浅议核心员工的管理策略--《经济生活——2012商会经济研讨会论文集（上）》2012年
浅议核心员工的管理策略
【摘要】：核心员工是企业间竞争的关键,它对比企业的普通员工具有一些鲜明的群体特征。本文在界定核心员工的定义和分析其特征的基础上,从企业核心员工流失的原因着手进行分析,提出了五项具体措施,倡导企业以人为本,注重人的情感和需求层次的变化,积极创造条件去满足员工的需要,进而达到留住核心员工的目的。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F272.92【正文快照】：
一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%,但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理、客户资源,创造了企业80%的财富与利润。随着科技的不断进步,经济的不断发展,核心员工发挥的巨大作用也越来越突出。因此,企业要生存和发展必须有效留住其核心员工。一、核心员工
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　　在当今的经济环境影响下，企业的管理问题需要被重新审视，尤其是如何激发组织内个体价值创造，管理知识型员工的问题。
　　最近，很多干人力资源的同事问我，绩效管理是不是在互联网时代已死？Google是如何用OKR进行管理的？互联网公司时代如何进行组织管理？
　　这些问题确实是当前较为热门且重要的话题，特别是在中国传统行业面临转型、互联网蓬勃发展的今天，行业的边界被打破、生产者与消费者的边界被打破、企业的组织边界被打破，管理问题被放置在更大的生态组织系统中重新审视。
　　这让我想起了“绩效主义毁了索尼”这篇文章。其实这篇文章并没有把绩效主义说透。
　　在中国的很多企业普遍存在两种现象，一种是企业执行力不到位，尽管外部聘来了不少专家人才，可企业的体制和机制不转变，来任何人才都没什么卵用；一种是执行力很强、管控程度很高，但企业死气沉沉，员工普遍缺乏活力，这个时候领导又埋怨员工创新性不强。
　　其实，所有的组织都离不开“管理控制”与“个体活力”如何权衡的问题，这是企业管理的基本命题。
　　因此，不少管理学者、企业老板、职业管理人提出：激发个体价值创造，也就是德鲁克说的,知识型员工的管理问题。
　　这个命题如何解读呢？也许可以从以下四个角度分析：
　　一、分享利益会得到更大的利益，由雇佣意识转变为合作意识，树立“共享价值的企业理念”很重要。
　　二、对于管理控制，一是对目标的控制，这个时候确保战略聚焦稳定、战术机动灵活很重要。另一个是对人选的决策，这是控制的根本，导向很重要。
　　三、对于后工业社会而言，创造新的工作是组织的应有之义，是管理控制的重要组成部分，因此，建立“改善系统”很重要，要不断的改善所做的每件事情。
　　四、一流的业绩是靠员工的积极性创造出来的，每个组织必须学会创新，而且创新能够应该组成一个系统的过程，给员工授权赋能、为组织设计管理机制才是关键。
　　限于篇幅所限，今天只谈第一个部分，第二、三、四个方面先开个头，以后再谈。
　　基于共享价值的管理理念
　　如何转变为“基于共享价值的管理理念”？其实这个管理理念一点都不新，你甚至可以理解为“以人为本”，这是一个再熟悉不过的理念，在很多传统企业早已经提出并实践这一理念。
　　华为就是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家实施全员持股的民营企业，基于员工的贡献分配价值。
　　海尔也是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家提出小微、众创概念的企业，实施最为大胆激进的组织变革，打造形成了上下游产业链生态圈。
　　芬尼克兹的宗毅也是秉持种管理理念的人，这家公司是国内首家通过内部竞选PK实现裂变式创业的公司，从2005年芬尼克兹开始建立鼓励骨干员工内部创业的制度。
　　芬尼克兹也是实行员工持股制，只要在芬尼克兹工作3年以上，就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别，然后根据级别的不同，拿到的投资额度也不同。2013年芬尼克兹承诺不管公司盈亏，年底都要拿出10%的利润来分红。
　　我原来所在企业的石横特钢也秉持这样的管理理念，企业口号就是以人为本、共创共赢。
　　它国内少数几家在2015年仍然保持较高利润的传统钢铁企业，而且它的财务指标行业第一，利润指标和重点经济技术指标均处国内领先水平，同时也在企业内部实施了员工持股计划，除了各条生产线采用集资方式形成的资本股外，还对所有中级及以上的员工奖励发放虚拟股，而且基本保持每年20%的分红比例，仅2015年底就奖励462万股股份、460万现金。
　　通过比较这几家公司与其他的公司的管理理念、管理模式，不难发现，他们都是基于共享价值的管理理念。
　　“管理控制”与“个体活力“孰轻孰重
　　一个企业的管理控制水平越高，管理越规范，但往往越容易造成组织僵化、个体缺乏活力。
　　反之，若想激发员工活力，就需要适当的放松管制，充分地给组织赋能、激发个体。
　　平衡好“管理控制”与“个体活力”之间的度，是一个企业管理水平高低的重要表现，用任正非的话来讲，就是“灰度管理”。
　　对于管理控制，德鲁克说有两个意义，第一个意义是自我管理控制；第二个意义是对他人的控制，多数人会理解成第二个意义，所以，德鲁克说他很少用这个概念，怕引起大家歧义。
　　最明显的例子就是，大家把绩效管理理解成绩效考核，就是给员工定量化指标进行考核，这个现象非常普遍。
　　绩效管理的核心
　　绩效管理的核心是价值贡献-价值评估-价值分配，但在实施过程中，多数企业往往更侧重价值评估过程中的考核，而非引导价值贡献。
　　人们更关注考核结果，而不是关注价值贡献，或者说，他们只懂得负向激励，却不懂的正向激励。
　　所以很多人会问绩效管理是不是失效了？是不是已经不适用了？有没有更好的绩效考核工具？KPI、OKR、MBO、BSC哪个工具更好用？
　　也许这跟人力资源在企业中的定位有关，更多的是站在为老板省钱、降低成本的角度考虑问题，他们认为这就是人力资源的本分，“绝对政治正确”，这种思维根深蒂固。
　　但从人的心理角度，没有一个员工希望在心理预期的基础上减薪，更愿意在心理预期的基础上加薪。
　　从人的需求角度，大多数人都希望自己的工作得到认可，而不是受到批评。
　　既然绩效管理违背人性，那这些企业又是怎么顺应人性进行管理的呢？如何进行绩效管理的呢？
　　对绩效管理的职能进行重新定位
　　即：不仅是管理价值存量，还要管理“创新”、“贡献”等价值增量。以华为为例。
　　华为的管控是通过系统架构和IT流程实现的，比如IPD研发流程管理体系，实现客户导向、端到端的打通。做个性化定制的红领，也从业务流程的层面打通了客户与生产者端到端的连接，实现客户量体数据直接到终端工作平台，实际上，对主业务流程管控到位了，客户需求才能得到控制，客户满意度才能保证，这不像其他传统的企业一样通过职能来管控。
　　华为从最开始就对人力资源有清晰的定位，就是价值创造、价值评估和价值分配这条主线。对于绩效管理，任总提出来了“绝对考核”的概念，即：在进行员工考核时，采用的是第三方能独立验证的客观指标，而不用任何主观指标。
　　任正非认为：绝对考核要以“团结多数人”为目的，考核中要扩大员工得A的比例。其逻辑就是“如果优秀员工占少数，优秀员工就可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆伸张正义”。
　　他还认为：绩效考核要以“是否为企业增加价值创造”为依据，以创造价值为管理目标，华为就是要通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，要敢于放开，不能老说考核增加了什么成本，为什么不说考核增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。
　　从以上任正非对绩效考核的理解来看，华为的绩效管理就是一个管理价值增量的部门，而不是管理价值存量的部门，是一个把绩效考核作为增加收益的部门，而不是把绩效考核作为一个降低成本的部门。
　　我们看这些企业无论是对绩效管理的理解、还是对人才管理、领导干部管理的理解，始终是以价值贡献、价值评估、价值分配作为主线，真正体现了共享价值的管理理念。
　　OKR是管理价值增量的工具
　　Google公司使用的OKR，不是管理价值存量的工具而是管理价值增量的工具。
　　我们都知道，OKR（即：目标与关键工作成果）其实是不与薪酬挂钩的，既然不考核，它就仅仅是每个人做出贡献的一种衡量工具，就像超预测技术中所使用的Brier计分法一样用来衡量你所做出的目标/预测的完成/准确程度。
　　因此，OKR其实是目标管理工具。
　　目标不是KPI指标
　　目标应该是挂在空中让大家抢着争的东西，而不是压在员工肩上让大家扛的东西。
　　所以，在使用KPI这样的绩效管理工具时，大多数是以已经确定的绩效标准为考核基准，也就是让大家扛的东西。
　　你已经为员工设定了工作内容和工作标准，你的导向是让员工完成你想要的结果，而不是引导员工发挥自己的主动性做出他能做出的结果，不是让大家争着抢的东西。
　　这个区别就是“管理控制”与“个体活力”的区别。一个是趋向于控制绩效标准；一个是趋向于激发个体活力。
　　所以，我常常遇到一些初创公司或者没有管理基础的传统公司整天找KPI，建指标库，整天把“以结果为导向”挂在嘴边，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。
　　那么，价值评估有没有好的方法、工具呢？
　　工具有很多，我介绍一个大家都可以拿来就用的工具。
　　分类分级评估法
　　分类分级评估法，其实就是统计学中的定性统计方法。
　　大家可以将正反馈分为创新、课题和改进三个级别，负反馈分为事故、严重失误和失误三个等级。前者相当于记功，后者相当于记过。
　　你可以根据价值的贡献程度，将创新定位为员工自主创新、对公司的管理模式有系统性、建设性贡献的工作。
　　将课题定义为公司下发、对公司的对瓶颈性、或长期未解决的问题有改善的工作。
　　将改进定义为员工自主提出，对日常管理中遇到的一般性问题有改进、改善的工作。
　　同理，对关键事件按影响及损失的大小划分为事故、严重失误和失误三个等级。
　　然后对员工的贡献和失误按以上标准进行分类统计。
　　这种分类统计方法其实就解决了定性贡献难以定量评价的问题，也解决了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能评价，不能评价，就不能管理” 的问题。
　　作 者｜袁建亮
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现代企业管理的核心是关于人的发展
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我国《宪法》明确规定：&人民依照法律规定，通过各种途径和形式，管理国家事务，管理经济和文化事业，管理社会事务&.《工会法》也规定：&工会依照法律规定通过职工（代表）大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。&公有制企事业单位以外的&其他企业、事业单位的工会委员会依照法律规定组织职工采取与企业、事业单位相适应的形式参与企业、事业单位民主管理。&《劳动法》规定：&劳动者依照法律规定，通过职工大会、职工代表大会或者其它形式参与民主管理或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商&.《公司法》规定：&公司研究决定公司有关工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险等涉及职工切身利益的问题，应事先听取公司工会和职工的意见&.党中央对企业的民主管理也有明确要求，党的十六大报告中明确指出：&坚持和完善以职工代表大会为基本形式的企事业民主管理制度；组织职工参与改革和管理，维护职工的合法权益&.这都为职工参与企业民主管理提供了根本保障。
　　企业管理的核心为什么是人？人是万物之灵，是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，一切经济行为都是由人来进行的。没有人的活动就没有活力和竞争力。正是人的努力，进取和技术，创造了现代的文明社会。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业，一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人拥有的知识，智慧，才能，技巧和主观能动性。 企业管理的核心与实质就是人的管理，任何事物的运做都得通人去操作完成，企业管理的核心既然是以认为主体了，管理好了人就管理好了任何事情，大到一个社会，一个国家，小到一个家庭无外乎都是这个&人&的问题吧。
　　企业管理的核心是人，那么怎样更好地发挥企业职工民主管理的职能和作用，为创建和谐企业服务呢？不妨从以下几方面入手：
　　企业管理的核心是人，首先是职代会制度。职代会制度符合我国国情和企事业单位的实际，是一项有中国特色的职工民主管理制度。应始终坚持把职代会制度作为维护职工民主权利和经济利益的重要制度，作为职工参与民主决策、民主管理和民主监督的平台，作为职工理性表达利益诉求的畅通渠道，作为开展平等协商、签订集体合同等维权工作的程序保障，并在实践中不断加以完善。
　　企业管理的核心是人，其次是厂务公开制度。厂务公开是依照有关法律法规，将与本单位发展和广大职工切身利益密切相关的问题，通过适当形式向广大职工公开，吸收广大职工参与决策、管理和监督的制度。其本质是满足职工的知情权，要害是真实可信，这是实现职工民主管理和民主监督的前提和重要环节。
　　企业管理的核心是人，再次是建立平等协商、集体合同制度。工会作为职工群众合法权益的代表者和维护者，应始终坚持平等双赢的原则与企业方进行协商谈判，从职工群众最关心、最直接、最需要解决的现实利益问题入手，既要着眼于职工眼前利益与长远利益，也要考虑到企业的形象塑造、品质提升与可持续发展。
　　企业管理的核心和实质是人的管理，创建和谐企业必须实行以人为本的管理。和谐企业需要企业各方面的和谐，包括人与人的和谐，人自身的和谐以及人与企业内外环境的和谐。其中最重要的基础是应做到以人为本，这是创建和谐企业的重要出发点和落脚点。所谓以人为本的&人&包括企业的广大职工与企业行政领导以及社会上与企业有关系的其他人。而其中最重要的则是企业的职工，企业只有充分依靠职工，给职工以物质和精神的双重尊重，发挥职工的主人翁精神，才能更好地凝聚人心，激发职工的积极性和创造性，促进企业持续健康平稳的发展。同时，企业还应构建和谐的生产经营环境，做到对社会、民众负责，树立良好的社会形象，进而保证企业和谐稳定发展。
　　企业管理的核心和实质是人的管理，创建和谐企业符合企业和广大员工发展的根本利益。企业与员工是密不可分的共同体，企业只有在内部形成和谐融洽、安定有序的良好氛围，才能拥有强大的凝聚力和向心力，才能保证生产、经营和发展的健康顺利进行，进而拥有较强的市场竞争力。这一切的形成无不与员工主体意识的发挥和职工民主管理的有效运行密切相关。同时，每个员工都应意识到，个人价值的实现和基本权益的保障与企业的发展密不可分，只有企业真正得到发展，员工的各项权益才能得到更好保障与实现。而这都离不开职工民主管理作用的发挥。
　　从另一个角度来说，企业管理的核心和实质是人的管理，民主管理本身也应是现代企业管理的组成部分，其目的是为了在企业中更好地维护和保证社会主义民主公平的原则。职工民主管理则是侧重职工参与的企业民主管理，目的是为了更好地落实职工的民主权利。
　　既然企业管理的核心是人，所以&事业者人也&,因而，我们必须树立依靠人的经营观念，坚定不移地依靠企业全体员工同舟共济的创造和不懈努力，以提高管理效能，获取企业最大的社会效益和经济效益，可见，人是企业最重要的资源，更是决定企业发展的重要因素。这不仅是企业人事部门的管理职责，工会作为党联系职工群众的桥梁和纽带，是职工群众合法权益的代表者和维护者。在此也应该以自己特有的工作方式，应坚持以人为本的管理核心，以得人心，暖人心，稳人心的思想政治工作为切入点，通过理解人，尊重人，关心人，团结人，培养人的实际行为，在沟通心距，凝聚人心，振奋精神，鼓舞士气，转变观念，发掘潜能，发挥工会的职能，团结和引导员工为企业的目标而努力工作等方面发挥积极的作用。
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华为凝聚15万员工的核心是什么？15条管理思维让人震撼！
华为凝聚15万知识分子的15条大智慧华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。1给火车头加满油“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。”2狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。”“狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”3猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’”4田忌赛马《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。任正非在一次讲话中指出：“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍；把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。”5歪瓜裂枣歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣；但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。任正非说：“公司要宽容 ‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？”如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”6少将连长在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”根据《华为人报》作者工乙的分析，华为出现“少将连长”可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。7二两大烟土“烟土”，指未经熬制的鸦片。早年的电影中经常有这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报（物质和非物质激励）。8“之”字形成长“之”字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。9重装旅与陆战队海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强，是华为设置在一线的作战单元；重装旅是指专业化的队伍，给陆战队提供资源和炮火。华为在地区部设置重装旅，代表处和系统部则是陆战队。任正非说：“我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，因为它没有这么多能力，但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。”“地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，根据代表处组织配置中缺少的能力，在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标、……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。”10从零起飞奖2013年市场大会“优秀小国表彰会 ”上，任正非给徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。这些获奖的人员2012年年终奖金为“零”。2012年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。于是，这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？”11板凳要坐十年冷这句话出自南京大学一位教授的对联：“板凳要坐十年冷；文章不写半句空”。“板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。任正非说：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让雷锋们等得太久。”12喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河任正非用喜玛拉雅山的水流入亚马逊河比喻在零距离的互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。华为公司知识管理负责人谭新德提出：“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。”任正非说：“我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。”13班长的战争这源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。《华为人报》工乙提出：华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。当然，战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，“班长”们同样要是精英中的精英。14赛马赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。15结网原理要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点收获。就像吃了东西，不吸收是没有效果的。任正非说：“每个人要想进步，就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳，就不能前进，不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的，过几年当你回首总结时，你就会发现你前进了一大步。在善于归纳总结时，也要重视向别人学习，取长补短。别人对你提意见，批评你的缺点那是在帮助你，你拒绝别人的批评，就等于是放弃别人的帮助，那岂不是太吃亏？
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