03版:2013年度北大荒杯中国农村新闻人物候选人风采展示
& &&& 往期回顾 & && &&&
“草原羊倌”种起了“洋芋蛋蛋”
卢文兵：把小土豆做成大产业
&&&&刘东&张鹰&&&&卢文兵，中国知名的职业经理人、企业家。初见卢文兵是在2007年小肥羊总部，那时卢文兵是小肥羊的总裁。时隔一年，小肥羊成功上市，成为业界最热门的话题。2012年，在完成小肥羊的出售后，卢文兵开始淡出公众的视线。&&&&2013年12月，已经进入阴历的数九天气，笔者的一位朋友突然致电，要对卢文兵进行一次专访。带着对这个身上套着无数光环的职业经理人的极大兴趣，12月28日，笔者踏上了开往内蒙古乌兰察布市的火车，开始了一次对卢文兵新的探秘之旅。&&&&“土豆”“家乡”梦想起航的地方&&&&马铃薯，作为世界五大粮食作物之一，已经成为卢文兵新的事业。从一个引领小肥羊走向成功的“羊倌”到一个农企当家人，卢文兵玩的不是一次华丽的转身，而是要将推动农业现代化发展，实现美丽中国梦付诸于实际行动。&&&&内蒙古民丰薯业有限公司，就是卢文兵引领农民实现梦想的地方。踏上民丰薯业的土地，整齐的楼房，办公区域与生活区合理的布局，会让每一位到访者都有充满朝气的感觉。&&&&很难想像，这里曾是一片荒滩，成立于2008年的民丰薯业，当时占地面积3500亩，注册资本7700万元。民丰薯业办公室副主任贾勇告诉笔者：“当年，为了改造这一片荒滩，公司将别人不要的淤泥，一车车拉回来进行土地改造，通过2年多的努力，荒滩终于变良田，成为适合马铃薯生长的肥沃土壤。”&&&&5年的时间过去了，民丰薯业已累计完成投资5.5亿元，成为中国最大的集马铃薯研发、种薯生产、分级加工、物流仓储、推广销售于一体的现代化农业企业之一，而在这里还有一个更为高端大气上档次的名字：乌兰察布市市委、政府全力打造的马铃薯研究中心和“中国薯都核心区”。&&&&从蒙牛到小肥羊，再到民丰薯业，步步为营地走，细心的人会发现，这几步走来，卢文兵做的事情都和农牧业息息相关。在民丰薯业，卢文兵要做什么？会怎么做？在笔者眼里依然是一个疑问。而在民丰薯业，笔者听到员工最常挂在嘴边上的一句话就是：“你只有让老百姓赚了钱，企业才能得到更大的实惠。”这句话的原创者正是卢文兵。&&&&结缘马铃薯，在卢文兵的团队看来更是一个企业领导者对国家政策、对市场需求的高瞻远瞩。从咨询马铃薯专家到了解行业现状，从国外考察到入驻民丰，卢文兵用了将近一年的时间。&&&&2012年，卢文兵正式加盟民丰薯业，成为董事长。追随卢文兵多年的李颖风告诉笔者：“其实，卢文兵选择马铃薯产业，还有一个更深层次的原因，那就是回馈家乡”。卢文兵的老家在乌兰察布市察右中旗，而家乡的主&&&&要农作物就是马铃薯，早在卢文兵当小肥羊总裁时，他就自掏腰包，为家乡的老百姓建设农田基本设施，可能连卢文兵自己都记不清为家乡的老百姓捐助了多少钱。&&&&2013年，内蒙古自治区党委、政府适时提出了推动草原全面发展的“8337”发展战略，卢文兵在第一时间把握住了“建设中国绿色农畜产品生产加工输出基地”这一关键点。落实贯彻“8337”发展战略，将为自治区绿色农畜产品的发展带来更大的发展机遇，趁势而上，这才能为民丰带来更大的发展空间。但卢文兵也清醒地认识到，作为国家农业产业化重点龙头企业，民丰在种植技术、经营方式、管理水平、种薯的数量和质量等方面与现代农业企业的要求尚有一定的差距。&&&&不谋全局者不足以谋一域，一个企业的领导者，就要站到更高的层次去谋划企业的未来。2013年，卢文兵在股东大会上，将民丰薯业的发展与国家农业现代化战略部署、自治区“8337”发展思路及乌兰察布市马铃薯产业发展规划相结合，制订了以科研、质量为抓手，推进现代农业产业标准化体系建设，形成集马铃薯研发、种薯生产、分级加工、物流仓储、推广销售一体化的产业模式，把公司打造成中国最大的现代化马铃薯企业，并实现整体上市的目标。&&&&“科技”“创新”现代农业的模式&&&&或许很多人都不知道脱毒种薯是什么，但是，在民丰薯业人的眼里，这个东西就是承载希望的“土豆金蛋”，正在成为卢文兵布局产业链、实现中国梦的核心。&&&&脱毒种薯是指马铃薯种薯经过一系列技术措施清除薯块体内的病毒后,获得的无病毒或极少有病毒侵染的种薯,它具有抗病、高产、优质等特点。近年来，我国脱毒种薯的使用率在逐年快速提高，这对于种薯企业来讲，既是机遇也有挑战。在民丰马铃薯研究院的种质资源库里，整齐的摆放着189个品种的马铃薯种质株苗。&&&&让笔者疑惑不解的是，作为自治区首家由民营农业企业创办的研究院，经历了4年的发展时间，在拥有由14名专家、教授为骨干的质量技术专家委员会，28名博士、硕士、本科等技术人员组成的马铃薯研发团队，并与国际马铃薯中心及国内十多个科研院所结成长期战略联盟后，为什么只培育、保存了189个品种的种质资源？研究院院长张剑峰博士的一席话解开了笔者的疑问：“一个新品种的研发，需要研发团队进行十五年左右的研究、试验、论证等一系列工作才能完成。”&&&&一个新品种的引进、试验和推广，从脱毒到田间，就需要科研人员用3年的时间。现在研究院主要从事的就是马铃薯&&&&优良品种引进、资源保存、脱毒培育、病毒检测、试验推广、病虫害防治和种植技术研究等方面的工作。&&&&在卢文兵和他的团队的管理下，依托&&&&1.5万平方米的脱毒组培中心，16万平方米现代化智能温室，7万亩原原种、原种基地，采用现代化设施设备及标准化的生产流程，民丰薯业可年产脱毒苗1.3亿株、原&&&&原种3.5亿粒、原种7万吨、一级种10万吨。通过优良脱毒种薯的供应，使马铃薯种植户平均每亩纯收入增加600元。&&&&“农业的发展离不开农民，农业产业化的发展更离不开农民。”卢文兵清楚地认识到，只有农民富了，企业才能富。&&&&在国外考察时，卢文兵发现美国和荷兰的农民都是管理者，当地的农民会雇佣工人来完成农田作业，同时农民和工人都会与第三方的金融机构签订合同，来确保双方的利益所得。这个发现让卢文兵深受启发，这也让他意识到，农民应该是一种职业而不是一种身份。农民管理工人是现代化农业化发展的特点之一。因为环境的不同，文化的不同，意识的不同，这样的一种模式短时间内在中国还是不能够完全实现，但这是农业产业化发展的一个方向。&&&&目前民丰薯业公司采取的“公司+基地（合作社）+农户”的产业利益联结模式也在逐步扩大。通过“反租倒包”、“承包经营”、“聘民为工”等方式，最大程度地让农民受益。&&&&毕业于内蒙古农业大学，28岁的杨德万就是“承包经营”的受益者。“我们团队共有11个人，2013年承包了2000亩民丰的土地种土豆，当时公司给我们定了亩产2.15吨的任务，我们超额完成达到2.8吨每亩，2013年纯收入达到了150多万元。”在说话间杨德万发自内心的喜悦已经写在了脸上。&&&&土地集约化，是实现现代农业的一个重要标志，杨德万的成功，只是卢文兵将传统农民的春播秋收，变成依靠产业化、规模化、机械化、标准化种植的现代农民的一个缩影。目前民丰共流转土地7万亩，计划到2016年完成流转土地30万亩用来作为脱毒种薯种植基地。为了有效监控马铃薯生长的各个环节，民丰薯业自主研发了网络监控平台，在各个环节能够准确、及时发现问题，并迅速上报总公司相应部门，及时做出应对措施。&&&&“农民传统的种植经营理念、模式已经不能适应目前的需求了，民丰薯业作为国家农业产业化重点龙头企业必须充分发挥示范、带动、帮扶作用。我们公司每年除了为上千户农民朋友提供免费的技术培训指导外，还通过‘订单种植’模式，在年景不好的时候，以保护价格收购农民的产品。这样就能逐步引导农民科学种植、标准化管理，最终让农民种得放心、收得安心。”民丰薯业的副总经理宋占荣告诉笔者。&&&&2011年内蒙古马铃薯出现严重的滞销问题，一时间各级政府、各家媒体和社会各界人士都积极参与到为农民卖土豆的浪潮中。看似一场爱心团结的“卖薯行动”在传递无限正能量的同时，背后折射出的却是马铃薯产业的脆弱环节。&&&&“当时马铃薯出现滞销的时候我还没有加入民丰，现在回过头来看待这种现象，其实是给我们所有人上了一节很深刻的课，外界帮助卖土豆，那只能解决一时的问题，而不能从长远上、从根本上解决问题。”在卢文兵看来，除了市场因素以外，为了规避滞销的问题出现，还需要从服务农民为主，建设壮大马铃薯龙头企业着手。&&&&民丰薯业大规模建设智能仓储库便是解决滞销问题的有效手段之一，不管马铃薯的市场价格跌幅有多大，民丰始终会以保护价来收购农民的马铃薯，帮农民把风险规避掉。同时，民丰会把收购来的马铃薯储藏起来，进行错季销售，这样既避免了农民的损失，也体现了民丰的社会责任。&&&&“团队”“管理”众人划桨开大船&&&&一位金融界的人士曾说过：“在中国能够把资本运作的游刃有余的人没有几个，卢文兵算一个。”这样的殊荣对于卢文兵也许不以为然，因为他知道除了自己的智慧之外，更值得骄傲的是他还有一个坚实的团队。&&&&李颖风曾经和时任小肥羊总裁的卢&&&&文兵因为工作上的事情拍过桌子，当时年轻的李颖风一气之下转身而走。在他走后不到十分钟，卢文兵又把他叫了回去商讨工作的事情。虽说是一件很小的事情，却让李颖风记忆犹新。“这件事情让我看到卢总身上特有的大度和极强的反思能力，这是一般人做不到的。”在卢文兵加盟民丰之后，李颖风也追随他来到了民丰。&&&&在民丰所有高管的桌面，都摆着这样一本杂志，它的名字叫做《发现》，笔者简单地翻阅，里面都是有关于企业管理的文章。李颖风告诉笔者：“这是卢总推荐给大家的，他还自掏腰包，为公司每位中层以上人员订购了12本企业管理和种植技术方面的书籍。”作为一名企业的管理层，不仅要具有敏锐的市场眼光，更要具备专业的企业管理和业务知识，而这些并不是与生俱来的，需要不断地学习。为了尽快让全体民丰人认识到在民丰做事就是给自己做事，最大程度地发挥所有员工的主观能动性，卢文兵号召全员开始进行自愿入股，极大的带动了员工地主观能动性，现在的民丰更像是拧成的一股绳子，每个人都有事做，每个人都找事做。&&&&采访中，很多员工这样描述卢文兵的到来：“卢总来了，带来了现代农业经营理念，带来了现代企业管理团队，让我们感觉最深的是每个管理者和员工都有计划地去做事情了，这种管理的精细化带来的就是效率的提高，效率的提高直接表现的就是企业的业绩的上升，和员工个人收益的增加。”&&&&目前民丰薯业共有职工465人，下设20个管理部门，11个子公司，18个标准化生产基地。管理制度逐步在完善，一支现代化团队正在成型。&&&&“羊道”“薯路”企业与农民的梦&&&&卢文兵再次创业不仅仅是为了圆自己的梦，更是为了圆农民的梦。“幸福农民，强大中国”既是民丰薯业的使命所在，也是卢文兵内心的表白。&&&&“卢总来到民丰提出的一些战略思路和具体工作与刚刚结束的中央农村工作会议上部署的‘三农’工作的一些思路不谋而合，这是他对全局的一种预判，眼光很远，精度很准。”副总庞春江告诉笔者，民丰现在做的事业恰恰是立足农业，服务农民的事业。&&&&中国要强，农业必须强；中国要美，农村必须美；中国要富，农民必须富。这精辟论述让像民丰薯业这样的农企更加坚定了信心、增添了动力。&&&&中央农村工作会议上再次强调粮食安全问题，解决好吃饭问题始终是治国理政的头等大事。马铃薯作为第五大粮食作物，是二十一世纪我国最有发展前景的高产粮食作物之一。马铃薯产业蕴藏的巨大发展潜力，确定马铃薯在国家粮食安全生产中的重要地位，高度重视马铃薯产业的发展，是解决我国粮食安全的重大战略性举措。卢文兵带领的民丰人深感责任重大，从脱毒育种开始便把粮食安全植入人心，与国家的粮食安全战略高度统一。&&&&有媒体称，此前，卢文兵干成了两件事：一是将民族企业小肥羊打造成国内营收仅次于百胜的第二大餐饮巨头；二是辅佐小肥羊董事长张钢将其沽值出售予百胜——这一高达数十亿美金的并购交易开创了中国本土上市公司被外资收购且被私有化的先河。&&&&天生与“三农”有着不解情缘的卢文兵，在走完“羊道”之后，又踏上了“薯路”。自然，入驻民丰种起了土豆便是卢文兵要做的第三件事。&&&&雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！卢文兵从做这第三件事开始，已经把自己的使命、民丰的使命与农民的利益、国家的利益紧紧联系在了一起，期待卢文兵带领民丰薯业造福更多的农民，创造更多的辉煌！
<INPUT type=checkbox value=0 name=titlecheckbox sourceid="SourcePh" style="display:none">卢文兵：为什么卖掉小肥羊
财经热点调查
　　前小肥羊集团有限公司总裁卢文兵堪称中国餐饮市场变局最深刻的经历者。在过去的7年间，作为职业经理人，卢干成了两件事：将籍籍无名的小肥羊打造成国内营收仅次于百胜的第二大餐饮巨头；辅佐小肥羊董事长张钢将其沽值出售予百胜—这一高达45亿港元的并购交易开创了中国本土上市公司被外资收购且被私有化的先河。迄今为止，外界仍对此次交易内情知之甚少，功成身退后的卢亦选择沉默。
　　GE：关于出售小肥羊，有批评者称这是因为创始人张钢及你的企业家精神丧失？
　　卢：这是种误解。公司上市最终将回归社会，真正伟大的公司股权都很分散，股权稀释最终成为社会公司，时间都只是早晚问题。卖或不卖，卖多少钱都不是最重要的，最重要的是能否通过一种高明的运作方式将企业做强做大。百胜是国内餐饮零售的老大，其管理和体系化运作能力，比老二、老三都强得多。找到这样一个综合能力更强，对餐饮业见解独到且管理体系完善的好团队并非易事。小肥羊这几年发展迅速，但很多方面欠功课，如采购一直归区域管理，条线管理未能实现。为什么难做？主要是物流采购体系管理弱。上市后股价压力大，一旦发展慢，股价就受影响，一下子调整又来不及。卖给百胜后，小肥羊可以歇歇脚，再快跑。
　　GE：2008年底，百胜第一次购买小肥羊部分股份。出售的想法是从哪个时候萌生的吗？
　　卢：最初的时候，这事根本没有谈。当初并未想过要卖掉小肥羊，就觉得引入产业投资比单纯的财务投资对管理更有帮助。真正出售的想法是在2011年5月至6月间，百胜说想收，我们与股东沟通后觉得也还可 以。
　　GE：百胜正式发出收购要约后，你采取了那些行动？
　　卢：我当时正在开会，听到这消息，觉得属于正常，并不特殊。我与百胜方面进行了电话沟通，随即成立了一个小组协作此 事。
　　GE：谈判中，哪个关键环节耗时最长？
　　卢：价格肯定是焦点。
　　GE：双方经历了那几次关键性的谈判？
　　卢：肯定没你想的复杂。谈判时主要由董事长张钢代表大股东和二股东去谈，主要是电话沟通。最初的设想是股价溢价50%至70%，最后的结果是溢价30%，也就是当时市场价每股5元的基础上溢价30%至6.5港元收购。香港上市公司退市并购的溢价惯例即是30%至50%之间。若按当年销售额计算，公司的最终收购价大概溢价了3倍半。
　　GE：这个价格现在看是否偏低？
　　卢：我觉得正常。我们期间谈过几次不同的价格，虽然最终价格是一次性通过，但过程不可能一蹴而就。收购价格与资本市场动向关系密切，那段时间大势不是很好，要是赶在2万多点时收购，价格就肯定不一样。市场本身好，结合大势可能要高点，市场本身不好，结合大势就差点。
　　GE：这是否从另一方面说明百胜的收购时机抓得很好？
　　卢：倒不完全是，要说股市2010年下半年更差，这个成交价属于正常，也不算很 差。
　　GE：并购中还有什么难点？
　　卢：商务部的审批。交易到了商务部审批的第三个阶段尾声才获批，当时过程确实比较艰难。毕竟小肥羊作为上市公司被外资并购并退市在中国是首例。
相关报道：
【】【】【】【】【】【一键分享小肥羊卢文兵：民营企业怎样破解融资困局？_百度知道
小肥羊卢文兵：民营企业怎样破解融资困局？
提问者采纳
卢文兵过去一直做资本工作，最早在证券公司做企业上市，后来转为做实业。他先是进入了蒙牛，蒙牛1999年成立，2004年上市，2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后，卢文兵加入了小肥羊。小肥羊1999年成立，2008年上市，2012年卖给了国际巨头百胜餐饮集团。一路走来，蒙牛和小肥羊都是得益于资本运营。本文根据卢文兵口述写成。我过去一直做资本工作，最早在证券公司做企业上市，后来转为做实业。我先是进入了蒙牛，蒙牛1999年成立，2004年上市，2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后，我加入了小肥羊。小肥羊1999年成立，2008年上市，2012年卖给了国际巨头百胜餐饮集团。一路走来，蒙牛和小肥羊都是得益于资本运营。小肥羊创始人 卢文兵千万别碰民间借贷我以前从事的是餐饮行业。小肥羊算上加盟店的收入有六七十亿，这个规模在内地餐饮业里排名第一。但在人口只有700万的香港，一个未上市的餐饮公司年销售额也可以有这么大。除这家公司外，香港还有几家年销售额几十亿元的大型餐饮集团。为什么香港餐饮业的集中度如此之高，而内地餐饮业的集中度如此之低?这是因为中国的餐饮业习惯自我积累，挣点钱，开一家店，挣点钱，再开一家店;10年开了10家店，20年开了20家店。这也是中国很多民营企业的惯常之路，但香港的公司不是。以美星为例，它和一家房地产公司合作，每当有楼盘开业的时候，美星餐饮就跟着进驻，所以它发展得很快。另外几家，则是通过上市保持了很好的发展。而本土自我积累型的企业发展太慢，想要快速发展，就需要借助外部的资金与力量。传统民营企业借助外部资金时有两条路：一是银行贷款;二是民间借贷。但这两条路都很难走。小肥羊曾经找过银行贷款。2004年底，小肥羊要囤积来年秋天前的羊肉，于是找银行贷款。银行要抵押物，我们没有，银行让我们找担保公司，担保公司也要抵押物，因此无法贷款。我找到小肥羊的开户银行——包头商业银行，它了解我们的现金流。我说，你们要是给我们贷款3000万元，以后就长期合作，小肥羊明年年初增资扩股，会增加大量资本金，这次要是贷不了，以后就不合作了。银行内部协商后，又做了上级领导的说服工作，最后批了这笔3000万的贷款，但是利率要上浮70%。第二年小肥羊增资扩股一亿元，我兑现了承诺，将这笔钱存在了包商银行。2006年后，又进来两亿元资本金，我们手头有了三亿元现金，不需要贷款了。可哗龚糕夹蕹蝗革伟宫连这个时候，银行却希望我们贷款，还给出了很优惠的政策，利率下浮30%。再后来，我投资了一家马铃薯企业，贷款利率也要上浮，有些银行还要求缴纳50万元的信用费。这对民营企业非常不公平，还没贷款，就要先交信用费。银行拿信用费干吗呢?整利润!一个企业50万元，二十个企业就是1000万元，银行业绩一下子增加了，但民营企业的资金成本就高了。这两个故事可以看出，民营企业喜欢银行，但是银行不喜欢民营企业。中国的银行贷款结构有问题，民营企业获得贷款的可能性非常小，尤其是小微企业，基本上贷不上款。小肥羊现金流特别大，在国外贷款是没问题的，而在中国贷款要看资产规模，哪怕是一堆没用的资产也行。当前，中国的金融利率还是受管制的，这使得民间借贷大量存在。去年内蒙古发生了好几起高额利息的民间融资，其中包头有两三起，我的一个朋友把5.7亿元借给高利贷，一年当中变成零，都没了。不仅在内蒙，在长三角、珠三角也出现了很多中小企业主跑路的情况。民间借贷通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中国，很少有行业能达到这个收益，做实业基本上不可能靠民间借贷赚钱，所以企业最好别走向民间借贷，一旦走向民间借贷，离死就不远了。
其他类似问题
为您推荐：
小肥羊的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁