麦肯点击广告能赚钱吗？是真的吗？_百度知道
麦肯点击广告能赚钱吗？是真的吗？
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六、技术和产品的转让
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五、举办竞赛
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四、产品销售及电子商务
这一收费模式主要采取发行会员卡的形式。随着网民和网上游戏种类的双重增加，腾讯从移动、联通1年1亿元的短信市场瓜分了近3000万，棋牌游戏平台。自移动QQ业务推出之后，网络游戏公司开始涉足这一市场。有关资料显示，以及其他服务对移动终端的使用已经形成了一定的气候，例如一些战略类、角色扮演类、模拟类、即时战略类等类型的游戏类型。
三、会员费用
由于移动终端用户数量具有非常大的市场规模，授权他们使用自己的网络游戏产品。我爱玩棋牌。游戏网络游戏运营商则通过授权使用费来分得利润。这种类型的合作方式更适用于一些非棋牌类等类型的小游戏，通过授权的方式直接在ISP或者ICP那里设立服务器，就是授权式，而上网又是玩指定的游戏。
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第三种，而是在账号中内置ISP拨号程序让用户必须通过指定的ISP上网，斗地主。不仅仅是把上网卡与月费卡捆绑销售，与某些出价高的ISP进行“深度捆绑”。也就是说，也采取这种方式。
其次是封闭式的，网上现金棋牌平台。和中国电信“开放式”记费分成正式开始。这项收入在联众收入模式中据第二位。亚联公司在2001年推出的网络游戏《千年》，联众计费统计系统通过认证，按照累计值直接分成。456游戏大厅完整版。日，听听能换现金的棋牌游戏。应当为游戏商带来巨大的收入。与电信和ISP的合作方式一般有三种
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二、与电信和ISP分成
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　　收入也是人们通常所说的毛收入、指的是在生产和销售产品过程中得到的全部金额。
　　成本是指在生产和销售过程中产生的所有费用、包括:购买原材料、加工机器设备、生产场地租金、各种机器设备折旧费、加工人工工资、水费、电费、生产过程的不可销售的废品等，以及产品在销售过程中所产生的运输、销售人工工资、仓储费用等等。在成本中有很多费用，我个人认为这是可变动的，比如在生产过程中，生产一百件同样产品，但如果管理人员和生产人员的方式不同，所产生的费用是不同的，就像作为我们的驾驶员来说，同样的路段，同样的路况，同样的一辆车，但两人驾驶所产生的油耗是不一样的；同样在一个部门来完成一项工作，有的需要3人来完成，但有的只需要2人来完成，这明显2人来完成的成本要低。
　　在当今竞争激烈的市场中，人民币贬值，在生产过程中所有成本只增不减、要把一个产品，一个企业正常的经营那是相当不易的。这需要在每个环节控制所有费用，控制原料及副料的购进价格及产品加工利用率的提高，购进原材料废品再次利用，机械设备利用率的控制，产品运输费用的控制，销售费用的控制等等。在各种费用的产生时，它会随着各种的因素的不同，所产生的费用高低不同，因为在生产成本费用是相对的，不是绝对的。
　　另外在生产和销售，维护等各种环节，首先要计算成本投入费用要成正比。
　　公司只有增大销售收入，降低成本费用，有了利润才能健康的发展壮大。
公司的利润在那里
　　我们每天到公司都可以看到这样的数学公式“收入—成本=利润”我们能把这个数学公式做好吗?而且能很好得利用起来吗?我想能很好的利用起的员工应该是很少。其实我个人认为这是一个最基本的工作环节，也是很重要的一个环节。我们做为公司的一员更要做好这一题算术题，保证公司的利润、公司有利润我们的收入也就会有所增加。
　　我们这样才能做好这一题算术题呢?我个人有以下几点看法。
　　首先控制好我们的成本费用，我个人认为这是关键的一个坎，怎么才能把好呢?这和我们的管理人员及直接工作人员有很大的关系，是否严格执行公司的各项制度。如果我们的成本控制不好，将面临的亏损等问题的发生。我个人认为生产成本及产品的品质是主要的，这样公司的收入才能得到提升，吸引让更多消费者的眼球并达到购买的欲望。
　　其次是收入，如果我们的产品品质及口感，产品的感观没有得到一定的提升，可能我们的收入一定在原来的基础上下滑。这样一来市场就没有生存及立足之根本。
　　没有销售公司就没有产生利润的空间，公司的利润是很微薄的。拿着公司微薄的利润开展促销活动，本来是不可以开展可我们的员工就要这样去做，可公司的相关报销制度严格规定，我个觉得没有执行好。这也是公司利润的损失，为什么不制裁这样的行为。将影响用心去做市场的员工及我们的经销商有情绪，辛辛苦苦开拓市场被这样低的价格产品在整个市场都搞乱。没有人来这样好好的做市场，公司的利润从那里来，好不容易有一点点利润就，可以乱发货，如果没有兄弟们在做市场，请问可以发货吗。利润都是公司全体员工辛辛苦苦换来的，我个人觉得不要这样的糟蹋兄弟们的汗水。这样的问题应该严格管理起来，我们的经销商朋友也有利润，公司也有利润，这不是大家都很开心的事情吗?市场的情景不是更好吗?
　　我们的管理人员及部门所属的员工，对公司的文化有更好的认识及公司的发展目标。我们要有不断的创新精神，公司才能取的更好的发展及更好的利润空间。
　　鲁忠玺
关于“销售收入↑—成本↓=利润↑”的浅解
　　第一次见到这个“公式”是在第一次到公司，参加外埠一部的年终会议上!起初没有太多的理解只是觉得，它属于一个普通的合理的数学公式!随着在公司的见长!对于这个公式有了更多的理解!
　　第一、销售收入的上升来自于市场需求的膨胀及渠道的深挖细化!其中需求的膨胀需要在于固有市场有更多的新需求进入成为膨胀市场的成分!加上渠道的拓展，新市场的开发，细化到每一个销售环节的覆盖服务!做为一个销售类的企业，同品的竞争是最不可避免的环节!只有差异化的经营策略，才不会被竞争对手蚕食属于我们的市场!这点在第六次电信重组时，中国电信的王晓初总经理提出的策略，当时面对全球最大的移动运营商中国移动及中国第二大的移动网络运营商中国联通，弱小的中国电信的移动网络显得微不足道，但中国电信没有退缩，提出差异化经营的策略!电信没有直接与强大的对手短兵相接，解决了终端的短板，利用自身的优势在短短两年内把自己的移动网络做到全球最大的CDMA网络!在国内移动用户的占比由不足6%提升至目前的17%!这个例子告诉我们在当今高度竞争的休闲食品行业，只有拥有与竞争对手差异化的经营策略策略才能把对手甩到我们的背后!总之需求的膨胀+渠道深挖细化+差异化经营的策略+优秀团队的执行力=销售收入的↑。
　　第二、成本来自于原材料的采购成本，人力成本，产品质量的成本+前期投入的成本。市场运营陈本…原材料采购成本更多的决定于原材料的市场价格变动，所以有稳定的大供应商对于原材料的价格稳定有很大的优势，人力成本需要更多的控制人员结构,薪资等多种因素!产品的质量是最关键的一个成本，关系着名誉成本，价值成本!日下午因到金方对账回到公司发现有大量的土司干巴因包装出现漏气问题需要做废品处理，看了以后痛心疾首这不就是产品的成本上升吗?人力成本方面需要简减人员架构，提升效率!做到减人不减效减成本不减量!前期投入的成本主要来自建设成本!我认为成本来自于前期建设成本的控制-原材料的成本-产品质量的成本-人力成本=总体成本的↓综合上述各个因素我认为最终能达到销售收入↑—成本↓=利润↑的目的!
　　侯劲伟
销售收入↑—成本↓=利润↑的几点认识
　　近期在廖总和公司的要求下，我带着销售收入↑—成本↓=利润↑的问题，认真的自学了公司组织学习的讲义和各种学习资料和书籍，感悟良多。
　　首先:通过近期的学习和思考，认真的体会到了公司的用心良苦。为了提高公司全体管理人员和后勤人员对公司经营的认识，特别要求我们认真学习理解销售收入↑—成本↓=利润↑的内涵及意义，并写理解心得。我觉得对提高我们的主人翁精神和经营意识具有特别意义。了解自己所在的公司，是提高员工主人翁精神的最有效的方法，同时我也觉得了解我们所做的行业及行业属性，关注竞品，加强企业的目标认识也能有效的提升员工对企业的归属感，认同感，有效的加强了主人翁精神。
　　其次:有效的增强了公司全体管理人员和后勤人员对公司经营的认识。使大家认识到了企业生存中最重要的目的“利润”，没有利润企业就没法生存，没有合理利润，行业就无法健康的发展下去。围绕着利润的展开我们引申出了开源和节流两个方法，也就是销售收入↑成本↓。这对公司全体员工都很重要，只有全体员工都认真执行好销售收入↑成本↓才能有效的使利润↑。
　　再次:通过这次学习和思考，我觉得公司全体员工都应该增强对“销售收入↑—成本↓=利润↑”的理解，并认真的贯彻公司的各项管理制度，使之能有效的实现利润↑，同时作为管理人员我应该对下属加强组织此方面的学习，并做到以身作则。
　　最后:我觉得应该加强对客户的引导，因为客户进行销售收入↑—成本↓=利润↑改造，能有效的解决公司销售收入↑的问题，此点同以上三点一样的重要，希望公司明白。销售收入↑—成本↓=利润↑的改造不能只对内，其实对外也是同等重要的。
　　穆映川
涨价并不可怕　向控制要“利润”
　　曾几何时，“琵琶”一直是消费者心目中乃至牛肉干销售业中火烧干巴的代名词!作为公司销售部的一名老员工，过去，我不仅见证了公司高速发展创造的奇迹，而今，我更为公司的现状担忧!
　　其实，在每个行业，竞争都是残酷的，但是，我认为竞争对手的存在并不一定是坏事!因为竞争对手的存在，能时时警醒和鞭策着我们必须做得更快更好!达尔文说“多么细微的差别，将决定着谁会活着，谁会死去。”面对竞争，我觉得我们唯一能做的就是:效率比对手高一点，速度比对手快一点，沟通比对手有效一点，岗位员工能力比对手强一点!执行力比对手给力一点……等等这些，我们哪怕只是比对手强那么一点点，那么，我们就一定能胜出!
　　公司销售部的员工，对于公司12月1日的涨价都持不理解的态度，理由是:“有名人代言的竞品都没有大幅涨价，我们为什么涨价啊?”于此，我想说的是:因为各种原材料及辅料的上涨，因为包装费用、运输费用及员工工资的上涨，等等这些迫使公司必须调整产品价格，否则我们长期亏损经营的结果就是宣告破产!可是，价格上涨了，那么产品品质呢?是否应该好一些，更好一些?然而，公司产品质量问题却层出不穷，这使我们不仅无法面对广大的消费者，更可怕的是损害了公司产品品牌形象。公司生产部门只要把好产品质量关，控制好废品，就是创造了利润!节约一分钱，就等于赚了一分钱!
　　任何人都清楚:销售要最大化，成本要最小化，才会有利润的最大化。我们的工资高了，而销售却少了，那公司的利润何谈?如何用最小的市场费用投入创造最大化的销售是所有人都在思索的难题。当然，站在市场销售人员的角度，我个人认为:必须的市场费用投入如广告费、进场费、陈列费、促销费等是不能节省的!因为，我们面对的都是唯利是图的商家和消费者!
　　我们能做的就是控制成本，降低成本，提升效率以提升利润。说实话，虽然公司有了《员工手册》，但是我发现很多人还是不喜欢按规定程序做事，结果经常犯错误，公司管理者的大量时间和精力都放在工作跟进或纠错或无效沟通的工作拖拉滞后上，这大大抬高了管理成本。我个人觉得公司基层员工的管理还存在一定的随意性和粗放性。特别体现为公司近期发生的土司干巴质量问题，虽然具体事因我不清楚，但至少说明公司的管理细节是失控的。那么多的质量问题商品足以让公司亏损。我觉得公司既然有了《员工手册》作为行事准则和管理标准，尽管我个人认为不是十分完美，但也应该不折不扣的执行，如果无法执行，就流于形式。
　　作为销售部门，我个人认为只要做到并控制好以下几点，就是在为公司创造利润:
　　1、控制好终端库存，加速公司库存周转。销售部门通过细分客户，进一步管理客户，了解客户销售情况及库存情况。
　　2、控制退、换货。作为销售人员必须想办法销售滞销商品、临期商品。
　　3、控制应收款项，加速公司资金周转率和利用率，缓解公司现金流压力。
　　4、控制无效的工作时间。避免工作中无效的重复、无效的沟通，避免工作中出了事故推卸扯皮。
　　5、控制各种浪费。时间、人力、资源、配置等最优最大化利用。
　　6、控制无效的市场费用投入。让我们每一分市场费用都能打击竞品、创造销售。
　　俗话说:积淀深厚，才能外化精彩。品牌是一个企业和商品的个性化的沉淀和凝结。千里之行，始于足下，目前的困难也将成为黎明前的黑暗，让大家携手，在竞争中积累、沉淀……
　　杨桂芳
成本与利润
　　1.目标成本管理出现的背景
　　目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
　　公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
　　2.目标成本管理的实施原则
　　(1)价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
　　(2)关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
　　(3)关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。
　　(4)跨职能合作。目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。
　　(5)生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。转贴于
　　(6)价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
　　3.目标成本管理与传统成本管理的区别
　　以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
　　目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。
　　一个企业在日常生产经营中 ,是以营利为目的、在法律允许的范畴内追求利润最大化。也就是说 ,对一个具有法人资格的企业 ,其业绩的好坏最主要的衡量标准就是它的营利能力的大小 ;考核其工作业绩的优劣 ,主要应从考核期内该企业获得的利润多少来考虑1　实现利润最大化我们知道在一个企业中 ,产品销售利润 =产品销售收 -产品销售成才 -税金 ,产品销售收入 =销售产品的单位 +销售产品的数量 ,这样企业为使利润最大 ,必然会不断地在以下两个方面做努力 :1 .1　增加收入增加产品销售收入的途径 ,一是增加产品销售的绝对数量、最大能力地增加适销对路产品的销售 ;二是提高产品销售的价格 ,而产品的价格又云南市场规律变化的影响。在实际生产运营中 ,这两者是很难同步增长的。销售数量的增加 ,冲击着市场价格的变化。所以现在企业都在不断地调整产品结构、组织生产市场价格相对较高、有一定市场潜力的产品 ,追求高附加值产品的生产 ,不断变换促销手段。
　　企业的生存之本是利润，企业的大小和兴衰并不能只看成本的多少、规模的大小和员工人数的多少，也不呢个看拥有多少先进设备、有多少先进的管理人才、拥有多大的市场占有率、产品有多大的需求量等，唯一的衡量标准只有利润。有利润，企业才得以生存发展，没有利润，企业只有死路一条。有一个普遍的公式存在于企业中:利润=收入-成本。这个公式蕴藏着企业生存和创造财富的秘密。企业之所以称为企业，关键在于极为明确的目标——赚取利润，并实现利润最大化，这也是企业家最大的使命。利润是所有企业真实的、可支配的最终结果。
　　魏启海
公司的利润从哪里来
　　公司的日常运营中，总结起来只有简单的三步动作:把公司的产品生产出来、卖出去、把钱收回来。但我们为什么是钱收回来了，发现赚的很少又或者不赚钱。
　　那我们的利润哪里去了?是不是原材辅料的上涨夺走了我们的利润?是不是大量的退货而引发了利润损失?还是生产的废品太多，导致投诉和召回废品引发的利润损失?又或者是管理中的漏洞太大，造成了不必要的浪费使得利润流失?或者是一些环节连续亏损，导致利润补缺，把利润的拉平了?
　　公司一直都强调收入—成本=利润，这个公式是放在哪都正确的，不容怀疑，有句话说的好“省下的就等于是赚到的”，我们也一直坚信“省”是降低成本增加利润的办法之一，所以从不敢有半点浪费。但我个人认为，节约成本只是增加利润的一个方面，记得一个理财专家曾说过，理财不是单纯的节流，开源才是更好的办法!
　　企业过去通过降低成本使其在商品市场获得了一席之地，但面对目前原材辅料的一涨再涨、人员成本的一增再增，产品仿造率和同质化的产度越来越高，企业已经无法仅仅靠成本优势获得成功。新的竞争环境要求我们在保持成本优势的同时，还要提升企业在产业创新上的能力。这里的创新不单纯的指产品上的创新，他包含方方面面的创新，以下简单列举几种我们来共同探讨，不妥之处见谅。
　　一、形象创新
　　面对目前产品同质化越演越烈，形象创新显得尤其重要，比如我们自己的老产品琵琶火烧干巴和琵琶黑金干巴，一直以来我们都坚信我们的口感和品质，但在市场上我们的自然销量(顾客首次购买率)就是不如竞品，这是不争事实，为什么呢，原因就在产品外观上，一个首次购买产品的顾客，在没有促销和店方人员的讲解下，他凭什么购买产品，当然是眼观了，相比之下外观好的价位低的就有优先权，所以在产品外观上我们必须创新，只能让我们的产品更好，不能更差，而公司的产品外观目前确实不如竞品，部分产品成坨状，而且不抖袋的话看到的只几块产品和大面积的白色托盘。
　　二、技术创新-降低生产成本
　　技术创新，包括选择新设备，采用新原料辅料、新工艺等新的生产方式。通过调整其生产工艺或投入原材料，降低生产成本，提高生产效率。
　　比如我公司的产品目前就面临本地原材辅料供需失衡导致的收购价格过高，甚至收购不到等情况，导致成本过高，甚至断货缺货，造成一系列浪费，那我们是否可以考虑外地收购，或者找到稳定的供应商长期供货呢。又比如目前人工成本上涨，而我生产还处于刀耕火种，所有的工序都靠人工生产，我们是否可以考虑机器生产呢，比如机器封袋，机器分割等，这样不但节约了人工成本，还能大大减少出错率。
　　三、管理模式和营销模式创新
　　管理模式不是一成不变的，我们要敢于创新，当一种管理失效的时候我们要大胆的放弃和改革，当一种奖励不能激励员工时，我们可以换一种大家都觉得更能接受和共能留住人心的；当罚款都不能杜绝问题时，我们能否想到更好的办法把问题扼杀在摇篮里或者减少呢。
　　营销模式也一样需要创新，如果一种营销虽然能扩大销售，但切严重的降低了我们的利润，那我们也要勇敢的放弃，换一种跟好的模式。
　　以上简单的谈了我个人对于利润的看法，总之我个人认为公司应从产品、技术、管理等方面创新的新视角来使利润得到增长，并且应对竞争。
　　李燕琼
浅析收入↑－成本↓＝利润↑
　　管理学大师彼特杜拉克说过:“企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。”其实增加了销售，控制好了成本，利润自然就有了。按数学方程式表达这句话的含义就是销售(收入)↑-成本↓= 利润↑。
　　利润是企业经营发展乃至生存的源泉，没有利润无法谈企业的生存和进步发展。而利润是收入减去成本，要想增加利润，只有两个办法，第一是增加收入，第二是降低成本。
　　企业要增加销售，产品要符合顾客的需求:物美价廉。因此产品的本身至关重要，首先面对挑剔的顾客，产品的外观上要美观且有特点，吸引顾客的眼球，产生购买欲。至少不能比竞争对手差，否则顾客第一次消费此类产品时就会选择外观较好的竞品。其次是产品质量，它也是企业生死存亡的关键。如果产品有功能缺陷、瑕疵、发霉变质等质量问题，那顾客将不再购买你的产品，销售量将下滑，从而引起一系列不好的连锁反应。其次是产品铺市率，即使是最好的产品，若市场上能见度极低，顾客想买也买不到。再次是产品品项及研发更新。产品品项相对多一些，顾客有选择的余地，从而增加购买产品的机会。另市场瞬息万变，企业昨天的产品已经满足不了顾客今天的需求，大家都在推新产品，我们也不能落后。最后是广告宣传，广告已经深入人们生活中的每一个角落，连卫生间也不曾有人放过，人们都活在广告的世界里，而有些是强迫式的广告。广告在影响和改变我们的生活，随着生活水平的提高，人们更加重视品牌。有人说市场上大部分的广告是无效的，但到底是那些广告无效，人们也无法区分。有个广告公司的广告语是“广告像个球，看你怎么投?”我认为有些道理，投篮的目的是将篮球投入篮筐内，投广告也是要投到有效的地方。投篮有1分、2分、3分，看你站在什么位置，广告的不同形式也有价格高低，看你投在哪里?
　　因此企业要增加收入必须保证产品供应，不能三天两头断货；加强质量管理，装袋好看一些，杂质少一些，霉变少一些；继续加强铺市，使产品在有效卖点都能看到；增加产品品类，成立研发部每年推出几款新产品；加强品牌建设，要站在一定的高度，否则到竞品成了名牌，我们后悔也来不及。
　　企业要创造利润，除了增加销售收入以外还有重要的途径就是控制成本，当今微利经营的时代，拼的就是节俭，拼的就是成本控制。面对当今竞争激烈的市场，当企业增加收入已经很难的时候，要保利润那只有降低成本。
　　结合李践老师的《砍掉成本》一书和公司实际情况，可以从以下几招入手。
　　第一招 砍生产成本，生产成本中最主要的是砍采购成本，如:生产原料、生产设备、生产用具等。要砍采购成本就要选择能长期合作的优质供应商，供应商可以从信用情况、品质保证、价格费用、交货时间及服务情况等方面考虑。公司最大的原料成本其实就是牛肉，随着农业机械化的普及，养牛的人越来越少，导致牛肉价格一涨再涨。这原材料已经成为公司发展的一个瓶颈，如何突破这个瓶颈公司应该有个战略性的策略，而不是应急。其它采购成本如生产设备、用具等尽量直接找生产厂家采购，如我们之前从厂家直接采购的封口机，综合下来比在当地买的价格便宜一些。
　　第二招，砍退换货。降低退换货还需多方面入手，严格控制产品质量，避免质量问题产品出厂而产生的运输配送成本、顾客投诉处理成本、包装材料及人工成本等等。另一方面，销售人员要有效管理客户，不能只想着把货送给超市小店拿到提成就完事，而是要不断总结分析各个店面的特点，总结该店畅销产品及购买人群并适当调整单品结构，避免各个系列、大小规格统统上，若不在这方面下工夫，因产品滞销而造成的退换货越来越多。
　　第三招，砍日常开支，虽然公司在日常经营过程中对避免浪费有规定和要求，比如下班检查关灯、关电脑，公司纸张执行双面利用，制定公车油耗标准，不准员工使用一次性纸杯，打电话时间不能超过5分钟等等，这也是节约开支的方式。但日常节约成本的理念需不断灌输，监督管理也要加强。所以管理无小事，要控制成本，节约开支得从多个方面入手。
　　只有收入不断增加，成本不断降低，利润才会有。增加销售、控制成本、增加利润，我们一起行动!
　　曹燕华
浅析收入↑－成本↓＝利润↑
　　一个企业的生存离不开(收入-成本=利润)这个不变的运作公式，同时也成为了每个企业最头疼的一个核心，企业发展的好坏快慢也同样离不开它。所谓收入；是指一个企业的全部收入。成本；所指企业在创造企业全部收入的过程中所支出的全部费用。利润；是指企业全部收入除去全部支出费用余下的收入。
　　针对以上我个人做几点认为：
　　①企业管理软件是一个标准，软件是指企业的员工及信息是否能帮你增加收入，减少成本。能否解决在新型的营销战略及工具下扩展销售收入。
　　②尽管企业收入每年在增长，但是同样也面临着成本同步在增长的问题；如果提升企业核心竞争力融入新型的营销工具，如新产品发布，促销，等此类营销活动可通过邮件群发，短信群发，来发布扩大营销影响力及成本，增加销售收入。
　　③职员创利、部门创利分析，优质的资源配置给优质的团队，在企业的部门之间形成一种竞争形式，以20%的客户创造企业80%的利润(所指企业各方面投入费用较低，为企业创造收入较多的客户)，区域销售分析让资源创造最大化的价值。
　　④企业的收入中包括了客户创造的收入及人脉两项而成本中却有人员工资、货品成本、信息费用、广告投入等其它支出，所以企业用人必须得本着；用人成事，开源节流。以最小的成本收获对企业有用的人才。
　　⑤企业的硬件管理也是个标准在这特指企业的生产设备，设备的先进和设备的维护到位可使生产成本降低，是保证企业运行的的重要环节，如果企业的硬件管理都不健全的话，那就成了(收入-成本≠利润)。
　　企业要想真正做到(收入-成本=最大化的利润)必须在成本中的几项开支完成收入的情况下做到精心化，随时随地的数字管理。
　　专卖店-施永富
浅析收入↑－成本↓＝利润↑
　　这是每个企业/公司/个人都在做的一道日常题, 当然它可以是大或小，也可能或公或私!对于当今的各种商业行为来说，这是每个企业/公司/个人所竭力追求的目标。
　　虽然大家都在为“收入↑-成本↓＝利润↑”这道题坚持不懈，在不同的行业和岗位努力，更有夜不能寐者、都想竭力做好这道题!取得利润最大化!最好能做到10-1＝9，然而又有多少人能做到10-2＝8或10-3＝7呢?不同的企业、不同的行业，这道题的难度系数也是有所不同的。
　　我之前在职的一家专门的经销商或商品代理批发公司，其客户遍及云南省每一个县，因为有这些丰富的客户资源，部分合作厂家货款都是可以压的，对于销售过程中的问题产品、质量产品，由厂家负责调换，所以我们会主动的给客户处理调换问题产品，从而得到客户的认可与信任。公司将一些问题产品进行修复后销售，得到厂家对公司认真、负责的经营风格的肯定，并加大投入与支持力度。形成一个良性循环的经营模式，赢得不错的口碑和信誉度!公司再对运输费用、日常开销进行控制，一人多用，我是自动身兼三职:驾驶员、配货员、修理员、设备维护员、营业员、真正做到把公司当自己的家，对于公司来说:公司出了一个中层员工的工资，请到一个全职人员，这就是低成本，工作肯定是苦的，因为我喜欢那样的工作，但我并没有感觉到辛苦，留下了很开心、快乐的记忆。那么，这样的公司，有了这样的员工，做好“收入↑-成本↓＝利润↑”这道题是不难的。所以，我认为“企业不在大小，有主力、做得精才算好!”
　　以一家机械制造企业为例，首先它不会为资源问题担忧，最起码它能买得到，原料上涨它会随之水涨船高，至于管理成本，每个企业都是必须开支的，在进行机构精简后，管理成本也相应下降。工业企业的硬件(原料)成本应该在它的可控范围之内，加上一个运输成本。那么，除了前面和其它企业相同的问题外，它靠什么来做好这道题、拿什么来达到盈利的目的呢?——靠速度!这是我个人的理解，很多的原材料价格虽然是一天一个价，但一旦签订合同，只要积极抓紧组织采购原材料、组织生产力量跟上节奏，以速度来达成目标，这种方式是可以让企业盈利的!就像和打仗，抓住时机才能制胜，敌人(或机会稍纵即逝)是不会让你慢慢打的，所以速度是必胜的关键!
　　我们彩云琵琶是集(养殖、生产、加工)为一体的综合性企业。我们所需的原材料是有限的，在解决原料→生产→生产过程→销售→销售维护→市场→市场督促等环节中，需要每个岗位的“用心努力”才能保持这条产业链的完整性。我们属于低技术含量的劳动密集型食品企业，且员工文化层次参差不齐，其难度是不言而喻的!但既然选择了就要努力去做，只要努力就会做好!摆在我们面前仍然有很多问题亟待解决，那要怎样才能做好这道题呢?
　　1、改变生产部工作方法，杜绝经常发生的一般性生产事故和工作过失，对生产各环节进行定时、长效的生产过程巡查，教育员工站在消费者角度去工作，为市场生产出更多的合格产品。
　　2、动员行政、后勤力量积极协助生产，减少问题产品。食品安全部要把好水分控制关，减少新出产产品短时期发霉现象。
　　3、采购回来的肉及时加工，特别是冻肉解冻加工链要进行必要的制度监管，避免解冻后未及时加工造成变质的情况发生。
　　4、采购环节要充分开动脑筋，确保原料供给，如冻肉类必须标明记号，按生产要求准确提取原料肉进行解冻，保证不耽误生产用料。
　　5、行政人事部、生产部针对出现的问题不定期分别对各小组
　　员工进行思想教育和相关生产篇的再学习。引导大家做好本岗位工作，明白“今天不努力工作，明天努力找工作!”让员工有居安思危的意识，如果不珍惜自己现在的工作，或工作不够用心、努力，那么他将会失去现在工作的机会。同时招聘或抽调人员1—2名，在各工序岗位进行流动熟悉培训，使之成为操作能手，对屡教不改的员工进行必要辞退。激发在职员工的责任意识和责任心。
　　6、办事处认真执行公司关于临期、过期产品的处理措施。生产部对过期产品或问题产品进行焚烧处理，不让问题产品流出公司。
　　7、加强市场检查力度和改变检查方法，委派检查人员直接对总经理负责，其编制归属总公司，与检查对象编制分离，有效杜绝因利益冲突所导致的公平公正性，对全省市场和昆明市场进行不间断的循环检查，每月上报检查结果由办事处营销中心根据考核规定进行考核。
　　8、个别部门人员:工作迟缓、慢慢腾腾，不能胜任工作岗位的，不能拖，应尽快给予调整岗位、更换、或给予辞退。
　　9、公司必须准备筹划一个电视视频广告计划，但须完成上列工作后才能进行，否则好的知名度也要有过硬的产品做后盾，好的销量也需要好的产量做支撑才会有效!
　　这是我们努力的方向，也是公司各部门全体人员今年工作的重点，如果能做好这些，那么生产成本会下降，生产浪费会减少，市场督促会更加到位。我认为一个军队必须有“军魂”才能打胜仗，一个连队必须有“主力”才会有力量!　如果我们的生产主力、市场主力、后勤主力、市场督查主力!如果我们的主力运转起来，每个同事在各自岗位上“用心去工作”!珍惜工作机会!就会凝聚成为“彩云琵琶的力量”!那么要做好“收入↑-成本↓＝利润↑”这道题是不难的!
　　李建明
浅析收入↑－成本↓＝利润↑
　　企业收入↑－成本↓＝利润↑，这既是一道逻辑思维数学题，也是一道形象思维数学题。著名小品演员赵本山在春节联欢晚会上用脑筋急转弯问范伟： “1+1在什么情况下=3”， 范伟说：“1+1在算错的情况下等于3”。小学生人人知道1+1=2，1-1=0（正常的数学推理，逻辑思维）；而1+1=n,1-1=负数，企业收入↑－成本↓＝利润↑，特别是企业中就更形象，更需要大家动脑筋思考这道数学题。
　　每个人的理解方式不同，请大家用每月的工资再做一道数学题：张三：2011年月平均收入3500元-租房400元-每日三餐750元（合计30天）-日常开支500元=1850元／月，全年12个月结余22200元；李四：2月月薪收入3500元-租房400元-每日三餐850元（合计30天）-日常开支1500元=750元／月，全年12个月结余9000元。通过对比，大家可以看出张三比较李四节约，张三每年比李四节省下的钱多13200元。
　　每个人的看法和理解方式都不一样，100个人有100种看法，说一千道一万。我们要深刻理解企业收入↑－成本↓＝利润↑，就必须先算一下每月自己的收入，到下月时还剩余多少。这样让大家一起共同付诸行动：节约每滴水、节约每度电、节约一张纸……，电话、公车、办公用品、工作时间不做私事、不浪费时间。把公司当成自己开的一样，小账不可细算，积少成多，一个人节约一张纸，100个人就节约100张纸。同样，如果一个人每天浪费一度电，那么一个月、一年……不敢想象，而且会习惯成自然。节约的人什么都节约，不节约的人什么都浪费，而且还有一个很差的职业道德：反正是公司出钱，又不是我出钱，有这种想法就会很糟糕。要管家婆，不要败家子。
　　公司发放的《砍掉成本》其实公司应该更早几年发放到大家手中，能更早让大家认识到节约、降低成本的重要性。重压之下，必有勇夫。节约费用，节约开支。与客户（采购）谈业务或者采购物品，不要怕丢面子，一定要厚脸皮：讨价还价到最低限，所有人员都要相应的了解一些财务知识，懂得收入有多少，成本是多少，费用是多少。应该控制在多少范围，才有利润，才能为公司节约，一定要把公司当成自己开的一样，为公司节约，也是为自己节约。成本降得越低，利润越高。
　　公司生产成本控制也是关键，采购物料→人员加工→包装成品→运输费用→仓库管理→出库→客户手中销售→售后服务等等都产生很多成本，怎样控制好每个环节成本确实是一件长期而复杂的工程。需要大家用心、认真，长期培养成一种习惯。并且有责任和义务去完成。
　　所以，企业收入↑－成本↓＝利润↑，努力工作，多做业绩，增加业绩，增大出货量，业绩翻倍，把费用降低，降低或者节约各种费用，是一个企业发展的长远目标。
　　总而言之，大家一起多站在公司的角度考虑问题，多为公司着想，多做对公司有力的事。降低各种费用，成本，增加利润。只有公司有更多的利润，只有公司发展壮大，大家才有更多的收入、奖金。也是大家的期望和目标。
　市区部：李凤仙
浅析收入↑－成本↓＝利润↑
　　第一天步入公司办事处，就看到大门入口处的侧墙上用文字及符号形成的一道计算题“销售收入↑—成本↓=利润↑”，其意可以通俗的理解为产品投入的成本越小，产品销售量越大，企业的盈利就会越多，最终，企业成员的待遇就会越高。
　　关于销售方面的课题交给办事处的销售精英们进行揣摩和解析，在这里，我想和大家进行浅析探讨的是关于企业运营过程中的成本问题。
　　大势所趋，许多食品进出口企业和以国内销售为主的企业，都非常关注对成本投入的控制。在珠三角地区十年之中走访了N多个公司，他们都在坚持不懈的追求成本最小化，利润的最大化。站在企业的角度，乃生存之道也，实属情理之中，理解万岁!
　　什么是成本，如何理解呢?成本通常的定义为:生产或经营某一产品所耗费的全部费用；通常涵义为:成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。企业要进行成本控制，需要掌握日常生产销售过程中的每一个细节:原料的对比采购、生产过程调配、边角料的利用、产品的质量保证、人力资源管理、营销的策略、水和电、物力和时间等等。
　　产品是由诸多的成本元素组合而成，如果某个元素的基本价值超出了它本身所在诸元素中的所产生的价值，那么它就是高成本的元素，这样的高成本元素在一组产品元素里所占比例较多，最终产品成本就高了，导致企业低利润或者无利润，甚至是亏本；想必在正常人群中，亏本的买卖谁也不会去做，或许真有亏本的买卖，要么是偶然，要么是销售策略问题，要么是买卖人的脑袋有了问题。
　　成本控制，要坚持持续稳定和改善产品质量，不断满足甚至超越顾客的期望；在合理的成本控制之下保质又保量的产品，才是最具市场竞争力的；假如产品固有特性达不到顾客的需求和期望，产品很有可能会成为废品；也就是说征来土地、盖起厂房、装上设备，买水、买电、买气、买包装、买劳动力，租上车、购进原料、缴上税，花费了大量的真金白银、人力物力将化为泡影。
　　用数学思维分析，在质量函数中，质量为应变量，人是最主要的变量。当人是负数的时候，产品必然是负数，在紧密依存的集体协作中，团队里只要出现一个“负数人”(丧失执行力或执行力差的人)，其它人的劳动往往就会被变性为“负值”，团队里没有“负负得正”，只有“一负再负”，而决定正负的是态度、是方法；责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。 生产过程中一道工序的控制或执行不到位，产品就会存在问题，客户也很有可能会拒收；造成原料浪费，包装浪费，设备浪费，人力浪费，机会浪费；此时产品为负数；问题产品如果流到市场，会导致顾客索赔、商家退货、媒体曝光、舆论抨击、政府问责，购买问题产品的消费者，不仅不再回头消费，而且一传十、十传百，将会给销售商和制造企业带来非常大的负面影响；此刻，营销是负数、品牌是负数、宣传也是负数。
　　公司发给管理人员一本书其名为《砍掉成本》，从书的内容中犹如交给了大家一把刀，也教会大家多种刀法；成本总是存在的，而大家要做的就是使着各式潇洒的刀法砍掉日常工作中所投入的多余成本；有些成本是可以预计的:如原料的采购价格；而有些成本则是不可预计的:如操作疏忽导致的产品返工。
　　对于企业而言，将成本控制工作落实到位，需要依赖整个团队里的每个成员，需要团队成员的积极、求真、团结和务实；企业要求没负数，客户要求也没有负数，这是不变的定律。
　　成本控制没有一步登天，没有功德圆满，唯有持续和坚持，这对于每个企业里的每个人，都是一个严峻的考验!
　　投稿人:刘桂强
浅析收入↑－成本↓＝利润↑
　　对于每个企业来说，只要做到了“收入↑-成本↓=利润↑”企业的生存就不用担忧，只要把这个等式做好企业就会越做越强。下面我先对这几个词语做一下解释:
　　收入——是指一个企业日是常活动中形成的，会导致所有者权益增加的，与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。
　　成本——是指企业在日常活动中发生的，会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的经济利益总流出。
　　利润——是指企业在一定会计期间的经营成果，通常情况下，如果企业实现了利润，表明企业所有者权益将增加；反之如果企业发生亏损(即利润为负数)，表明企业的所有者权益将减少。
　　企业收入的来源渠道多种多样，不同收入来源的特征有所不同，其收入确认条件也往往存在差别，如销售商品、提供劳务、过渡资产使用权等都可能让企业产生收入。企业在日常生产活动中有收入必然会有成本产生，成本有直接成本和间接成本，直接成本就是直接可以摊入其中的采购生本，间接成本是指为了做某个事情所做的人力成本、管理成本、折旧成本、制造费用等。只有在收入比成本大的时候才会有利润，因为利润反映的是收入减去成本的净额，利润的确认主要依赖于收入和成本来确认。
　　“收入↑-成本↓=利润↑”这个等式让我们一眼就能看出要让利润上升只有满足这两个条件才能做到，让收入上升、成本减少、利润才会上升。我们现在企业要不断的发展壮大强盛，只有两个因素可以调整，第一、只有让收入不断上升，让销售额不断提高，销售渠道不断扩宽。第二、让成本减少，让成本减少可以从很多方面入手，可以从原料采购到产品销售，每一个环节都会产生成本，每个环节只要节省一小点，一个生产周期下来就会接省很多，比如说在采购环节每公斤节省1角的采购成本，到半成品就就接省了3角，在配料上合理调配，不造成浪费接约1角，人工合理安排、不造成窝工，节省1角钱，管理成本不浪费节约1角，制造费用(水费、电费、机械维修费、燃油费等)上下班注意多关水、关电、机器设备多注意保养，少一些修理费，车辆不该跑的时候不跑节约一些燃油费节约0.1角，产品入库用的箱子、袋子可以重复利用的就重复利用，节约1角，办公费日常管理费用，节约一张纸，重复利用双面纸，日常用笔购笔芯来换笔芯等节约1角，销售过程中节省一个环保袋、少用一点胶袋等节约1角。这样算下来我们只在每个环节节省1角钱，现在社会1角钱已不能买到什么，便每个大的数字都是由1角钱累加起来的，千万别小看1角钱，如果每个环节可以节约1角钱，销售1公斤干巴可以节约1元钱，可以算一下我们每个月销售多少公斤干巴，只要多注意节约我们就平空多出多少元的利润。
　　现在市场竞争日与巨增，增加销售收入很困难，我们只有成本多下功夫，在收入不变的情况下，要想让利润上升只有让成本下降。让我们共同努力为“收入↑-成本↓=利润↑”这个目标奋斗，让我们的企业我们在不远的将来就实现这个等式。
　　王立清
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