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能岗匹配的方法基础：工作设计
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第四章工作设计与再设计
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浅议人力资源管理中的工作分析和设计
2012年第29期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘 要：近年来，人力资源管理在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者所深刻认识，作为人力资源管理基础工作的人力资源工作分析也开始为企业所关注。然而，大家在人力资源工作分析中也遇到了很多的难点和热点问题。因此，系统分析了工作分析和设计的历史沿革、最新研究成果、工作分析中存在的难点热点问题以及陷阱和误区，为有效开展人力资源工作分析和设计提供了一定借鉴。中国论文网 /2/view-3814150.htm　　关键词：工作分析；工作设计；人力资源管理　　中图分类号：C931.2 文献标志码：A 文章编号：X（6-035　　工作分析是现代人力资源管理职能的基石，是组织规划与设计的基础，是人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作的依据。工作分析是对企业所有工作全面评价的过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。　　目前，在许多企业人力资源管理中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析为基础的。　　一、工作分析和设计的经典架构　　（一）泰勒的动作分析对工作分析研究的贡献　　泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的开始。他将一项工作分解为若干组成部分，然后用秒表精确测量完成每部分工作所需的时间，以进行工作时间和工作效率的调查研究。泰勒认为，通过对工作时间严格的调查分析并以此为基础规定适当的工作绩效标准，可以大大提高工作效率。　　泰勒倡导的科学管理思想对工作分析理论与方法的创立和发展起了巨大的推动作用。　　（二）工业心理学在工作分析和设计中的应用　　被誉为“工业心理学之父”的德国工业心理学家雨果·芒斯特伯格对工作中的个人进行科学研究，以使其生产率和心理适应达到最大化。他认为，应该用心理测验来选拔雇员，用学习理论来评价培训技术的开发，要研究人类的行为以确定什么方法对于激励员工最有效。　　第一次世界大战的爆发极大推动了工业心理学的发展，在此期间，宾汉完成了以解决人员配置为目的的工作分析方法论的研究。　　（三）现代工作分析和设计研究的发展与应用　　现代工作分析和设计的内涵又有了新的拓展（如下图所示），其中涵盖工作任务、职权、职责及所需的知识、技能、能力等，还在此基础上补充了与胜任力相关的员工价值观、职业兴趣、动机态度等内容。　　二、工作分析和设计的最新研究成果　　（一）工作设计和工作特征模型　　工作设计的中心任务是要为组织的人力资源管理提供依据，保证事得其人、人尽其才、人事相宜。工作设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。　　工作特征模型，也称作五因子工作特征理论，是哈佛大学教授理查德·哈德曼（Richard Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出的。他们认为，好的工作应该具有五种核心的特征：　　1.技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围，包括各种技能和能力。　　2.工作的完整性任务同一性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。　　3.任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。　　4.主动性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。　　5.反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。　　（二）工作再设计的方法　　1.工作丰富化（Job enrichment）　　工作丰富化（Job enrichment）通过在工作中加入额外的激励性因素以给工作带来更多回报。工作丰富化试图通过赋予员工在执行工作过程中更多的控制权、责任和自由决定权，以加深工作的深度。工作丰富化集中于满足员工更高层次的需要上，它能促进员工的成长和自我实现。　　工作丰富化的建立鼓励了内在动机，因为动机增强，绩效就会提高，从而提供了一种更以人为本和更高效的工作。同时，消极行为往往也会减少，如离职、缺勤、不满和怠工。这样，员工和社会都会得益。员工完成工作更加出色，感受到了更高的工作满意度，自我实现需求得到充分满足，从而能够更有效地参与生活中的各种角色，促进了社会的和谐和进步。　　2.工作扩大化（Job enlargement）　　工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做，通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是一整个的产品，而不是在一个大件上反复做某项工作，这样在心理上也可以得到安慰。工作扩大化要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。　　3.工作—生活平衡与工作设计　　近年来，如何找到个人工作与生活的平衡点越来越成为人们显著关切的课题。“富者愈富”（Success to the Successful）理论形象地描绘了这一工作与个人生活不均衡的现象：它包括生活与工作两个增强反馈，分开来看，每一个反馈都倾向于逐渐成长，但却竞争着同一个有限资源。成功的一方，因为其所在优势，倾向于得到更多的资源；而竞争的另一方，资源则相对地减少。　　彼得·圣吉的创新突破了工作与生活之间的这种人为界限。在彼得·圣吉看来，工作与个人生活之间的这种零和竞争的根源在于传统组织的眼光狭隘：组织目标就是一切，而将个人目标完全排除在外，如此，必然会给组织成员在工作上施加不恰当的压力，个人在工作和生活的时间分配上无可避免地发生冲突。在这种情况下，即使个人想花更多的时间来改善他在生活中的表现，但很快就会感受到在工作方面投入时间不够而产生出愈来愈大的工作压力。那么，如何才能实现工作与个人生活的双赢呢？答案就在于消除组织和个人之间冲突，使人的全面发展与组织目标的实现相吻合。能够实现这一宗旨的，就是学习型组织。学习型组织蕴涵着促进组织成员个性发展和自我完善的理念。持有这种组织理念才能真正了解组织成员的个人目标，进而明确工作何时会与生活中的追求相冲突，最终认清工作中的低效因素，找出能够实现双赢的有效办法。 　　三、工作分析的程序步骤　　（一）明确工作分析的目的　　不同的组织或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的是为了使现有工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的激励制度，以充分调动员工的积极性；有的则是对新工作的规范作出规定；也有的企业是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抵抗危机的能力。在现实中，也有些企业单纯为了工作分析而分析，从而使得人力资源管理这一核心技术流于形式，没有达到其应有的目的。　　因此，开展工作分析首先要明确的是工作分析的目的，特别是在经济全球化的背景下，必须考虑社会经济变化对人力资源管理的影响。通过工作分析这一过程可以有效帮助员工重新理解企业在全球化背景下资本、技术、信息、人才等各种生产要素及工作的价值和标准，从而为企业人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。　　（二）把握主要内容　　做好工作分析，必须把握工作分析的关键内容。工作分析的主要内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等三个部分。　　工作分析要素有七个，即#+；`2tkBttbuy.chinahrd.net%e'JlrJEfs什么岗位、#+；`2tkBttbuy.chinahrd.net%e'JlrJEfs做什么、如何做、为何做、何时完成、为谁做、需要何种技能。　　工作说明是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述。　　为了使员工更详细地了解其工作的内容和要求，提高工作效率，在实际工作中还需要有比工作说明书更加详细的文字说明，规定执行一项工作的各项任务、程序以及所需的具体技能、知识及其他条件，即工作规范。　　（三）制订详细的工作计划　　工作分析是对工作的全面评价过程，要做好工作分析，必须制订明确、具体、可操作的工作计划，每项工作的开展都必须明确责任人、时间节点及工作成果。　　工作分析过程可以分为需求分析阶段、发现前期征兆、成立筹备小组；明确工作分析的目的等几个阶段。　　准备阶段：确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定岗位分析规范，选择信息来源；选择岗位分析人员；选择收集信息的方法和系统。　　调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种信息。　　整理分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析、发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出岗位的必需材料和要素。　　完成阶段：岗位描述；工作规范等。　　（四）选择恰当的工作方法　　做工作分析的方法有很多，如问卷法、面谈法、现场观察法、工作日志法、工作实践法、关键事件法等，但企业在进行具体分析时需要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的不同岗位选择不同的工作方法。　　四、工作分析和设计的难点和热点　　（一）如何通过科学的工作分析和设计实现人力成本的集约化　　工作分析的根本目的是实现人力资源的最优配置，实现人力成本的集约化管理。特别是在世界性的金融危机面前，作为人力资源的管理者，该如何帮助企业应对全球性经济萧条？如何全面分析人力成本，指导企业完成人力成本分析报告与优化技巧？这些都是时代赋予人力资源管理者的历史使命—在非常时期，通过科学的工作分析和设计，优化企业的人力资源配置，从而实现达到人力成本的集约化。　　孙中山先生说：“人尽其才，地尽其利，物尽其用。”如何让员工发挥主观能动性，按照企业的要求尽力尽责把事情做好？这要求企业和员工要有做事的标准，这个标准就是岗位职责说明。科学的工作分析和设计可以得到合理的、优化的工作任务和职责要求，从而激励和约束员工的行为，发挥每个员工的最大价值，降低人力成本，提高企业在人力资源管理方面的投入产出效率。　　（二）如何应对工作分析中员工与管理者的博弈　　从大多数工作分析中遇到的困难来讲，绝大多数的问题来源于员工对工作分析的恐惧。比如，有些员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析表示恐惧，认为工作分析是增加工作量或者裁员降薪的前奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过场，对企业没有任何意义，因而在工作分析过程中对其态度冷淡、言语讥讽，对工作分析者索要的相关资料不予理睬，或提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息资料，夸大自己的工作责任和内容。即便员工正确理解了工作分析的意义，但是毕竟这是员工日常工作之外的事情，很多员工认为增加了自己的工作量，往往会草草应对。　　因此，在着手做工作分析之前，要广泛宣传工作分析的重要性，让大家正确理解工作分析是对事不对人的，其目的并不是针对员工，而是精细化管理的开始，以使员工达成共识，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证。　　（三）组织弹性化发展趋势对工作分析的新要求　　组织弹性化是新形势下环境变化对组织结构的必然要求。环境的高度不确定性，信息传播由传统的不对称走向全面开放，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。市场瞬息万变、机遇转瞬即逝、时间效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。　　美国《财富》杂志在1995年对美国1 000家大公司所做的调查显示，几乎一半的企业改变了“命令-控制”型的∧型架构，转向弹性化的内部组织结构，即动态调整企业内部的部门结构、人员职责和工作岗位，以利信息流通、决策迅速、运转高效。　　组织弹性化对工作分析和设计带来巨大挑战，在这种瞬息万变的内外部环境中，工作稳定性的前提假设是不合时宜的，需要形成一种能够确定变动环境中工作所需要的关键任务以及知识、技能和能力的技术方法，这是人力资源工作者面临的一大难题。　　（四）如何合理量化岗位工作量　　在工作绩效考核中，岗位职责是重要依据。以岗位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依此考核结果必然也是模糊的、不准确的。因此，要提高工作绩效考核的客观性、准确性和科学性，应对各人的岗位工作任务尽可能细致地量化。采用工作条量化岗位工作任务是对岗位工作量进行量化的一个有效方法。 　　五、工作分析和设计操作中的陷阱和误区　　（一）缺乏战略性和未来导向的工作分析　　从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在抛开战略来谈“工作”的现象，如认为工作分析就是描述出每一岗位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程等。　　任何企业都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。企业的战略目标需要组织支撑，组织的职能需要分解到部门，部门的职能分解到各岗位，这才有了岗位的职责。所以，岗位的职责也好，任职资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开企业战略目标的工作分析，就成了无源之水和无本之木。　　急剧变化的社会环境、经济环境和组织环境，更要求工作分析不仅要体现大背景下工作内容和性质的发展变化趋势，还要能够跟具体组织的特性及组织的发展目标结合起来。为了适应这种新需求，新的工作分析方法一方面需要体现工作的未来发展变化趋势，同时，还需要体现组织特定情境下对工作的特殊要求。Sanchez提出的新的工作分析（Job Analysis）方法，Landis、Fogli和Goldberg提出的未来导向的工作分析，Schneider和Konz强调的战略性工作分析，虽然可以从一些侧面来满足这些需要，但从系统的观点来看，这三种方法需要有机地结合起来，才能应对各种新的挑战。　　（二）流于形式的工作分析　　在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一整套工作描述、工作说明书，但却束之高阁，权当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。　　工作分析最忌讳只重形式不重应用，否则工作描述、工作说明书形同虚设，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行，工作分析的效用将大打折扣，也必将影响后续性人力资源管理工作的开展。因此，在工作分析结束后，企业要注重在人力资源管理中以工作分析的成果为依据，开展人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作。　　六、给我们的启示　　1.在社会、经济和组织环境日益变化的情况下，必须把企业的战略、工作的发展趋势、未来要求和胜任特征跟现实工作的具体要求结合起来，才能建立起企业的核心竞争力，从而能够更好地为企业人力资源管理服务。　　2.工作分析是人力资源工作的基础，要有效利用工作分析及其衍生的结果对人力资源进行系统化管理，并根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作分析结果及时进行动态调整。　　参考文献：　　[1] 付亚和.工作分析[M].上海：复旦大学出版社，2009.　　[2] 王青.工作分析理论与应用[M].北京：清华大学出版社.北京交通大学出版社，2009.　　[3] 董临萍.工作分析与设计[M].上海：华东理工大学出版社，2008.　　[4] 朱兴佳，白京红.职位分析与评估[M].北京：电子工业出版社，2008.　　[5] 徐笑君.职业生涯规划与管理[M].成都：四川人民出版社，2008.　　[6] 斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins）.今日管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008.　　[7] 李文东，时勘.工作分析研究的新趋势[J].心理科学进展，）：418-425.　　[8] 黄培伦，岳渊.基于业务流程的工作分析方法及应用[J].科技与管理，2005，（2）：137.[责任编辑 李 可]
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