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田径、体操、篮球
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出门在外也不愁2008年奥运会和老师说说心里话是在哪举办的啊？
2008年奥运会是在哪空间动态和说说举办的啊？
标准的答案!奥运会会徽（EmblemofOlympicGames）是第说说大全一届奥林匹克运动会的奥林匹克徽记，亦称奥运会会标。现代奥运会（包括冬季奥运会）的组织委员空间说说和微信同步会都为所举办的奥运会设计一种独特的会徽。会徽的图样有时是说说和微博怎么同步通过广泛公开征集，择优选中的。但是，奥运会会徽必须经过国际奥个人说说和心情委会执行委员会审查批准。http:/bjlgw.net/
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Processed in 0.284 second(s), 4 queries,肝硬化病人能不能做腹腔镜胆囊切除术胆总管结石.胆囊结石.胆囊炎_百度知道
肝硬化病人能不能做腹腔镜胆囊切除术胆总管结石.胆囊结石.胆囊炎
病情描述（主要症状、发病时间）：一年中有四次腹痛,1月20日B超描述：胆囊大小76*22，壁毛，厚3mm。胆囊内见2枚19mm强光团伴声影。胆总管内径：7mm，上段见13*5mm疏松强回声光团后伴淡声影.1月24日B超:空腹胆囊大小约60*20MM,胆囊壁厚约4mm,不光滑,毛糙,胆汁透声欠清晰,胆囊三角区显示清晰.胆囊内可见约3枚直径均约19mm团状强回声,后方伴声影,随体位变化无明显移动,CDFI:未见明显异常血流.胆总管近端扩张10mm,远端气体干扰显示不清,显示段内可见范围约15mm*10mm团状中等稍强回声,后方伴浅声影.CDFI:未见明显异常血流.1月28日MRCP示肝内胆管未见明显扩张,左右肝管未见明显扩张,肝总管及胆总管轻度扩张,胆总管管径约10.5mm胆总管末端管腔内见沙砾样充盈缺损.胆囊未见显示. 曾经治疗情况和效果：本月5日医院已对我进行过ERCP+EST+取石术.鼻胆管引流术.取出多枚大小不等结石及泥沙样结石.用生理盐水反复冲洗胆管.胆总管内充盈缺损消失.术后体温最高为37.7C.多次查血清淀粉酶最高达310.1U/L(术后约18h)医院考虑ERCP相关性轻型胰腺炎成立.治疗后体温正常.淀粉酶亦正常.13日出院.想得到怎样的帮助：本来打算春节之后到医院做腹腔镜胆囊切除术.想起48年前患血吸虫病.肝脾均肝大.有肝腹水.当时医生诊断是肝硬化.我想请教好大夫:能不能做以上手术?如果不能做以上手术.有没有保守疗法?化验、检查结果：最后一次就诊的医院：
提问者采纳
肝硬化合并胆石的治疗较难，ERCP取石后不宜过早切胆囊，用腹腔镜更要慎重，因为肝硬化时肝周侧支血管非常丰富，易引起大出血。（谢敏大夫郑重提醒：因不能面诊患者，无法全面了解病情，以上建议仅供参考，具体诊疗请一定到医院在医生指导下进行！）南京鼓楼医院谢敏
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a8Q0T1上海这边治疗胆囊炎的医院很多，具体哪里最好我也不太清楚，我只能告诉你我所知道的一家，叫上海新科|医院结石科，治愈了蛮多的人，我同事就是治愈的其中之一，你可以去他们的官网上咨询一下。nhcaxL4k9N9
胆囊结石的治疗要看结石的具体情况，决定是吃药保守排石还是手术治疗等，&能保守治疗的话，尽量保守治疗，因为手术的损伤还有术后的一些影响真的是不小&
看病的时候要自己多留心点，有的时候大上海医院的有一些医生不那么仔细的， 你得自己多问问。我建议你去这家上海医院吧，我去过几次，我觉得这的医生负责些，还不麻烦。
参考资料：
上海 新科 |结石科
我朋友告诉我的好方法，治疗效果很好的，oeg。。mwk
腹腔镜胆囊切除术的相关知识
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出门在外也不愁胆囊颈部息肉（多发），最大0.9CM，是否需要手术治疗？【胆囊息肉、右肝血管瘤】_百度知道
胆囊颈部息肉（多发），最大0.9CM，是否需要手术治疗？【胆囊息肉、右肝血管瘤】
病情描述（发病时间、主要症状、就诊医院等）：超声所见：
肝右叶实质内可见一中等稍强回声团块，大小为0.7X0.5CM，边界尚清。CDFI：内可见散在斑点状彩色血流信号。
胆囊颈部可见几个中等回声团块，其中之一直径0.9CM，不伴声影，不随体位移动。
胰腺回声均匀。
双肾包膜光滑，实质回声均匀，集合系不扩张。诊断意见：右肝血管瘤，胆囊息肉（多发），建议定期复查。曾经治疗情况和效果：未治疗。想得到怎样的帮助：我最近觉得右上腹部有胀感、微痛，后肩背部有胀感。请问我是服药还是手术治疗？
胆囊息肉的相关知识
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G3S2V6上海这边治疗胆囊息肉的医院很多，具体哪里最好我也不太清楚，我只能告诉你我所知道的一家，叫上海新科|医院结石科，治愈了蛮多的人，我同事就是治愈的其中之一，你可以去他们的官网上咨询一下。nhcaxk1F5H7
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出门在外也不愁沃尔玛经营案例沃尔玛经营策略1、顾客导向顾客第一 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。免费停车 例如深圳的沃尔玛店营业面积１２０００多平方米，有近４００个免费停车位，而另一家营业面积达１７８００多平方米的沃尔玛购物广场也设有约１５０个停车位。免费咨询 店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。商务中心 店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。送货服务 一次购物满２０００元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用，因为商品价格中不含送货成本?。开到乡镇 在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。2、天天低价让利顾客 沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价１．２元的３倍?我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。争取低廉进价 沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。完善的物流管理系统高效率的配送中心沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。迅速的运输系统 沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在１９９６年的时候，沃尔玛就已拥有了３０个配送中心，２０００多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２％～３％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络 沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。3、营销成本的有效控制 沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的１／３，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。4、激励员工1、利润分享计划 公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。2、雇员购股计划员工可以通过工资扣除方式，以低于市值１５％的价格购买股票。3、损耗奖励计划 因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。4、例会制度 沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。5、微笑服务 公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员３米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。沃尔玛在中国经营管理1、沃尔玛在中国本土化战略管理团队本土化 沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。１９９６年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。采购本土化 “采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有９５％以上是由中国生产的。２０００年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入１０万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国８０多万人的就业问题。经营方式本土化 这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜?国外沃尔玛店没有专柜?，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的３～７天一举延长到２个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。2、沃尔玛在中国经营管理计算机管理 虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。促销讲究技巧 沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。培训体系健全 沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企业业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。价格优势明显 沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。信息系统 全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有２０００多名。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的“电子数交换”（ＥＤＩ）已在其他国家发展了１０年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。3、沃尔玛在中国采购与拓展采购中国商品 沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。从这方面分析，我们甚至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。采购量每年以２０％的速度递增 沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。采购总部搬到深圳 ２００１年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰预计到２００２年２月份搬迁筹备工作就会结束，届时沃尔玛全球采购总部将在深圳正式挂牌运营。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。4、沃尔玛在中国突然提速培养管理层 ２０００年１０月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开８家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。要开５０家店 仅在２００１年，沃尔玛就在中国开了４家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了１５家，而１年来沃尔玛新开的店铺数则接近其进入中国前４年所开店的总和。据一位接近沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标是未来５年在中国的门店数要达到５０家店，销售额要达到１８０亿元人民币。业内人士认为，这个规模还有可能随竞争的需要不断升级。如２００１年６月，沃尔玛选址广州海珠区；２００１年８月，沃尔互选址成都锦江区。加快速度 沃尔玛要进入北京的消息已得到了确认，国家经贸委和外经贸部的审批业已完成，对相应管理人员的培训更是早已展开。研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态的人士不难发现沃尔玛在中国的版图；除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已初具雏形。随着各区域的中心店的开业，沃尔互在中国的发展战略已经铺开。资本运作 前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是，从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其在自有发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在其中外多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。5、沃尔玛在中国领先一步最新的立体战略 借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。有理有节的扩张策略 沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约１５０个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。但２０００年１月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——２４００万美元。6、沃尔玛在中国步步为营长期准备 与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳打稳扎。为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达６年的准备。早在１９９２年７月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。选择深圳 沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。