【导读】店长管理需要技巧，因为每个人有每个人的性格和特点，针对不同的人所采取的管理方法不同，但重点是需要做到以下几点：
　　店长管理需要技巧，因为每个人有每个人的性格和特点，针对不同的人所采取的管理方法不同，但重点是需要做到以下几点：　　一、多表扬员工　　店长表扬员工可以有很多种不同的形式，从物质到精神鼓励都可以。店长除了对优秀员工进行一些物质奖励外，还需注重细微的精神褒奖，你可以在晨会上对优秀员工进行口头表扬，也可以亲自执笔给员工写感谢信;也就是说：“只要员工在工作中有一点的成绩，就可以不断地鼓励和表扬她(他)。因为在员工看来，即使是店长一次毫不起眼的表扬，对她们来说都会成为工作的动力。　　二、给员工快乐　　店员这份工作或许很微不足道，但从事这个行业的店员都希望自己能够在这种平凡中寻找到工作的乐趣。如果店长能够抓住员工的这一心理，不断激发出员工因工作中的成就感而产生的快乐，就一定会使员工保持较长久的工作热情。此外，因为店员每天面对相对比较枯燥的工作，时间长了，工作很容易从主动变为被动，店长如果能经常推陈出新地在店员中组织一些诸如郊游、聚会等有趣的活动，就会使店员忘却曾经的灰心和不尽人意，全情投入到工作中，期待着更多由这份工作带来的乐趣。　　三、加强员工的培训与沟通　　现今这个时代，知识的更新速度很快，但眼镜店的员工很多时候都没有时间和金钱去更新知识，大多就参加一些公司业务员的产品培训。如果店长能够为大家提供一个互相交流的沟通渠道，例如为店员的职业发展做出规划，经常开展各种专业知识的培训或为店员提供一些方便的学习机会，就会让员工感到自己并不是赚钱的机器，自己也可以在这里找到一种心理上的平衡。而店长创造出的浓厚的学习氛围，势必对眼镜店的进一步发展在人力资源上提供有利的保障。　　四、多一点宽容和谅解　　如果店长对待员工出现的错误没有一颗宽容的心，那么员工就会觉得跟着他很受罪。就像店长这根火柴虽然要靠员工来点燃，但不要忘了，划火柴的时候总有两种必然的结果――成功和失败。所以在错误面前，作为店长也要设身处地地为店员想一下，不要把错误都记在员工的头上。只有把‘敢于失败’作为企业的管理理念，才是合格店长具备宽容和成熟心态的开始。只有店长首先在工作中具备 ‘敢于失败’的心态，才能让员工正视自己的错误，所以宽容对店长来说往往是好事，是一种变相的激励。失败是成功之母，如果没有失败的经历，也体现不出管理的成功。　　店长是终端店铺的管理者，是店老板委派到一个终端店铺的运营的人。他的任务繁重，概括来说就是完成公司制定的营业目标、实行有效的工作计划。那么如何来完成公司制定的营业目标，实行有效的工作计划，就需要店长分解目标，从管理每天的营业活动开始。营业活动就是制定计划、实施、总结的重复循环的动作。其实店铺的营业活动，无论是按月、季度或年来计算，都应遵循计划、实施、总结的程序。在这个过程中，店长要具有一定的管理能力，学会用“人”和“数字”来管理。
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从驴到马做店长6：店长的六大基本职责
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店长作为一个店面的管理者，首先就必须要清楚自身的职责，然后才是用什么样的方法来展开工作，并最终把事情做好、做漂亮。那么，作为店长必须明确哪些职责？店长除了管理好日常的店面运营工作，还要管理好团队成员，简单的来讲也就两方面工作内容——人和事。
在管理专卖店的日常经营过程中，有太多琐屑的事情需要细心去处理，如从早晨开店的那一刻起到下班关店的那一刻止，店面的日常清洁、店内音乐播放、照明灯光的开启、产品的展示、台牌台标的摆放、茶水甜点杂志的准备、收银系统的检查、零钱的准备、迎宾导购人员的安排……这些琐事虽然简单的不值一提，但做的好与不好将直接影响到店面形象和品牌形象，其重要性可想而知。
当然，店面形象维护和管理这类简单的工作，完全可以放手交给团队伙伴去执行，店长只要认真地做例行检查即可。
店长的主要职责应该集中在以下几个方面：
1）、把销售指标合理传达给下属
一个优秀的店面管理者，首先必须擅长将每个季度或每个月的销售指标分解到每月、每周，甚至是每日。在明确销售指标的情况下，根据对团队成员的了解，将指标合理的分解到每个人，然后再一步步有条有理地执行下去。
销售指标的制定需要有一定的技巧，并不是简单的分配任务。在向团队成员传达销售指标前，必须要对每一位成员都有足够的了解，什么样的人适合做迎宾，什么样的人适合向客户介绍产品，什么样的人善于跟难缠的客户打交道，在店长的心里都应该有个明确的定位。
在分配指标任务的过程中，可以通过开会讨论的方式和团队里的每一个成员进行沟通，既尊重他们每一个人的想法，又能让他们通过公开表态的方式将指标任务领走，顺便还能通过沟通大概的了解到每个成员心里都有什么样的想法。指标的分配要让每一个成员都感到合情合理，这样执行起来，才会更顺畅，更到位。
2）、监管店铺运营
分配完任务指标之后，店长的主要职责就是如何监管团队成员去按规定执行。工作中有不少员工都是属“陀螺”的，你抽一鞭子，他才肯转上几圈，你不抽打他就不动。监管这类员工，店长不能只盯着“鞭子”不放，而是要善于在工作的过程中观察员工的一举一动，通过他们的行为习惯来分析这样的员工为什么是属“陀螺”型的。
举个例子来说，新入职的导购员小王，分给她的任务指标，她连续三个月都未完成，而每次看到她站在店里面既不主动整理商品，也不会主动和进门的顾客搭讪，好像一点工作激情都没有。在这种情况下，店长就要主动的找她谈话，询问她工作不积极的原因是什么，是家庭方面还是个人方面的原因，是有什么生活上或工作上的困难，还是因为其它的什么原因？摸清问题之后就要对员工进行心态方面的积极引导，员工只有在拥有好心态的状况下，才能对工作产生激情，才会更加主动的去完成工作。
因此，监管店铺的运营，实际上就是要不断的调节员工的心态，培养他们积极主动工作的能力。管理好员工的心态，是监管好店铺日常运营的重点。
3）、销售数据分析
销售数据分析是店长必须掌握的一门技巧。数据分析对一个专卖店经营和发展起到至关重要的作用，特别是在这个信息化泛滥的大数据时代，不注重细节性的数据分析结果，你就很难对门店未来的发展做出准确的预测，以及做及时有效的经营调整等工作。
店面的销售数据分析工作虽然很繁琐，甚至会给人可分析可不分析的感觉，但这项工作的重要性要求身为店长的你不但要有足够的重视，还要尽可能的将销售数据细化到每个月的每周甚至是每日。因为通过详细的数据分析，我们既能够很准确的为某个店面画出生动的销售图，还能从中发现不少规律，如哪个月份是该店的销售高峰期，哪个月份是该店的销售低谷期，以及那些产品是该店的畅销产品，而哪些产品又是该店卖不动的产品，甚至于在某个时间段内，与往年的销售数据相比，今年提升或下降的原因是什么？
有了这些精准翔实的分析数据，店长就可以根据专卖店的实际运营情况制定出相应的调整策略，并汇报给上级领导做审批。譬如根据该店的畅销产品和卖不动的产品，建议增加相关产品和砍掉相关产品，也可以建议在销售的低谷期做些促销活动方案，提升业绩等。
4）、处理日常退换货
日常退换货是每个专卖店都无法避免的一项工作。随着消费者对产品的要求越来越高，购买产品之后发现的退换货事件也层出不穷。作为店长，首先就要把日常退换货看成是一项再平常不过的工作，有退换货事件的发生，说明我们还有做的不够好的地方，还有需要用心去改善的地方，不管是产品的质量问题，还是我们的服务态度问题，通常只要是消费者不满意的地方，恰恰就是我们需要改善的地方。
退换货时，多数的消费者都是带着心里很不爽、很烦躁的心情来的。我们在和这类消费者进行沟通的过程中，首先应该注意的就是说话时的态度，要让消费者能切身感受到，对于发生了这样的事（退换货），我们感到很抱歉。当然，在这个过程中，也很有可能会碰到“无理取闹”的消费者，也正式因为这样一些极个别的消费者常常让导购员感到束手无策，甚至和顾客发生口角。事实上，消费者进店后一般都会直接和导购员说“把你们的店长叫出来”。很显然，店长在处理退换货这件事上，肩负起的责任是可想而知的。
因此，在处理退换货的过程中，店长首先需要明白的是尽量在不和消费者发生冲突的前提下，如何通过心平气和的谈判处理好退换货，即使遇到极个别“无理取闹”的消费者，也要克制住情绪，耐心地和消费者进行沟通。若这样还是处理不了，那就只能把这件事报告给老板，征求老板的意见再进行相应处理。
5）、如何有效运用管理店铺资源
管理好店面的同时还能将店铺资源有效的运用起来，也是店长能力的一个重要体现。既懂得管理，又会经营店面才是一个优秀店长必须具备的能力。
以家纺专卖店为例，产品在销售的过程中，肯定会有相对较畅销的产品和相对较难卖出去的产品，畅销的产品如何即使供上货，而滞销和难卖的产品又该如何去处理？一般情况下，终端家纺品牌在要求加盟商订货的同时，也允许一部分难买的货品退回公司，但有一定的退货比例。也就是说每一个家纺专卖店的仓库里，或多或少都会库存一些货品，量少合理，量大就会制约店面的正常经营运转等。
在这种情况下，店长就要学会开动脑筋，如在某节假日来临前，利用库存产品策划一个促销活动，既提升销售业绩，又处理了库存，合理的将店面资源进行调整经营。当然，除了产品，还有其它的闲置资源也可以合理地运用起来。
6）、定期对新员工进行培训教育
我们经常有句挂在嘴边的老话“活到老学到老”，对生活在当下的每一个人都适用。店长和员工一样，都需要不断的去学习新的知识，获得成长。
那么，店长为什么要定期对新员工进行培训教育？原因很简单，新员工刚到一个陌生的环境，要想顺利展开工作就需要在短期时间里对专卖店的一切都有所了解，特别是那些从其它行业转过来的新员工。
培训能力是一个店长必须具备的基本能力。店长需要有足够的行业经验来知道并引领下属员工的发展，要让员工在工作过程中产生成就感，并能不断的看到希望，才有可能长时间的留下来。如果专卖店给新员工开出的薪水不能达到他们的满意，又没有相应的培训机制来激励他们的成长，就会使他们感到留在这里就像在混日子，毫无价值感和存在感。而店长如果有能力制定相对较完善的培训指导学习计划，即使员工感到薪水低，也会想着能学到东西而心甘情愿留下来。
因此，能否根据专卖店的经营情况，结合自身的行业背景和经验制定出相应的培训计划，也是衡量一个优秀店长的标准之一。
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呵呵，相互学习
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不能迁就错误 小店变大店&&
《CESM店长》连载三
王福对这儿的工作环境很满意。他是个聪明的家伙，为博得我的另眼相看，他感觉自己有必要为新集体贡献一份与众不同的礼物。
　　这天下班后，趁大家都在，王福说：“陆老师是我们的领袖，
“劳苦功高，既然我们现在有能力为他创造更好的生活环境，为什么不给他家里买台电视机呢？这样才显示我们对老师感恩嘛。”
还有过段时间我们店开业一周年，应该搞个隆重的周年大型晚会。
大家对这个建议纷纷叫好。刚开始，方威也很兴奋，但当他冷静地想过之后，表示反对。他说眼下最要紧的是先把小店改进装修，因为这个店开业以来，却一直没有得到应有的维护；再说，周年晚会是件需要认真策划的事，还有预算等也应该先做好仔细分析，不如先将小店拾掇好，周年大型晚会的事情等条件成熟后再拿出来讨论。
　　然而，大家的情绪都很激动，方威的话没有谁听得进去。我也被吵得晕晕乎乎的，就这样，周年大型晚会的建议也稀里糊涂地通过了。
　　由于建议有功，周年大型晚会的总管职位顺理成章地落在王福的头上。他仍不满足，竟然私下里要求我提拔自己做副总管，我推托说以后再考虑这事，但王福从此对伙伴儿们便以副总管的态度自居了。
当时我被花言巧语冲昏了头，听从王福的提议，举行了盛大的周年大型晚会，还不顾园园的劝阻，用开店赚来的钱请来宾们大吃大喝了一顿。
&“准备装修扩大店面时，已经动用了一半的钱，装修扩店事最好在等等了。”园园懊悔地低下头，“其实方威的考虑是对的，我也曾担心这样太草率，但当时却没有勇气站出来支持方威，才有现在的后果。”
　　见园园脸上现出愧疚的表情，我的心里很难受，觉得自己才是应该作检讨的。他只好安慰园园：“这不是你的错，是因为我好大喜功，讲了受会危及集体的利益，称职的我应该懂得爱惜集体的劳动成果。”
　　当晚，我自责地写下中浪成功日志。
　中浪成功日志:
　　作为一名主管，必须细心辩别建议的优劣。不能被一时的顺利冲昏头脑，好大喜功，要量力而行。
　　装修扩店被迫停止后，我决心重振旗鼓，继续把精力集中到做生意上。但经过这次波折，员工们的积极性受到了一定程度的打击。
　　先是丁滑，不好好来上班，业绩也莫名其妙地打了很大折扣，要么推托身体不舒服赖在家里，要么就是整天一无所获。
　　考虑到丁滑的自尊心比较强，我只是间接地侧面询问，而丁滑总拿那一些借口作理由搪塞。不明就里，我只好对丁滑迁就下去，直到有天他无意中听到李良与王福的对话：
　　“王福呀，”李良的声音似乎有些生气又有些困惑，“那天我下班回去的路上看见丁滑了，你猜他在干什么？他和我们隔壁的纤丝美容美发公司的老板在神秘的说着什么，你说，这件事用不用告诉陆总呢？”
　　“我说李良，你简直太笨了，”王福的回答倒是果断得出人意料，“假如告发丁滑，陆总未必给你什么好处，丁滑又那么厉害，你不怕得罪他吗？再说了，咱们也可以学丁滑的样儿，轻松过日子。要是陆总批评咱们，就把丁滑拿出来作为挡箭牌，你看怎么样？”
　　“这好吗？我可拿不定主意。”李良犹豫着。
　　“这么办，”王福很干脆地说，“先看我怎么处理丁滑，因为，就算你不告发，陆总也该管管丁滑游手好闲的样子。如果他不管丁滑，自然也用不着怕他说咱们。”
　　听到这儿，我才意识到问题有多么严重。他立即动身，去找丁滑。果然，和李良说的一模一样，那家伙正在打瞌睡呢，被我抓了个正着，丁滑觉得很丢脸。
由于丁滑的工作自由度比较大，我当即规定，从今以后，丁滑的工作必须有详细记录；要把每天的工作经过按时间顺序写在本子上，由我进行定期检查，随时指出他在工作安排中的问题，并提出相应意见。另外，我很了解丁滑，知道他特别在乎脸面，所以并没有把这件事向其他员工公开。丁滑十分感激，对我的批评心悦诚服地接受了，并从此提高了外创客人的效率。
　　中浪成功日志:
　　对工作性质相对自由的员工，要建立严格的成绩反馈制度。
　　不能迁就错误，要以适当的方式教育犯错者，让他主动改正，并对其行为予以持续监督。
服务业最重要是态度，即使有相当优秀的技术，但是服务态度不好，顾客也不会来。若公司中有服务态度很差的员工，肯定会对美容院产生负面的影响，经教育训练后如仍不能改变其服务态度，就应该淘汰掉。公司应录用视服务为重要职责的员工。
要增加员工的稳定性还可以从闲谈开始。如服务、技术等工作问题，店长可以把它们轻松融入到员工的闲谈中，既能让员工很容易明白你的意思，又不会有尴尬，不好意思的情况产生。有的美容美发院店长是中年人，但员工们非常年轻，而且工作时的心情都非常好。原来他们觉得自己所在的美容美发院尤如一个大家庭，而店长尤如家长。“批评的时候要亲切；教授的时候要自信；交往的时候要想朋友一样”。这就是店长的经验之谈。
3、店长人性化管理条例：
（1）、为新职员分配有“责任”的工作
“现在的新职员太差劲了”。身为店长的你是否经常这样想？可以想想看，当年你作为一个新职员刚进美容美发院工作时，是否也被人评价为“现在地年轻人不听话，真令人头痛”？
许多年长者会对年轻人形成“令人头痛，琢磨不透”等成见，而事实上这些正是年轻人 “未知的力量”。如果一个年轻人做事循规蹈矩，则难以形成创新的力量。而一个店长，如果不理解年轻的新职员，这不能很好地利用这种“未知的力量”。
新职员的责任范围有多大？是跑腿吗？是端茶水吗？是洗毛巾吗？是扫地吗？事实并非如此。你不妨大胆为新职员安排有一定责任的工作，让他们的能力得以充分发挥，并安排指导老师为其提出加建议。培养新员工鉴别“什么是正确的发展方向”的能力。新员工的失误不可避免，这时你就得肯指出，帮他纠正错误，不久以后，你就会发现这些新员工正不断提高，得益的是你所在地美容院，而你的管理也功不可没。
（2）、利用晚间工作会议，增进和谐气氛
俗话说：“腹中揣一物，手上提重物”。如果员工常常身心疲惫，互相之间心存芥蒂，将会破坏美容美发院愉快，和谐的气氛。
作为店长，可以充分利用晚上的工作会议来消除员工们的不满。每天工作结束后，应对当天的工作进行总结。这时，可以让员工畅所欲言，发表对当天出现代各种问题的看法和见解。“今天，师傅使唤人的态度太粗暴了”、“我又没有做错事，为什么责怪我”、“梳子太少，不够用”……无论事情大小，都让他们一吐为快，并让大家思考，分析，当场解决问题，消除员工的隔阂。你还可以让包括新职员在内的全体职员轮流主持晚间工作会议，以使其通过努力尽早建立与其他员工之间的和睦关系，让美容美发院保持和睦相处的气氛。
4、在工作中互相帮助
如果员工们都抱着“自己的工作自己处理”的态度，当自己的工作（比如每天结束正式工作后的清理工作做完后，不帮助其它同事而在一旁袖手旁观，这种工作关系是很不和谐的。“那家伙慢手慢脚，害得我们也要很晚才下班”。而如果早早完工的人主动帮助他人，动作较慢的员工也努力提高效率，大家齐心协力，问题就能迎刃而解了。
这种“人和”的环境并非一两天就能达到，作为店长不能仅仅靠发号施令，而应该自己率先去帮助尚未完工的员工，然后动员大家帮忙。要善于把握时机，让员工们明白“众人拾柴火焰高”的道理。
5、勇于承担失败责任
任何人都有可能失败，如果你手下的美容美发师出了差错，而你不敢承担责任则难以搞好人际关系。从个人主义的观点出发，失败的责任当然应该由肇事者负责，但是，替人受过却是使机构顺利运转动润滑剂。也许有人认为：替人受过，纵然有三头六臂也不够用。其实不然，当你的上司发现你的可贵之处，会增加对你的信任程度。
引爆员工潜力十大法则
有人说企业经营是“环境适应业”，确实，在企业经营的过程中，店长须时时能掌握环境变化的现况及趋势，才能研拟出有效的对策，使企业立于不败之地，进而获利。未来企业经营的重要趋势之一，即是店长不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。
店长最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，下面提供五个不须任何花费的方法：
一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，店长可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作。
二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，店长可以告诉员工公司利益来源，及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
五、增加学习、成长及负责的机会：店长对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
为顺应未来趋势，店长应立即根据公司自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：
1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢。
2、花些时间倾听员工的心声。
3、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，提高员工积极的主动性。
5、让每一位员工了解公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
6、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
7、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
8、加强员工对于工作及工作环境的归属感。
9、提供员工学习新知识及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，店长如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
10、庆祝成功――无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。
赞美员工需符合“即时”的原则。店长应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工好好聊聊；公开表扬、私下指责等，店长只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
让员工为效益而努力
如果认为绩效管理在诸如招聘、激励、晋升、薪酬制度等环节中仅起到辅助和能动作用，那么，你需要抓紧“洗脑”了。因为，绩效管理真的能决定、促进或改变一些很重要的事情。香港管理科学研究院院长林健安教授在多年的咨询实践中发现，许多做绩效管理的店长们关注的地方不对：他们关注评价而不关注计划；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。林健安独创“以价值流为核心的绩效管理理论”，让绩效管理为企业和员工都带来实惠。
1、绩效管理由前景引导
　　如果前景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。
　　林健安指出，绩效管理成功的店长应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即前景。当然，前景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了一个很简单的方法：“所谓前景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业前景。而前景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥前景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的前景能做些什么工作？”
2、前景与价值流连接
　　只有与前景连接的价值流才是最优秀的价值流，让前景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为前景在工作。为了前景的实现，我应该工作什么和如何工作。
　　林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”
　　很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是店长与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。
3、去掉沟通就不是绩效管理
　　有许多公司的店长曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到前景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的店长认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。
　　林健安指出，绩效管理应是店长同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。
　　要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名店长，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。店长必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。
　　林健安的观点是，绩效管理的效果取决于店长同员工建立建设性关系的能力，以便员工同店长能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业店长人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。
　　如何让绩效管理更出色，取决于店长的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的店长’，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”
　　与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在店长每日怎样与员工相处等方面。店长的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。
4、把工资同绩效联系起来
　　几乎所有的店长都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。
　　林健安认为，如果店长想把工资与绩效联系起来，就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。
　　这里的关键是，店长应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。店长必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功店长的惟一工作目标。“如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗？”
要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：店长和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，“他们理解得越多，他们将越轻松，绩效管理也就不再尴尬。”敬请期待下篇《
不能迁就错误 小店变大店&&
《CESM店长》连载四》
&《CESM店长》& 陆中浪 著
&中国第一部以故事情节描绘的店长管理书籍
&简介：“不想当将军的士兵不是好士兵”。如果你的理想是从一名普通员工做起，最后创业做老板，成为一名成功的企业家，那么第一步就是先学习如何做好最基层的管理工作，即如何做一名优秀店长，一旦当选为店长，你的沟通、交际、表达、应变、说服、演讲、管理、营销、办事、执行、组织、企划、创新、思考等等能力，必将会迅速得到提升，因为人只有站得高，才能看得远，你的层次不同，社会的人际关系自然也会不同，交什么样的朋友你就会拥有什么样的人生结果，如果你永远和现在的穷朋友在一起，你就永远学不到另外一个世界的富人们在谈论的事情；如果你只会不断得去换工作，你将永远也看不见那些审查你的老总，你永远也不明白为什么他能够坐在桌子的另一端。
当然做为店长，每天一定会有一大堆乱七八糟的事，为了达成目标，经常开会至深夜以及无休无止不可思议的沟通，危机与压力、成功的喜悦、失败的痛苦……这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。...
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