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怎样聪明地定位
可以从三个维度来分析怎样定位是准确聪明的。第一个维度是产权的转移，第二个维度是交易过程，第三个维度是产品、服务、解决方案、价值工具。下面着重分析产权转移和交易过程。
细切产权 传统的产品销售模式是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，实现商业模式价值的最大化。
有一个产权分割的案例。某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后把店面再次出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但从法律关系上店面的租约是A公司的。这样降低了店长带店叛逃的交易风险（零售的关键是地点，如果店长自己另外找一个地点开店，不一定能有这样的气候）。所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险，比用股权控制店长的交易价值更大（店长获得全部收益，激励大），交易成本更低（少了股权的纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本）。对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店面，一个是面向终端消费者销售的商品。无疑，在前者的商业模式定位上，A公司是成功的。
不过，产权的分割和重新组合配置都有交易成本，只有从中产生的交易价值超过分割重组的交易成本，这种产权配置才是有价值的。
优化交易过程 我们经常观察到这样的现象：消费者先到实体店里面看手机，然后在可靠的网上商店购买。这与实体店和网上商店两种商业模式定位所导致的交易价值、交易成本和交易风险差异有关（如表1所示，交易风险项上，实体店和网上商店都有高价买到劣质手机的风险，也都可通过选择品牌合理规避，因此，可以认为实体店和网店的交易风险一样）。
企业可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。例如，钻石小鸟是从做网店起家的，后来为了形象展示和客户体验也开启了实体店，实现了客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位，这正是对实体店和网上商店在不同交易环节中，交易价值、交易成本优势不同进行优化组合的结果。
盈利模式：
收入与成本的玄机
盈利模式就是企业与利益相关者的收支来源和收支方式：企业的盈利等于收入减去成本，因此应首要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者；在收支方式上，有租赁、工资、分成等形式。企业具体应该选择哪一种盈利模式，主要受三个因素的影响。
交易价值 在同类利益相关者中，其拥有的资源和能力往往是异质的，其资源、能力能够对产出产生多大的影响，在很大程度上取决于该类利益相关者的行为。订立交易契约时，获得剩余收益的一方就会尽量贡献自身资源能力的全部能量，只获得固定收益的一方则有可能只贡献一部分能量；在分成模式下，双方都有可能做出较大的贡献，但由于存在搭便车的可能性（贡献小的仍然可以按比例得到收益），这种较大贡献并不是必然。所以，一个好的交易结构，必须能够有效激发有能力对产出做出最大贡献的利益相关者。
交易成本 交易双方在搜寻、讨价还价和执行等环节中存在信息不对称和不完全，这就产生了交易成本。要获得剩余或者分成收益，就要掌握相应的信息以监督获取固定收益的利益相关者，降低获取收益信息的成本。
例如在农业的工资制契约（企业获得剩余）中，企业和农户之间存在信息不对称，比如怠工、技术不熟练等；当这种信息不对称很严重时，企业倾向选择新的契约对象，采取分成方式；如果企业使用监督人员和技术指导人员来降低了信息的不对称，则会继续维持原有的工资制契约形式；但如果土地面积不断扩大，企业必须雇佣更多的监督和指导人员。当监督和技术指导引起的交易成本大于所得收益时，企业就会放弃工资制契约形式，转而选择分成制契约形式。
风险承受能力 仍以农业为例。对于收益的减少，企业或农户个体有着不同程度的承受能力。相对于农业种植规模，财务实力的大小决定企业或农户能否承担必要的生产投入，影响其对契约形式的选择；由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入；或选择其他方式避免投入。
其次是抵御风险的技能。如果抵抗风险的能力提高，大幅降低了风险，相对于一定的财务条件，又可能选择更高风险的盈利模式。
如果交易双方都有抵御风险的技能，那么抵抗风险的经济性就会决定盈利模式的选择。比如在种植环节，同等自然条件下，相对企业而言，农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。但假如农户只能获得固定工资，就没必要去投入这些努力了。为了促进农户的努力，企业就要付出额外的监督成本，这往往又是得不偿失的。因此，面对大种植面积和大规模农户时，农业企业很少采取固定工资制的盈利模式，而是和大户签订承包合约（剩余），或者分成合约。
建构关键资源能力
资源能力是否关键，根源在于商业模式选择。例如，同样是做餐饮，豪华餐馆需要上档次的装潢、好厨师、创新附加值高的菜品和周到、细致的高级服务，连锁火锅则要控制好仓储和冷库的，对原材料采购、分发、配送等供应链要求甚高。即使同样是送餐服务，一般的社区餐馆提供的“外卖”要求方便、快捷、实惠。而服务于大型企业的团餐服务，除了服务周到以外，更重要的是探索如何提高做几千人饭菜的效率，这种规模化、集中化的能力是团餐企业的关键资源能力。
虽然在你所在的行业中，资源和能力的总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。与其去争夺或者学习、模仿为数不多的资源能力，不如从头创新商业模式，把竞争对手在资源能力上的优势消于无形，竞争地位也将在顷刻中得到提升。
战略驱动力决定资源获取方式 不同企业对资源能力的获取方式也不同，可以分为主要向外部获取和主要由内部积累两种。获取方式的差异，跟企业自身的战略驱动力有很大关系。
战略驱动力有三种：资源能力导向型，环境机会适应型和目标理念驱动型。资源能力导向型是量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业。环境机会适应型则是因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。目标理念驱动型在于，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗。按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。
每个企业的主导战略驱动力往往只有一种，主导的战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。一般而言，资源能力导向型企业倾向于由内部积累资源能力，环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是混合型，内部积累和外部获取并举。
如何重组资源能力 首先要认识到，不管是利益相关者还是资源能力，都是可以打碎重组的。在打碎重组的过程中，可以通过提升交易价值、降低交易成本或者降低交易风险来创造高企业价值。
首先，可以引入新的利益相关者。例如，在选址能力方面，如果焦点企业比较薄弱，可引入了解各个城市物业分布的合作伙伴，如全国性运营的房地产中介。也可以寻找中介，如某连锁酒店集团就明确在官网上表示：“充分发挥社会力量，多途径寻找项目资源，加快酒店集团在全国各地区的发展。”
其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。例如，原来在大卖场里从事导购的员工可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商（7-eleven的业务转换计划正是如此）。
最后，还可以把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。例如在7-eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。
如图1所示，最终目标是把所有关键资源能力格子都填满，都能够划归给某一个利益相关者。能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的原则是：在交易风险可控的情况下，最大化交易价值与交易成本的差值（即价值空间）。
最终，任何资源能力都由某一部分利益相关者所提供，这就构成了一个完成的资源能力列表，设计好利益相关者的交易方式就形成了业务系统，设计好利益分配则形成了盈利模式……最终，形成一个完整的商业模式设计图。
作者简介：
魏炜，北京大学汇丰商学院副院长
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