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时间：2012-05-27 03:24
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员工绩效考核方案
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健身俱乐部分公司绩效考核办法
作者：中国健身人才网 时间： 阅读： 次
第一条  对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。
第二条  业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。
第三条  业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。
第四条  考核办法分为两大部分：
（一）月收入方面考核
1、基本工资
2、销售量目标考核
（1）业绩提成
（2）超额提成
3、管理目标考核
（二）年终奖金与晋升奖惩方面考核
 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金
第五条  各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：
（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
（二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。
（三）使销售人员有足够的工作量。
第六条  销售人员的基本工资：
（一）试用期销售人员工资
1、试用期：三个月—五个月
2、基本工资：300元/月
3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月
4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。
说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
（二）星级销售人员薪资
1、一星级：400元/月
2、二星级：500元/月
3、三星级：600元/月
4、四星级：700元/月
5、五星级：800元/月
说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。
第七条  销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：
（一）业绩提成
1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
2、目标完成率在60%（含）以下无提成，60%�%（含）之间可有1%提成。
例：当月销售目标为100辆实际销售90辆，目标完成率90%，回款为30万元。
    提成金额=（90%󈠌%）吚万元ࡧ%=900元
（二）超额提成
1、销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。
2、例：当月销售目标为100辆实际销售120辆，目标完成率120%，回款为40万元。
   超额提成=（120%�%）吤万元ࡧ.5%=1200元
（三）业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。
  例：销售量目标考核后的提成额为70%×（）=1470元
第八条  销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。
（一）管理目标项目与对应考核最高分
      1、服从上级领导              10分
      2、回款情况                  10分
  3、市场信息收集与反馈         5分
  4、经销商档案建立程度        10分
  5、开拓新客户数量            10分 
  6、现有客户升级幅度           5分
  7、合理化建议                 5分
  8、列为“滞销品”的销售情况  10分
  9、业务回报                   5分
  10、区域退换货情况            5分
  11、客户投诉情况              5分
  12、出勤情况                 10分
  13、月出差天数                5分
  14、业务知识技能              5分
     注：管理目标考核总分为100分。
（二）管理目标每月进行考核，得分分为三个档次
  1、60分（含）以下         30%全扣
  2、60分󈠠分（含）      50%下发
  3、80分�分           100%全发
  例如：销售人员得分为70分，则业绩奖金=50%×（呂%）=315元
第九条  年终奖金与晋升奖惩方面考核。
（一）奖惩架构
（2）记大功
（2）记大过
3、（1）全年度累计三小功=一大功
（2）全年度累计三小过=一大过
（3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过
（4）全年度累计三大过者解雇
（5）A、记功一次加当月考核3分
     B、记大功一次加当月考核9分
     C、记过一次扣当月考核3分
     D、记大过一次扣当月考核9分
（二）奖励办法
1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。
2、该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。
3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一次。
4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。
5、达成上半年销售目标者，记功一次。
6、达成全年度销售目标者，记功一次。
7、超越年度销售目标20%（含）以上者，记功一次。
8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
（三）惩罚方面
1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。
2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。
3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。
4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。
5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。
6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。
7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
8、上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。
9、全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。
10、未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。
11、私自使用营业车辆者，记过一次。
12、公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。
13、其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。
（四）奖惩办法的加分或扣分也按月度进行
（五）年度内考核的年度累计加分有三项
1、销售目标达成率：占60%
当月达成率100%及以上    60分
           90%及以上    50分
           80%及以上    40分
           70%及以上    30分
           60%及以上    20分
           60%及以下    10分
2、当月管理目标项目累计加分占40%
3、奖惩办法的每月加分或扣分
销售员该年度考核得分=[1+2+3]悈
说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月󈟜月考核总分。
（六）销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的2倍。销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。
     考核与年终奖金分配表：
第十条  销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。
第十一条  次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。
第十二条  各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。
第十三条  为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。
第十四条  本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。
第十五条  本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。
第十六条  按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为M%，计提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。
第十七条  经营考核指标分为13项，考核满分为100分，具体如下：
（一）月销售量目标完成情况（满分20分）
1、60%以下                  0分
2、60%（含）󈠠%           5分
3、80%（含）󈠪%          10分   
4、90%（含）�%         15分
5、<SPAN lang=EN-US style="FONT-FAMILY: 仿宋_GB%（含）以上          20分
（二）主要品牌目标完成程序（满分10分）
1、80%以下                  1分
2、80%（含）󈠪%           4分
3、90%（含）�%          8分
4、<SPAN lang=EN-US style="FONT-FAMILY: 仿宋_GB%（含）以上          10分
（三）占用资金指标（满分5分）
1、实际占用资金与N的比率为     100%（含）以下      5分
2、实际占用资金与N的比率为     100%�%（含）     2分
3、实际占用资金与N的比率为     120%以上             0分
     说明：据实际情况与以往数据规定占用资金定额为 N 。
（四）销售资金结构指标（满分10分）
1、有30天（含）以上有问题资金                     0分
2、30天内的有问题资金比率     30%以上              0分
3、30天内的有问题资金比率     20%󈟮%（含）       1分
4、30天内的有问题资金比率     10%󈟤%（含）       3分
5、30天内的有问题资金比率     10%（含）以上        5分
6、30天内的有问题资金比率     0%                  10分
     说明：有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额，不包括协议允
            许范围内的销售欠款。
（五）费用率指标（满分10分）
1、实际费用率大于（P+1）%以上                     0分
2、实际费用率大于P%小于等于（P+1）%               2分
3、实际费用率小于P%以上                          10分
       说明：据以前销售情况并结合实际，给分公司制定一个费用率P%，
×<SPAN lang=EN-US style="mso-fareast-font-family: 仿宋_GB%             费用率=
（六）库存商品结构指标（满分10分）
1、30%以下            0分
2、30%󈟚% （含）    1分
3、0%󈟚%（含）      5分   
4、0%                10分
       说明：（1）库存有问题商品额占库存商品总额的百分比，为库存有问题商品比率；
            （2）库存有问题商品指：A、一批进货入库后三个月内销不完的商品B、后
                 一批入库商品已以动销，前一批入库商品仍留有的存货。
（七）档案管理（满分5分）
1、非常完整并准时上交                  5分
2、比较完整并及时上交                  3分
3、不完整且上交不及时                  1分
4、很不完整且拖拖拉拉                  0分
 说明：主要指客户档案的管理。
（八）信息反馈情况（满分5分）
1、很全面、准确且准时                 5分
2、较全面、较准确且及时               3分
3、不全面、欠准确且不及时             1分
4、很不全面、失实较大且拖拖拉拉       0分
（九）退换货情况（满分5分）
1、没有退、换货发生                        5分
2、占月销量的比率     1%（含）以内         3分
3、占月销量的比率     1%𔃍%（含）         1分
4、占月销量的比率     5%以上               0分
（十）残次车、样品车处理情况（满分5分）
1、在规定时间按规定处理完             5分
2、比规定时间晚1个月（含）           2分
3、比规定时间晚1个月以上             0分
       说明：残次车、样品车发生后规定处理时间为       。
（十一）计划、报表上报情况（满分5分）
   按是否准时上报和是否清楚完整程度来考核
1、很好             5分
2、较好             3分
3、一般             1分
4、差               0分
       说明：计划指月度需货计划及具体需货清单和销售计划；报表指销售旬、日报。
（十二）公司政策的传达情况（满分5分）
1、很好             5分
2、较好             3分
3、一般             1分
4、差               0分
（十三）销售人员的培训及管理（满分5分）
1、很好             5分
2、较好             3分
3、一般             1分
4、差               0分
第十八条  每月末次月初由销售管理部负责统计考核13项指标的得分情况并作为奖金发放的一个制约。
（一）<SPAN lang=EN-US style="FONT-FAMILY: 仿宋_GB分                       100%×M
（二）90分（含）�分           90%×M
（三）80分（含）󈠪分            80%×M
（四）70分（含）󈠠分            70%×M 
（五）60分（含）󈠖分            30%×M
（六）60分以下                    10%×M
第十九条  次月15号以前由销售管理部负责统计兑现。
第二十条  分公司经理连续三个月绩效考核得分在60分以下者，实行撤职处理。
第二十一条  年末汇总分公司经理各月得分，除以12个月后的得分作为考核分公司经理年终奖金、晋职的一个重要依据。
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如何来制订员工绩效计划才更好？
我也要提问
管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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收起小三角形
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？&&好的员工绩效计划应该遵循SMART原则，针对本岗位，采用可测量的数据化或行为具体化的指标，而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的，并在特定约定的周期里实现的。2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。&&针对上述原则，具体谈一下我公司绩效计划制定的流程与需要完善的地方：一、岗位分析。&&从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手，HR经理拟定中高层职位说明书，由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿，初稿中有工作流程与工作权重，同时设定关键绩效指标。&&其实这项工作我们基础做好了，但放置两年没...
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
& &好的员工绩效计划应该遵循SMART原则，针对本岗位，采用可测量的数据化或行为具体化的指标，而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的，并在特定约定的周期里实现的。
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
& &针对上述原则，具体谈一下我公司绩效计划制定的流程与需要完善的地方：
一、岗位分析。
& & 从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手，HR经理拟定中高层职位说明书，由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿，初稿中有工作流程与工作权重，同时设定关键绩效指标。
& & 其实这项工作我们基础做好了，但放置两年没有经高层通过运用。原因是基础员工很多岗位是交叉的，领导认为不便于工作任务的调配。两年后，因为竞争激烈要加大员工平效，绩效实施迫在眉睫，于是重新启用原岗位分析。职位说明书，奠定绩效的成败关键。
二、与每人确认岗位说明书。
& & 基础岗位员工同岗人员多的，按柜组进行小组讨论式学习。对考核指标如何下达与考核进行说明；
& & 对于中层管理人员，相互间有业务往来，对于他们的岗位说明书，经过多次集体商讨，尤其在业务交叉范围谁负主次责任讨论清楚。例如，采购对利润指标的承担责任是全责，营运要不要承担利润指标承担多少合适。
& & 对于高层，HR经理在总经理的授权下，直接与副总一个一个谈判，确定职责与考核指标。
& &&岗位说明书告知、反馈与改进，要占用相当的时间与功夫。
三、关键指标的拟定与沟通改进。
& & 这一点其实与二点重复，但是本点是二点中的关键点，所以单独列明。
指标量化可测：
& & 关键指标的拟定，很容易流于形式，比如对于店长的关键指标，我们第一稿是：经营预算指标、管理能力、综合素质。这怎么考？经营预算指标，改为：销售任务完成率，毛利指标控制率，损耗控制率，成本费用控制率；管理能力具体化为：人员流失控制率，员工学习组织次数；综合素质体现：客户投诉满意率，政府职能接待合格率等；
& & 一线与销售挂钩的好设计，指标量化可测量。但是对后勤支持部门，指标如何制定，关键是如何对行为转化成分数。比如HR部门，公司的总体销售指标可占比例20%，对于培训次数的达成、工资发放及时与准确度、合同签订完成及时率、绩效统计正确率及时率、绩效沟通的跟踪次数等。
指标经努力可以达成：
& & 对于基层员工，绩效指标最好拟定：柜组月销售任务、行为考核两部分。月销售任务的制定由财务根据上年度和上月任务测算，测算结果报由副总，副总集结各店店长现场接任务，一般高出去年同期；有现实特殊状况的，比如修路，适当考虑保持去年同期任务不再加量。为的是保证员工的绩效实现，但是不能轻松让你完成，又不能让你实现不了。
指标体现业务相关联性：
& & 后勤承担销售指标占比，皮之不存毛将焉附？服务工作做好，也对销售是个促进。
& & 营运部门承担毛利指标，虽说商品价格由采购来定，市场调查营运对价格也有话语权。
指标考核周期确定：
& & 对基层是月考核，对中高层是季度考核加年终考核。
四、绩效指标的完善与适时调整。
& & 绩效考核，是企业需要什么就考什么，指标的制定直接引导着员工的工作方向。
& & 比如：对于生鲜的考核，如果只重销售，那么损耗将会很大，这里调整销售指标占比30%，利润占比30%，损耗占比20%，行为占比20%。
& & 但是，第二季度生鲜容易出现大量人员流失，我们可以将人员流失率的考核加入生鲜经理的行为绩效占比中，在行为中占比50%来督促引导生鲜管理人员对人员稳定的关注。
五、绩效考核，不只是扣钱，完全可以进行一定的奖励。
& & 这种奖励，不仅在销售上体现出来。因为现实竞争销售额的计划下达的太大了，这与分管人的指导思想有很大的关系。何不抽出上下半年一两次减少计划，让员工拿到全绩效并鼓励他们为之庆贺一番呢？
& & 在行为指标的考核中，有奖有罚正常，何不为员工的顾客感谢信、拾金不昧、技能考核突出等方面设置奖励绩效，原本200元的行为考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。
六、对高层管理指标的拟定与下达，究竟由谁来监管与把控。
& & 因为在我们公司出现了高层指标下达不饱和，公司各项开拓性经营无法实现高利润高周转。对总经理及副总考核，如果只是挂钩现有各部门任务完成很轻松，可谁对他们做增长的要求，谁来制定这个任务。如果董事长不直接插手公司的经营业务，这一块将是一片真空。
& & 对于公司战略计划的分解，在年初制定的公司总体计划任务前提下，分解各项任务到部门最终到员工。年初计划的拟定由财务与总经办共同拟定，叫做财务预算分析会。所以，HR参与信息的共享到什么程度，决定了绩效考核到的级别与实施程度。
我个人认为，这是一篇非常非常实用的文章，不但有理论支持还有举例说明，这样大家看起来就不会感觉很空洞，无法真正把握要义；文章里的举例说明，让大家再读的时候能够结合到自己公司的实际情况去考虑，实用!超赞
我是一家外贸型的小型企业，人数30以内。销售人员有小十个。现在老板让制定出来了，销售总监，销售经理，会计和HR经理的岗位说明书，要通过说明书来先对这几个岗位进行考核。具体如何做？请教：怎么结合岗位说明书量化考核指标？请楼主解答，万分感谢。
@蓝秋：绩效考核是需要解决什么问题就考核什么。当期的数量上考核不要太多，管理层级都和公司整体效益挂钩。对于管理者，还需要对下属的培训。绩效其实只是工具，是管理基础上流程完善上目标一致后实施的方法。如果不接受大家的支持，单凭你一人做出来的绩效最后会成为鸡肋。所以，我建议你第一步通过老板的剑集结所有负责人，讲现在绩效进行的势在必行性，大家的看法收集一下，最后老板发话发表决心；第二步让各部门自己写当前工作职责与流程，自己提取指标，各类指标。这个过程，正好可以完善流程，完善职责与素质要求。（从这点来说，你企业是一个快速发展的企业，到了这一步了）第三，与各部门领导一个一个坐下来一个个职责深入讨论。第四，试点运行人力部。第五，全面推行试运行三个月。关键是财务上的指标合理性，如何满足SMART原则这个需要强有力的财务经理来结合分析。
学习了，谢谢分享
谢谢楼主分享，学到了很多。
我所在的企业是一家烘焙食品生产和销售企业，产品销售有渠道销售和连锁门店两中方式，由于没有对以前的销售成绩做过统计，现在不知如何去制定业绩考核的标准，求指导？
@山花楼：慢慢来。试行三个月，计划不断调整完善。对渠道销售人员的指标一是销售任务，二是服务质量。销售任务看看历史遗留数据，同比与环比得出现在月份的值，适当上浮5%或者看月份情况；还有回款，是100%还是达到90%，那么这几项指标占比绩效工资的比重。
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1、评价绩效计划制定的优劣，应该符合“一个中心，五个基本点”——“一个中心：以组织绩效目标为中心，五个基本点：SMART原则，这一原则各位同仁应该很熟悉了，不再赘述。”一份绩效计划如果能够切实依据这五个基本点，并以组织绩效目标为中心，将组织绩效和员工绩效很好的融合起来，能够同时实现组织利益和员工个人利益，就可以说是一个好的绩效计划。2、关于具体的执行和操作，根据我们公司的情况及本人的些许经验及感悟，有如下分享：我们现行的是目标管理法，仅就员工绩效计划而言，设定了几个步骤：准备、启动、沟通、确定。（1）&&&准备阶段：员工的绩效计划必须以组织绩效计划为依据，所谓的准备阶段，即必须有清晰明确的组织绩效计划。我们公司通常在每年10月份开启来年组织绩效的制定工作，集团高层及各公司负责人共同...
评价绩效计划制定的优劣，应该符合“一个中心，五个基本点”—— “一个中心：以组织绩效目标为中心，五个基本点：SMART原则，这一原则各位同仁应该很熟悉了，不再赘述。”一份绩效计划如果能够切实依据这五个基本点，并以组织绩效目标为中心，将组织绩效和员工绩效很好的融合起来，能够同时实现组织利益和员工个人利益，就可以说是一个好的绩效计划。
关于具体的执行和操作，根据我们公司的情况及本人的些许经验及感悟，有如下分享：
我们现行的是目标管理法，仅就员工绩效计划而言，设定了几个步骤：准备、启动、沟通、确定。
（1） & & &
准备阶段：员工的绩效计划必须以组织绩效计划为依据，所谓的准备阶段，即必须有清晰明确的组织绩效计划。我们公司通常在每年10月份开启来年组织绩效的制定工作，集团高层及各公司负责人共同参与商讨与制定，最终形成集团各公司的“全年任务目标责任书”，完成组织绩效计划制定工作。
（2） & & &
启动阶段：组织召开绩效会议，公布组织绩效计划，以及员工绩效计划的制定流程、方案等。通常会将组织绩效计划先根据各部门职责进行分解，由各部门负责人牵头，制定部门的季度任务目标计划（即部门负责人的个人绩效计划），再将部门季度任务目标进行分解，制定出员工月度绩效计划。
（3） & & &
沟通阶段：这个环节是非常重要且繁琐的环节，可能需要多次、反复的沟通才能最终达成一致意见。在部门进行目标分解的过程中，人力资源部门要做好跨部门的沟通协调工作，大家的工作都是彼此关联的，相辅相成的，本部门的工作完成需要根据关联部门的计划进行统筹安排，要确保组织绩效的分解是不重不漏的、关联有序的。根据部门绩效计划，在负责人的指导下，由员工本人开始制定自身绩效计划，期间和部门负责人保持密切沟通，确保计划制定合理性。
（4） & & &
确定阶段：员工绩效计划制定完成后，重新组织绩效会议，梳理组织年度目标、部门目标及员工绩效计划的合理性、可执行性等，期间如有调整，需及时跟员工本人沟通并做适当调整。最终达成一致，完成计划的制定工作。
市场环境风云变幻，企业的发展目标也会出现适时的调整，或者在计划执行的过程中会出现执行的偏差等情况，需要进行阶段性的调整。我们会在每季度进行绩效计划执行情况的跟踪反馈，及时在组织目标发生变化或在计划执行出现偏差的时候，进行适度微调，及时修正，当然大量的沟通工作也是必不可少的。这一点也可以算作是绩效计划制定中的一个候补项。
最后我想说的是，再好的计划如果不认真实施，也只能是一纸空文，好的绩效计划加上严格的执行，是企业达成既定目标，实现良性发展的关键动力来源。
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1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？个人从四方面进行考虑：计划具备挑战性：&&&&既然计划超越现在去制定的思想，必然先具备一个挑战性。通过内外挖掘一下，找到一切的可能，努力将这个可能转化为现实，这样就达到了绩效的“正能量”引导，员工努力达到了，公司满意了；计划具备平衡性：&&&&BSC原理：计划与目标都不是独立存在的，那么经常就是计划多个目标有机结合一起，形成一个动态的“平衡”，根据公司动态、战略设定、实际问题不断调整；符合四个方面的期望值，达到理想中的平衡；计划具备激励性：&&&&&经常出现一个词语：没动力了，没劲，这个是一个为危险的征兆，我们知道，计划的目标是为了激励员工和团队的，那么从有计划，到目标的的分段设定，再到一步一步的实现计划...
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
个人从四方面进行考虑：
计划具备挑战性：
&&&& 既然计划超越现在去制定的思想，必然先具备一个挑战性。通过内外挖掘一下，找到一切的可能，努力将这个可能转化为现实，这样就达到了绩效的“正能量”引导，员工努力达到了，公司满意了；
计划具备平衡性：
&&&&BSC原理：计划与目标都不是独立存在的，那么经常就是计划多个目标有机结合一起，形成一个动态的“平衡”，根据公司动态、战略设定、实际问题不断调整；符合四个方面的期望值，达到理想中的平衡；
计划具备激励性：
&&&&& 经常出现一个词语：没动力了，没劲，这个是一个为危险的征兆，我们知道，计划的目标是为了激励员工和团队的，那么从有计划，到目标的的分段设定，再到一步一步的实现计划；如果计划过于离谱，放弃，成了主要思想，没动力自然而然的产生了，可悲、可怕；
计划具备关键性：
&& KPI原理：很多工作计划，很多工作目标；不分类，不抓主要的，关键的，将次要的计划，不重要的计划或者安排，转化为分析的，参考性的话，那么计划就是在“打酱油”嘛；
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
&&&&&& 这个讲到了一个案例了，一头猪，嘿嘿，最近“小丸子”老是蹦出这个词，就用上了。一头猪，一般人或者外行人去切，去卖，那么可以卖个2000块，而专业的分割员呢，他可以做到3000块，好了，这里出现了一个区别：外行人当这个猪是一头猪；而内行把这个猪当做若干部分，并且，可以能够很好看出并操作分离出其所存在的价值。
&&&& 启示：一个公司要想做大，做好计划，就要善于分割目标、责任与利益；
在讲绩效计划之前，我一般都有一个习惯，就是先厘清概念关系：
目标与计划的关系：&
&&&&&& 从团队到个人，那个是目标，从个人到团队，我们可以称作计划，我是这么暂时定义下，而从这个里面说明一点：目标与计划是唇齿相依的关系：有目标，没计划、没行动，目标就是一个想法而已；有计划，却不清晰目标与方向，最终还是会迷失方向，失去动力；所以很多时候，我们讲到的计划，都会与目标相关；
一般原则：“SMART”，这个不说了，不懂的可以百度&&
一般的绩效计划兼顾五个维度：如年度100万销售额
组织： 中心或部门ABCDE&&&& 销售80万，生产20万
周期： 年、月、日、季、周、日& &我们按照月度考核的
产品： 产品甲乙丙丁&&&&&&&&&&&&&&&&&衣服50万，鞋子40万，包包10万
人： 个人目标或计划，团队目标或计划&&&& 每个团队或者部门和个人目标（终端目标）
地区：ABCDE分公司、ABCDE子公司、ABCDE控股公司、集团总部&&&& 区域目标
目标下达的方式：
强制设定法----制度通知文件；
大会签订、面谈签订----其实基本搞定了，走走形式；
菜市场法-----讨价还价，你来我往的，互相妥协下，其实这个真的不错，但是真的很少人用；
最后分享一个绩效计划6步曲：
月度工作计划\目标(为达成季度目标而制定的月度计划)=70%季度季度计划分解+30%单月重点工作
第一步曲：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第二步曲：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第三步曲：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第四步曲：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&
第五步曲：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
第六步曲：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&感谢您的支持与鼓励点赞，今天分享到此结束
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&&&&&&员工绩效计划有年、半年、季、月、周之分，与工作计划有许多相同之处，要制定一份好的绩效计划，我认为，应当遵循以下逻辑过程：1、公司有制订计划的要求。&&&&&&我认为，公司或上级领导一定要对员工要求制度绩效计划，一是管理员工有依据；二是促使员工业绩不断提升；三是使员工在工作中成长，在成长中工作。并且如果不按照制订绩效计划，将会受到何种处分，必须给予明确，并按制度出台的合法流程操作。&&&&&&如果没有这样的要求，员工出于自觉或害怕领导，最初会与领导配合着制订这个计划，但长期来看，可能无法形成习惯，并难以坚持做下去，势必影响员工个...
&&&&& 员工绩效计划有年、半年、季、月、周之分，与工作计划有许多相同之处，要制定一份好的绩效计划，我认为，应当遵循以下逻辑过程：
1、公司有制订计划的要求。
&&&&&& 我认为，公司或上级领导一定要对员工要求制度绩效计划，一是管理员工有依据；二是促使员工业绩不断提升；三是使员工在工作中成长，在成长中工作。并且如果不按照制订绩效计划，将会受到何种处分，必须给予明确，并按制度出台的合法流程操作。
&&&&&& 如果没有这样的要求，员工出于自觉或害怕领导，最初会与领导配合着制订这个计划，但长期来看，可能无法形成习惯，并难以坚持做下去，势必影响员工个人、部门和公司的业绩，而且这种情况下，对员工或相关管理人员进行处罚也无据，不处罚好象又说不过去，但这都是因为公司“没有规矩还想成方圆”惹的祸。
2、与公司和部门目标一致。
&&&&&& 任何员工的绩效都是部门或公司整体业绩的组成部分，离开公司当年、月等经营目标来设计员工个人绩效计划都是错误的，甚至会造成南辕北辙。比如：公司规定5月产品最终合格率是99.5%，而没有顾及到，给品质部门OQC岗位的员工制订绩效计划时，产品合格率定为98%。这就犯下低级而严重的错误了。
3、应当与员工的职责对应。
&&&&&& 一看岗位说明书，二看实际责任内容，三看临时性安排。这些职责，不一定上级都完全清楚，特别涉及具体过程中会遇到什么问题、流程、困难等，需要与下属充分交流，并注意员工类似工作历来业绩情况，必要时可向其同事和客户了解，总之，倾听和多方了解是十分重要的，千万不要上级想当然、闭门造车、强行要求等。
4、下属与上级共同来制定。
&&&&&&&& 由于绩效计划是围绕着5W2H来展开的，需要上下级之间多次沟通，既要满足部门工作业绩需要，又要能够让员工看到经过努力能够完成，当然，如果不努力就可以完成的目标也是应当要提高的。
&&&&&&&& 另外，虽然是类似职位，但也应根据员工自身能力和特点来制订绩效计划，不能是“一刀切”，当然，这需要领导给予相关员工解释，以防止认为不公平现象的理解。这个解释，一定要切合员工个体情况的实际，员工之间不可对比，但员工自己可以今天与昨天、明天与今天进行对比，只有这样，才可能消除员工存在的疑虑，这也是充分尊重人与人之间存在着必然的差别的道理。
5、分歧意见可由上级决定。
&&&&&&& 在计划没有出台前，下属与领导之间，或者HR部门都可以发表自己的意见，对其存在的不合理地方提出自己的不满或其他方案，经过协商，无法达成一致意见时，应向上级领导请示决定，我认为，在上级领导那里，各方也应当充分表达自己的观点，任何人不得以其他理由来阻拦或打击报复，但是，各方必须以领导的最终意见为准。
6、一旦制订均应严格实施。
&&&&&&& 绩效计划一旦批准，员工本人一定要严格实施，哪怕在过程中遇到任何困难，可以向上级申请支援和协助，但不可找任何借口或理由来要求降低目标和要求，这就有违计划的实质。即使因为特殊情况没有考虑周全而出现业绩低下时，也应如实反映过程和结果，不可找领导走后门说人情来改变最终结果。
&&&&&&& 如果出现意外情况，较好的做法应当是：详细分析计划制订、实施过程中出现的一些偏差，进行总结，在下一周期的绩效计划中注意有效对策的制订。
&&& && 总之，绩效计划制订的方向性、职责性、双向性、岗位性、执行性是十分重要的，计划是针对具体的人和事的，也是用来实施的，有这样的思想，制订出来的绩效计划不会差到哪去。
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&&答：被员工所能认可与接受，对公司或组织的整体绩效有促进作用的绩效计划就是好计划！&&那么员工绩效计划如何来制订呢？我的思路如下：&&1、首先要明确部门工作职责及个人岗位职责。&&敝公司总经理一直把“岗位职责”及“工作流程”与相互对应的绩效考核挂在嘴上，因此，明确部门的工作职责及具体岗位职责是开展绩效考核的前提条件和基础，关于部门职责与岗位职责，甚至是个人的工作量分析，都是有必要进行细致规划与界定的。这方面的工作具体由公司人力资源部及相应的部门负责人、分管老总进行商定。&&2、其次是公司战略指标分解或任务分解，设定绩效考核指标。&&根据公司战略指标及任务，分解到各相关部门，再由部...
& &答：被员工所能认可与接受，对公司或组织的整体绩效有促进作用的绩效计划就是好计划！
& &那么员工绩效计划如何来制订呢？我的思路如下：
& &1、首先要明确部门工作职责及个人岗位职责。
& &敝公司总经理一直把“岗位职责”及“工作流程”与相互对应的绩效考核挂在嘴上，因此，明确部门的工作职责及具体岗位职责是开展绩效考核的前提条件和基础，关于部门职责与岗位职责，甚至是个人的工作量分析，都是有必要进行细致规划与界定的。这方面的工作具体由公司人力资源部及相应的部门负责人、分管老总进行商定。
& &2、其次是公司战略指标分解或任务分解，设定绩效考核指标。
& &根据公司战略指标及任务，分解到各相关部门，再由部门负责人分解到具体个人或岗位，从而为被考核对象选取可衡量可量化的任务指标，譬如针对某车间的车间主任，我们设定的绩效指标就有产量、质量合格率、成本预算达成率、设备故障率、工艺执行纪律、安全事故发生情况以及生产现场管理的整洁度等。
& &3、绩效指标沟通。
& &做好绩效指标设计的沟通，才能确保绩效计划执行得较为顺畅些，不信你瞧：“F经理，你们这次的考核指标是怎么制定的，现在我们部门已经有三位技术员跟我口头提出了要辞职，据说我那个部长助理也有思想波动。难道是我部门工作做的不好，你这是要把我们部门釜底抽薪吗？”吃过午饭，技术部Z部长风风火火的闯进人力资源部F经理的办公室。见到Z部长如此怒气，F经理心想“来者不善”啊，连忙起身，招呼绩效专员小L帮忙泡茶。
& &“Z部长，你不要生气，先坐下来，有事好商量，你给我说说他们三个人是什么情况？”
& &Z部长把茶杯往边上一搁，袖子往上一卷，“是这样的，你们不是把绩效考核的指标修改了嘛，我们部门的几个技术员都炸窝了，认为指标设置得太苛刻，太不科学了，可操作性不强”
& &“是嘛？我不是叫小L去跟他们沟通了吗？”
& &“肯定是小L没讲明白，不然他们怎么会闹的那么凶？”
& &“好好，我找小L了解下情况，哎呀，这几天我出差不在家，这个绩效指标设置的具体情况我还没仔细去审核，是我的错，你别着急，先回去安抚下大家的情绪”
& &“既然F经理你这样说，那我再回去做做工作...”
& &见到Z部长好不容易才被自己打发走，F经理抓起桌上的电话就拨“小L，你到我办公室来一下”......
& &4、绩效指标权重设计
& &我认为一般的考核指标设置在6~9个相对比较合理，可以设置为主要指标，次要指标，综合指标，专项指标等，而每一指标的权重应根据被考核对象的职务和岗位来定，譬如说高层领导，相应的定性指标较多，业绩指标权重较大，而一般岗位的员工，则以结果为导向的指标权重大。此外，根据二八法则，通常主要指标只有2~3个，比例占60-80%左右。指标的设置多以定量指标为主，定性指标为辅.....
& &5、绩效计划的审批确认。
& &凡事均要有计划，凡事计划都要有人编制有人审批确认，最终付诸实施。在上述“沟通”中已经强调了绩效计划应充分与被考核对象及相关负责人取得沟通，但这并非要求“上面”所制定的绩效计划要充分民主，毕竟实现“绩效计划的充分民主”在中小型企业就是自找没趣，哪个员工有那么高的觉悟？你说要考试考80分，他认为考60分及格就行了...我认为最终的绩效计划须进行严格的审批确认程序，有两个内容：一个是权衡指标设置的可行性、科学性、严谨性，一个是要掌握和了解被考核对象在实现绩效目标的过程中所需要的工作支持。
& &6、绩效计划非同绩效改进计划。
& &记忆中，去年某月打卡中，有个课题是围绕“绩效改进计划”展开讨论的，这里提醒下，就不再展开累述了呵呵
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