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安​达​发​D​M​S​是​一​个​完​善​的​企​业​文​档​管​理​系​统
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（吉利专用）
第二章 维修操作流程 第三章 基本参数设置
第一章 软件介绍及其下载安装
第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
客户管理 业务接待 备件管理 财务管理 索赔功能 报表功能 软件其他功能
§1.1 系统介绍
系统介绍及其下载安装
《卓越汽车DMS系统》是卓越软件公司十五年专业开发汽车销售与 售后服务系统丰富经验与国内一万多家顶尖汽车销售服务企业先进管 理思想的有机结晶。本系统以汽车4S店管理模式为主线，兼顾3S、2S、 1S的业务情况，基于互联网全新设计，融汇了本公司下列软件系统： ◆《卓越汽车销售管理系统》； ◆《卓越汽车维修服务管理系统》； ◆《卓越汽车俱乐部管理系统》； ◆《卓越汽车销售服务信息平台》； ◆《卓越汽车备件门市管理系统》； ◆《卓越汽车售后服务管理系统》。 此外系统还采用了一系列新技术，如IC卡、LED电子显示屏、客户 评分器、内部视频会议、触摸屏、条形码、电子图册，实现了分厂 （网点）管理、多品牌模式、客户自动积分功能。 《卓越汽车DMS系统》是汽车销售服务行业管理系统的典范。
§1.２ 卓越汽车DMS系统应用效果
大幅度提升服务站业务处理能力，提高服务站经营管理水平，提高客 户满意度，支持双环业务快速发展。 ◆大大提高索赔、配件订单、各类申请报告等处理效率，缩短处理周期， 加速资金周转。 ◆ 索赔、配件订单处理状态跟踪，提高备件订货的准确率，服务站可及 时知道订单的受理情况、物流信息，大大提高订货处理的效率。 ◆ 相关处理流程透明化，使维修业务流程、客户管理、库存管理和订货 处理更加合理。 ◆ 维修信息和车主信息的有效共享，提高服务站的维修服务质量并规避 风险。 ◆ 提供技术支持平台(维修案例、维修技术BBS论坛)，及时阅读有关公 告、通知、业务处理信息，使服务站随时了解有关业务处理情况，做 到心中有数。
§1.3 特色功能介绍 §1.3.1 客户管理模块
◆ 以客户为中心：将与服务站发生业务关系的所有客户信息，在客 户管理中进行统一管理。 ◆ 维修积分管理：对车辆维修或购买配件等获得的积分进行管理， 在车辆结算时可使用积累的积分。 ◆ 客户现场评分：维修接待与车辆结算时，客户可对有关服务人员 进行现场评分（通过评分器）。 ◆ 客户预约：客户来电预约时可作预约单，将维修项目和材料输入， 并自动锁定有关备件，以防被人领用。 ◆ 客户意见：将用户维修过程或回访时提供的建议进行登记，以便 服务站进行意见处理。 ◆ 客户回访：对客户的维修、流失等情况进
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化妆品公司加急订单处理
sap中的组织架构
1. 深入了解采购、销售、仓存组织的内部架构及应用场景；采购、销售、仓存以及财务组织之间的相互关系。
A、销售组织
销售组织下包括分销渠道和产品组。
销售区域是销售组织、分销渠道、产品组的组合。客户必须建立管理在销售区域 销售区域下分为销售办公室、销售组和销售代表
B、采购组织 采购组织下包括采购组
C、销售采购组织可以定义在不同的组织层次，如集团、公司代码和工厂。由于公司代码与财务有关。自然也就建立了他们之间的关系 2. 采购销售库存组织架构中的组织单元是否要和行政组织单元建立影射关系？如果要建立如何建立？如果不要，为什么不要建立？ 应该是不需要的，销售采购库存组织是一个系统定义的组织，它可以与行政组织有一定的关系，也有可能关系不确定，也有可能没有关系。这样可以满足不同企业的需要，可以将这些组织放置在不同的层别、与不同的单位建立不同的关系，实现系统灵活的组织架构能力。 3. 控制采购组织的采购控制范围是在库存组织层面还是在仓库层面，如何控制？ 4. 控制销售组织的销售控制范围是在库存组织层面还是在仓库层面，如何控制？ 5. 请深入说明SAP中工厂、库存地点、库存种类、特殊库存、仓库、存储类型、仓位等的关系和在采购、销售分销、配送运输中的应用
A、一个工厂可以包含几个库存地。一个库存地只能属于一个工厂
B、几个库存地可以属于一个仓库（同工厂内）。
C、通过存储类型来区分不同的区域，比如接收区、出库区、捡配区等
E、在采购、销售分销、配送运输中跟仓库管理没有关系，发生关系的是工厂和仓库地，输入库存管理。 6. SAP中销售组织、销售渠道、产品组、销售办公司、销售组等对产品、客户、价格等基础数据有何具体影响，跟组织架构相关的产品和客户的分组方式有哪些，分别有什么控制点？
A、产品（物料）是按照销售组织、销售渠道定义各自不同的销售数据的（在主数据中定义了该产品属于的产品组）
B、客户是按照销售区域（销售组织、销售渠道和产品组的组合）来定义的
C、价格实现对销售组织分销渠道、 销售组织分销渠道价格表类型（批发、零售等）货币、销售组织分销渠道客户 对产品的不同价格管理。定价过程是把物料、客户和销售区域三者之间进行各种交叉组合，同时根据时间的要求实施在系统中的最终价格政策。这样的组合形式可以满足系统外灵活多样的价格政策。
D、反过来，同一销售区域定义的不同级别的价格体系，按照访问次序的先后顺序实现价格的控制
E、产品包括产品组，主要用来作为物料评估。 7. SAP中销售渠道的设定对销售业务有什么具体影响？信用是否和销售组织、采购组织、库存组织有关，如果有关，它们之间的关系是如何实现的，集团信用是怎样实现的（如A公司和集团B公司的信用（B公司有很多独立核算的分公司）
A、信用的控制是通过建立信用控制区域来完成。将信用控制区域可以分配给公司代码；与销售组织、采购组织、库存组织没有关系。
B、通过对信用控制区域的分配给不同的公司代码来实现集团信用控制。可以对每个信用控制区域设置总信用额度和对每个公司设置最大个别额度、最小个别额度来实现对集团内不同公司之间的信用控制。
C、跨集团的信用控制无法实现 8. SAP中集团内各公司之间的购销业务是怎么处理的；物料采购与采购组织的对应，如何实现集中采购与分散采购
A、SAP中集团内公司之间的购销通过库存传输订单（stock transport order）进行实现，要实现集团内购销，必须首先定义采购订单类型，供货工厂，交货类型之间的关系，还需要为采购订单类型设置供货工厂，接收工厂和采购订单类型之间的关系。
B、如果一个采购组织分配给多个公司代码，实现集团的集中采购；一个采购组织只分配给一个公司代码或者分配一个或多个工厂，实现分散采购 9. 库存组织是否应该区分工厂和配送中心，工厂执行MRP，配送中心执行DRP？
SAP系统中是没有进行区分的。分配需要执行MRP的PLANT和分配需要执行DRP的工厂就可以解决此问题了。 10. SAP位置（Location）、仓储地点（storage location）、起运点（shipping point）、装运点（loading point）、运输计划点（transportation planning point）的概念如何理解，它们和工厂、仓库、仓位有什么关系，作用是什么？
A、 起运点是货物运送的起点码头。一个起运点可以为几个工厂运送，一个工厂也可由多个起运点完成。起运点由交货工厂（客户物料主数据，客户主数据，物料主数据）、Shipping Conditions（例如：加急、普通）、Loading Group（装卸组：起重机、叉车、手工）决定。与仓库、仓位没有关系
B、 装运点是与起运点相对应的（详细的关系见下图） 11. SAP中的业务范围、运营组织和实际管理中和什么相对应；业务范围、运营组织是否在公司代码之上，怎么管理的？
业务范围与通常意义的事业部对应。运营组织对应于最高的获利能力分析单位，这要看企业如何进行获利能力分析 12. 业务单据与组织架构的结合，单据上需要那些必须的组织架构信息，为何不能从制单人追溯组织架构信息
A、 采购订单的建立，需要指定采购组织和采购组
B、 销售订单的建立，需要制定销售区域（销售组织分销渠道产品组）
C、 在SAP系统中的业务单据没有与实体（也没有必要）与实体建立对应关系，不存在制单人的概念，只有操作者（User）. 查询时完全可以从会计账到凭证、业务单据，但并不是从组织的角度去查询。 13. 在SAP目前的组织架构下，其预算分解、控制以及业绩指标的下达是如何实现的？
在SAP系统中的预算有多处可以体现，如可以在投资管理模块IM中编制预算，也可以在基金管理FM中编制预算，但两者控制的粗细不同。IM只是对大数的控制，而FM会按承诺项和基金中心进行控制。 14. 成本中心、利润中心是否可以跨公司代码，还是只能在单个公司代码之下，成本中心和利润中心是否和销售组织、采购组织、库存组织有关，如果有关，它们之间的关系是如何实现的？
A、 成本中心、利润中心是跨公司代码的，因为他们是成本控制范围下的概念。成本中心和利润中心是站在管理会计的视图下设置的组织单位，与采购、库存组织无直接的关系。但在处理业务单据时，有可能会要求你同时输入。如采购订单的头上要求你输入采购组织，如果你是为成本中心采购，则会在采购订单的表体中要求输入成本中心，表示为XX成本中心将来发生的费用。
B、 成本中心可以对应多个公司代码 补充：
1、 具有独立核算资格的公司（不管是分公司还是子公司）需要建立不同的公司代码，同时需要对应不同的销售采购组织。尽管与母公司存在往来，与其他跨公司业务一样处理
2、 Location 是指在工厂（Plant）内的具体位置。通常在资产管理中的资产主数据、具体设备、功能位置、（工作中心）、PRT（生产资源与工具）中使用
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池州市邦鼐机电科技有限公司，位于安徽省池州市贵池工业园区，注册资本1000万元，是专业生产精密滚珠丝杠副及相关设备的民营企业。公司总投资4000万元，其中固定资产投资3000万元。 公司管理团队由多年从事企业管理、技术管理、车间管理的人员构成。公司下设管理部、技术部、销售部、制造部。现有员工45人，技术部门中技术骨干9人，本科以上学历人员8人。技术工人均经过严格的工程训练，能够熟练的完成合格产品的制造任务。 公司配置了完整的滚珠丝杠副零部件生产设备。各设备均采购于国内知名的生产厂家，能完成丝杠副的全部加工。热处理设备（高、中频、真空炉、井式炉、回火炉等）均采用进口数控系统控制，设备精度和稳定性较高，淬硬层深度均匀，有效的去除了冷、热加工应力。内、外螺纹磨床均在恒温条件下加工，通过丝杠导程精度测量仪的比对，螺纹磨床磨削精度可以稳定达到P3级，长径比小的可以稳定达到P2级。 公司引进国内知名科研院所的丝杠副设计、制造技术，运用国际最新的流畅型回珠曲线设计技术，采用粉末注射成型工艺批量加工反向装置，使回珠曲线的尺寸精度及一致性得到了保证。通过在试验机上对高速运动的丝杠副进行检测，丝杠副在48米分钟的工况下稳定运行，噪声比传统产品降低5-7分贝，消除了反向装置高速下因强度失效的隐患，使丝杠副的整体性能有大幅度的提升。
公司在原有成熟工艺的基础上，采用最新的刀具、加工工艺，提高加工设备的数控化率，使产品的加工一致性、加工效率都有显著的提高，交货周期缩短5-10天，可以批量在30天内供货。 公司从正规渠道采购上海宝钢原材料，配备布氏、洛氏硬度计、投影仪、丝杠副精度检测仪、丝杠副力矩测试装置等测量仪器，严格按照国标（GB17587.3）进行产品序检和终检。还可以根据客户的要求按照JIS标准或ISO标准进行制造、检测。 以内循环、端塞循环、管循环结构的丝杠副为主，针对客户使用设备的情况进行设计。同时还根据客户的高速度、高精度、低噪音、低温升要求与客户联合设计、开发。 公称直径12-80mm,全长1500mm以内，螺纹段长度1350mm以内，行程精度P3级 ，部分可达p2级，快移速度36mmin。 交货周期：常规订单20-30天，加急订单6-15天
面向企业外部的供应链库存问题分析在面向企业外部的问题当中，最突出的有如下几个方面：首先，落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，大大增加了整个供应链的库存水平。其次是供应链成员间相互挤压十分突出。包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。第三是供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。对外部物流资源利用不够，落后的物流能力严重影响企业库存控制能力的问题也表现得非常突出。现在不少企业都存在国外采购，但采购提前期周期长是大多数企业的突出难题，如果充分利用外部物流资源可以大大缩短采购提前期。面向企业内部的供应链库存问题分析在面向企业内部的问题当中，主要讨论突出的三点：一是企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想；二是企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化；三是企业内部库存控制技术条件与环境相当落后。研究发现，影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存（或整体的物流）进行控制的思想。图１是案例企业１的决策流程，目前，我国许多扮演供应商角色的制造企业都采用这种生产／库存管理决策方式。企业的物流主要靠制造商的月订单拉动，同时对库存进行必要的管理控制以响应制造商的适时需求，进行紧急补货。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以担负和应付。图２是案例企业２的决策流程，这种模式被较多最终产品制造商采用。这类企业往往以目标定生产，以生产定滚动需求，以滚动需求和供应市场价格定物料采购，成品则看销售的业绩。这样造成仓库被动发生出入库操作，本质上没有库存控制。企业内部的绩效评价和激励机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，生产部门在原计划外自行决定超额生产，向原材料库申请提料，因为原供应计划没有这部分的供应计划，因此表面上看，原材料出现缺货现象。仓储部门向供应部门发出通知，让供应部门组织采购，供应部门则称采购周期要长达近两个月，要做好这个供应的困难很大。因此，供应部门申请允许采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高，物流周转减慢，库存及相关成本增加。分析出现这种现象的原因，发现有这样的因果关联关系，因为超产是有奖金的，至少是没有惩罚的，所以生产部门会出现超产行为。但表面上出现了缺货，供应部门在考核时是要受到一定责罚的，为了自己的利益，供应部门总试图在采购资金允许范围内增大采购量，交给仓储部门完事，并在报采购提前期时给出很大的余地，以便自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚。仓储部门则因为库位等客观原因，陷入对大量库存的管理困难中，也会因此影响部门的考核结果，所以仓储部门一边为不能满足提料请求着急，一边又抗拒接受大量采购来的物资。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题，但重要的是绩效评价和激励机制加重了管理上的问题。企业自身的库存控制技术条件是已经被充分认识的，但要改变这种状况却似乎很难。企业没有基本的分类管理，无库存控制之下的采购机制，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。调研发现，在我国许多制造型企业都处于这种状况，这样的企业之所以盈利，依靠的通常主要是在某些独享性技术、特殊的政策保护和处于成长中的市场等。从长远看，这是危险的企业行为
卓越亚马逊的公司在北京 所以他们从北京发货 至于你所说的加急 目前国内快递公司还没有从北京到深圳的加急快递(他们说的加急可能是受到你的款之后优先发货吧 他们有很多货不可能收一次钱发一次货吧 快递员跑的也累啊 所以他们可能一次性发很多货，而加急就是优先发吧 快递公司北京到深圳加急业务是一定没有的） 如果卓越用的顺丰的话 而且是早上发的货 第2天下午应该就到你手上了 其他的公司 我不敢说 还是觉得顺丰快 而且态度好 安全。未作处理订单是因为你还没付钱吧？你付了钱他才发货的
1.根据公司物流配送管理体系的要求，与第叁方物流做好沟通与配合工作，确保公司货物准确、及时、安全地配送；2.依据公司物流体系的要求，对第叁方物流的工作进行管理和跟踪，对运输的货物持续跟踪至客户签收，配合各部门工作的需要，及时了解和查取货物的配送进程；3.根据规定处理异常订单，并跟踪异常订单的配送和处理进度，关注偏远、加急、以及运送过程中出现的异常订单，及时处理解决；4.针对终端客户、公司内部对第叁方物流的投诉进行调查、解决和处理；5.对公司第叁方物流的选择和合作有建议权；6.对公司第叁方物流的管理有监督考核权；7.定期完成公司内部各部门和终端客户对物流的反馈、分析和意见汇总，持续的改进存在的问题
多年从事设计，印刷生产、技术、市场调研，我们建议，在选择北京画册印刷公司是应该主要注意以下几点. 明确企业的需求，不同的需求，对于印刷产品设计、工艺、纸张、原料等等要求各不相同，在选择印刷公司时，提供的细节越多，各家公司提供的方案差别会越小。2. 总结、明确企业需求之后，可以多咨询其他类似产品的买家和设计师的建议，得到关于产品质量、选材、服务、价格、交货周期等信息，做为衡量印刷公司的参考标准，避免落入陷阱。3. 在没有最终明确产品质量要求、印刷材质、工艺、时效等详细信息之前，不要要求印刷企业给出全部报价。4. 采购印刷时，不要依靠一家印刷企业，应该同时选择1-2家印刷公司合作，并且，随着信息网络的发展。5. 综合考虑印刷的配送时间、要求、成本、封装等问题，尽量提前向印刷公司下订单，避免由于加急增加生产升本
东莞市虎门嵘康制衣厂创立于2004年，坐落在东莞市虎门镇小捷窖捷东路24号，现有生产线3条，工人150余人，月出货量2万件!东莞市虎门嵘康制衣厂是一家集服装设计、生产、加工为一体的私营企业。主要生产男装、针织衫、时尚男装POLO衫、韩版服装。曾服务过阿迪王,双星,华为,HM,斯伯丁等国际知名企业.我们竭诚欢迎广大客商光临敝司洽谈业务，承接外贸加工、设计、来图打样、来样订做等业务。本公司具有雄厚的技术力量、先进的制作工艺、严格的规范操作、高标准的品质管理，使产品无论在质量上还是价格、货期上都深得客户的广泛信任。做到交货快捷、准时，同时具备处理加急订单的能力。为服装批发商，网上服装商城，品牌服装公司，外贸公司，学校，社会团体提供款式设计、打板、生产
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