现信息化收益的关键。“信息技术生产率悖论”本身并没有对错，而且尽管美国近几年生产率增长较快，也仍然没有有力的证据来证明美国的生产率增长主要应该归功于信息技术的使用。“信息技术生产率悖论”只是对二十多年来一些事实的细心观察和归纳。到了2000年，它应该有所调整以反映新的事实。由它引出的一系列问题至今仍值得我们深思。为什么美国大力投入信息技术四十余年，生产率并没有预期的提高？为什么一直到了90年代后半部分才有明显的改善？为什么中国的很多计算机企业利润额却很低？对这些问题的深入思考，对“信息技术生产率悖论”的不断反思，都将有助于我们解开这个谜团。我们只有通过认真总结企业信息化的经验，特别是企业建设中有效益的信息化的内在规律，才会打破这个悖论，并最终用信息化推动中国企业的崛起。
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贡献者：Visonquest1
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