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iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')价值发现: 李宁：想说爱你不容易 ——写在2014年年报以后 从2010年在23元左右买入500股李宁算起，已经4年多时间了，对这支股票的投资感慨颇多，李宁伴随着我一路走来，对我投资... - 雪球&来自雪球李宁：想说爱你不容易 ——写在2014年年报以后从2010年在23元左右买入500股李宁算起，已经4年多时间了，对这支股票的投资感慨颇多，李宁伴随着我一路走来，对我投资理念的修正起到了很大的作用，2014年年报出来了，基本面的翻转完全可以确定了，对李宁该做一个阶段性的总结了。& & & & 对于体育服饰行业而言，市场的容量是在逐渐扩大的，短期内还看不到顶点，随着全民健身的兴起，二三线城市品牌服饰渗透率的逐年增加，对行业的发展前景还是高度看好的。对行业来说，行业的竞争壁垒还是非常高的，品牌和渠道几乎代表了一切，缺少品牌支撑的企业根本无法生存，行业老大耐克的超级明星代言+超级赛事赞助的模式为行业树立了强大的壁垒，有非常成熟的商业模式，其他企业照搬就可以了，不可能有颠覆性的创新出现颠覆该商业模式，大家比的就是手里的体育资源以及营销的效率。& & & &30元以上的李宁我是不会感兴趣的，所以我一直在等投资机会的出现。终于李宁开始换标，并主打“90后李宁”，但换标行动导致库存大增，市场开始用脚投票，股价跌倒了20-25元附近。对我来说机会来了，所以从23元开始持续买入，信心满满。坦率来讲，我当时对李宁换标是持肯定态度的，因为新的logo比以前的好看多了，以前的logo太秀气，缺少劲道，而且品牌年轻化也是好事呀。后来通过学习定位理论才豁然开朗，每一种产品在客户心目中都有一个固定的定位，即心理定位，企业不能轻易去改变的，李宁的换标一方面得罪了以前的老客群，同时新客群也不买账，因为李宁换标对90后没有丝毫影响，因为沟通语言不对；另一方面，签约代言明星为奥尼尔、戴维斯等老一代球员，资源与目标严重错配，这一点将理论上成功的可能性都丧失了，换标失败其实从一开始就已经注定了，这是我在李宁的犯的第一个错误。& & & & 随着李宁的下跌，从20元-15元-12元-10元-8元-5元，我一路都在买进，我对李宁还是有很大的信心的，毕竟行业不错，而且李宁当时也算是国产第一品牌呀。但事后来看，这个错误代价还是很大的，后来我对困境反转型投资模式进行了修正。该模式其实是在赌行业或者企业的基本面反转，但对于陷入困境的企业来讲，厨房里不会只有一只蟑螂，坏消息会不断出现的，所以需要满足几个条件才可以投资：（1）企业至少可以保证生存下来，基本面不能有根本性的变化（2）地板价，需要有足够的低价来补偿买入风险（3）可预见的催化剂事件会出现。这是我在李宁上犯的第二个错误，但通过这个错误还是学到了很多，对困境反转型投资模式慎重了很多，避免了很多陷阱。& & & & 金珍君入住李宁以后是我投资李宁的第三阶段，我对李宁的管理层早就看不上了，基本上就是一帮高薪低能儿。所以我增加了对李宁的信心，随后的两次配股我都积极参与了，此时我的仓位已经很重了。金珍君做了以下几件事：（1）高价签约CBA，这一点我是高度赞同的，因为CBA的平台太重要了，从现在CBA的火爆程度来看，这笔签约非常值。（2）用一亿美金签约韦德10年，这一点我是存在质疑的，战略上无可厚非，要提升品牌含金量找大牌那是必须的，而且每年的价格也算公道，毕竟韦德是超级巨星呀，关键是签约时间太长了，如果签约5年那就是一笔很棒的投资，10年的话就是昏招了，后5年的费用基本上就是打水漂了。（3）重塑零售渠道，加强直营店模式，这一点非常好，毕竟提高零售渠道的反应能力，加强客户体验是零售的本质呀（4）开除大批中高层，重组管理层，这一点市场是不认同的，认为企业缺乏稳定性，所以股价在下跌，但我是完全赞同的，以前李宁的管理层就是一帮昏庸无能之辈，全换了也不为过。但从事后来看，北靠CBA这么好的一个平台，营销策略丝毫没有长进，营销效率并没有显著提高，结果就是连亏3年，总亏损额达到35亿元，基本上将以前赚的钱全部赔光了。这一点我一直很困惑，既然金珍君非常有能力还有魄力，大部分管理层也是自己任命的，那问题处在哪里？经过深度思考，我认为问题一定是处在文化上，李宁的企业文化有点像国企文化，管理比较温和，管理层级比较多，执行力存在严重问题，这靠金珍君一个人是不可解决的，一个企业的文化是根深蒂固的，只有创始人有魄力和魅力来推动企业文化的重铸。所以低估了李宁管理层的无能程度以及企业文化的惯性是我犯的第三个错误。所以在以后的投资中，对管理层的评估作为一个重要的指标来看待，这也是从李宁身上学到的。& & & & 对于李宁前任CEO张志勇，一开始我是持中性态度的，但在后期通过自己致使的积累，才有了一个全新的评价，客观来讲，如果当初具备后来的知识体系，我是不会投资李宁的。首先，张志勇是财务人员背景，一般来讲，只有研发和营销对企业是创造价值的，财务人员当CEO一般是毁灭企业价值的，因为他的成本概念深入骨髓，会妨碍企业的创新投入和营销创新的，在成本节约的理念下，先是放弃了CBA平台，后来签约国家队，游泳、体操等单项目，还有NBA的边缘球星，因为价格相对便宜，性价比合适呀，但资源却是分散化了，而且是远离主流运动领域，被边缘化了，所以从那时候开始，李宁的衰落就已经注定了。其实最好的例子是通用汽车，传奇人物斯隆花了很大力气将通用的产品线进行区隔，每个品牌定位清晰，市占率一度达到70左右，非常恐怖，但斯隆退休以后财务人员开始掌权，以成本节约为名，将各个品牌的零件通用化，结果品牌区隔很快消失，价值逐步毁灭。张志勇犯的第二个错误是换标行动，一方面是太草率了，另一方面资源错位严重，根本就没有与90后搭配的资源，属于弱智行为。& & & & 在李宁身上犯了3个错误，目前都作为投资原则记下来了。2014年年报指标还是很不错的：（1）下半年营收增长达23%，四季度店铺营收高单位数增长，基本面真是的向好了（2）双十一营收7700万元，为运动品牌第二名，国内绝对第一，说明年轻人开始接受李宁了，李宁品牌开始年轻化了，其实只要投入有效的资源，品牌重塑是可以做到的，李宁当初没有做到的事现在是水到渠成了。（3）开始增加新店铺，2015年是李宁重新增长的元年（4）李宁本人兼任CEO3年，这是很好的事情，希望李宁能够重塑企业文化，成为一家高效的公司。（5）唯一不确定的是营销效率的低下，北靠CBA大平台和韦德这可大树，但营销效率实在是太差劲，浪费了这么好的资源，太可惜了，希望以后能有所改善吧。（6）从现在开始，可以放心拿5年了。& & & & &反观安踏，虽然营收和利润均创新高，但利空因素远多于李宁：（1）CBA平台让位于李宁，缺少主流平台，不得不花大价钱拿下NBA平台，花费基本与李宁相当，但NBA平台的曝光度远低于CBA平台，而且匹克的小动作不断，很多人还以为是匹克赞助的呢（2）在走以前李宁的老路，赞助资源分散化，边缘化，主流运动资源非常有限（3）安踏会走李宁的老路吗？5年以后会见分晓。& & & & &李宁北靠CBA这颗大树，运动资源聚焦于5大主流运动领域，战略上远高于其他国内品牌，营销效率靠谁来提升呢？希望公司能够找到大师级的营销人才加盟，补足这个唯一的短板，前途不可限量，500亿的李宁清晰可见！同时转发到我的首页发布暂无评论 暂无赞助分享到微信扫一扫亏损50亿到1年实现盈利，只是因为一个李宁么？--百度百家
亏损50亿到1年实现盈利，只是因为一个李宁么？
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自李宁公司成立以来，营业额一直维持增长状态，一路攀升到2010年的94.78亿元，离100亿仅仅一步之遥，地位如日中天。然而在2011年，公司出现大量库存积压，2012年大量裁员关店，年亏损近20亿，年持续亏损。
自李宁公司成立以来，营业额一直维持增长状态，一路攀升到2010年的94.78亿元，离100亿仅仅一步之遥，地位如日中天。然而在2011年，公司出现大量库存积压，2012年大量裁员关店，年亏损近20亿，年持续亏损。
公司CEO由张志勇换到金珍君，都没有改变李宁公司持续亏损的状态。直到2015年初，创始人李宁重回李宁，在不到一年的时间内，李宁将李宁扭转盈亏，带回了正常运转的轨道。
李宁公司损失惨痛的那些年
一切源于2010年那一场营销策略的变革。那一年李宁公司更换了LOGO和口号，提出了新理念，将用户锁定在90后。不料，李宁库存激增，为了处理库存出现了“关店潮”和“打折潮”，严重损害了品牌形象。
2010年到2012年，李宁公司遭遇业绩上的重大危机，订单下滑、股价大跌、为公司服务20年的张志勇卸任行政总裁。2012年7月，金珍君和李宁重新接手公司，他们在当时被看做公司的“救世主”。
金珍君的到来并没有让李宁公司上演奇迹。接管李宁公司后，金珍君大刀阔斧地对李宁进行一些列改革，2012年李宁公司扩大了直营业务，直营销售占比20.8%，到2014年6月，直营销售占比38.3%。
将中端消费市场作为突破口的李宁并没有预想中的那么好，在2013年亏损降低到3.92亿元，但在2014年上半年，亏损幅度再次扩大，高达5.86亿元。李宁是2014年上半年5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，截止到2014年7月，门店从8255家缩减至5671家。
纵观同期的其他国内体育品牌，均有比较好的成绩。在2014年上半年，安踏体育的净利润就有8.03亿元，361度净利润增长28.3%至2.63亿元人民币，匹克的净利润增加34.6%至1.21亿元。
这些品牌以山寨的形象、低端的价格、农村包围城市的策略，一夜之间揭竿而起，遍地开花，撼动了李宁在国内市场的根基。曾经被李宁公司碾压的安踏体育，自2012年实际营收67.23亿元开始，连续几年在营收上超越李宁。
反观李宁的转型过程，亏损是在情理之中，但是李宁的亏损连续几年愈发加剧则说明了其转型未被市场认可，在定位、产品、渠道方面仍存在一些问题。2014年11月，金珍君离开李宁公司，由创始人李宁重新接管李宁公司。
倾其所有，尽其所能
年过半百的李宁可以说是2015年最爱刷微博的潮大叔。重新接手李宁公司后，李宁开通了微博，卖力提高曝光度。刷微博、卖萌、写鸡汤，这个潮大叔丝毫不输年轻人，努力追随互联网潮流的李宁发布了90条微博，俘获了近200万的粉丝。
随手翻翻李宁的微博，周一见、duang、壁咚、黑凤梨、伐木累这些网络热词随处可见，从这些微博中，足以看出李宁对公司的展望和决心，正如他所说的“明明可以靠颜值，却偏偏要靠科技的产品”。
在公司成立25周年之际，李宁将公司的口号重新改回“一切皆有可能”，让曾经的中国名牌李宁回到大众的视野中，从李宁的微博中也能看到对消费者满满的诚意，“只要有你们的支持，我相信，李宁，一切皆有可能！”
除了微博，李宁还频繁出现在各种公众活动中，为公司赞助的赛季中国男子篮球职业联赛（CBA）全明星赛开球，出现在腾讯守护宝贝公益计划现场，甚至带女儿参加深圳马拉松，这位大叔为李宁做了他所有能做的事。
李宁从2012年起成为CBA的官方赞助商后，每年都为夺冠球队设计冠军纪念服。2015年的CBA总决赛中，李宁设计的冠军T恤被贴上了黑胶带，就是这欲盖弥彰的黑胶带帮李宁炒火了冠军T恤。黑胶带下具有地域特色的“牛B”、“削他”被曝光之后，瞬间让球迷沸腾了。
潮大叔抓住了文化上的优势，接地气的设计，引燃了这次冠军T恤事件。事件在互联网上病毒式的传播，让李宁在短期内产生惊人的品牌影响力。冠军T恤在寒冬销售火爆，北京地区的李宁专卖店外，大批人群排队购买冠军T恤，一天内销售高达数万件。
李宁创新的利器——互联网+
在重回公司之前，李宁就开始频繁拜访互联网公司，希望能够借鉴他们的经验。功夫不负苦心人，华米科技主动找到李宁探讨跨界合作的可能。
正是这个契机，才有了李宁和华米联合研发的智能跑鞋，价格的优势降低了用户体验智能跑步的门槛，在不到一年的时间里，销售量累积40万双。除了智能跑鞋，李宁公司还推出了智能足球、智能羽毛球拍、儿童智能定位鞋，未来还将推出智能服装产品。
除了与科技公司合作，李宁还找来了篮球运动员韦德一起参与设计，10月底，为韦德打造的WOW&Wade&4（韦德之道4）问世，这是韦德成为李宁韦德之道首席品牌官以来参与设计的第四代篮球鞋。这让李宁品牌除了接地气，也更加国际范儿。
李宁大力开拓线上业务，绕开传统渠道，建立更高效的供应链体系，对电商的重视让李宁抓住了新一代消费方式。2015年电商渠道销售由2014年的5%提高至25%-30%，与京东达成合作，由京东为李宁提供电商业务的整体解决方案。
李宁公司在2015双11中也有着非常好的成绩。天猫李宁官方旗舰店销售额达到12.5亿元，全网运动行业单天单店销售额第三；天猫平台李宁品牌整体交易额超2亿，两项数据均稳居国内运动品牌销售额榜首。
同时在现有的线下销售网络中启动“渠道复兴计划”，优化了线下渠道，扩张了直营网络，收回代理权，对门店重新评估，提高了直营店铺的销售和盈利能力，加强与合作伙伴的长期合作关系，创造李宁新的产品、新的渠道、新的运营方式以及新的体验。
李宁公司称，2015年的盈利还是主要得益于将旗下红双喜品牌10%股权出售所得的净收益。整体来看，找回李宁的品牌优势，研发智能新产品，提高直营店铺销售和盈利能力，积极拓展电商业务，都是李宁扭转乾坤不可或缺的条件。
李宁的重新崛起，就是对“一切皆有可能”的完美诠释！
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业态类别：运动用品品牌定位：大众化面积需求：60-120O拓展区域：全国
首选物业：购物中心,商业街,商业裙楼,百货
业态类别：运动品牌定位：中高档面积需求：100-300O拓展区域：全国
首选物业：购物中心,社区商业,商业街,超市
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综合体省市：青岛黄岛区面积：80000O综合体省市：昆明呈贡区面积：13.5万O商业街区省市：安康汉滨区面积：4万O购物中心省市：西安新城区面积：13万O购物中心省市：延安宝塔区面积：5.4万O
火锅烧烤品牌定位：中高档拓展区域：全国大型超市品牌定位：大众化拓展区域：华南区域快时尚品牌定位：中高档拓展区域：全国饮品甜点品牌定位：高档拓展区域：全国,西北区域饮品甜点品牌定位：大众化拓展区域：全国
在这个看脸的时代，不只对人的颜值要求高，就连餐厅也愈发注意到颜值的重要性。好吃之外，一个餐厅的空间设计成为食客们评价体系中重要的一环。
×扫描分享到微信编者按：从近日公布的李宁公司2014年全年业绩报表，我们可以看出，集团全年收重回增长轨道。虽然说前期的投入对公司的盈利依然造成了一定压力。但调整后集团依然缓慢稳定的回升。而且李宁的回归，有助于业务规划及策略的执行，相信将大大有助于公司现阶段的发展。
　　李宁公司公布二零一四全年业绩　　董事会委任李宁兼代理行政总裁，带领业务重回增长轨道2015 年 3 月19 日在香港，中国领先的体育品牌企业之一(「李宁」或「集团」; 香港联交所股份代号：2331)宣布截至 2014 年 12 月 31 日止之全年业绩。集团全年收入重回增长轨道，按年增加 16%至 67.3 亿元人民币。　　年内，毛利率保持于45%的平稳水平，毛利润达 30.0 亿元人民币。集团在前期的基础投入仍对本年度的盈利造成一定压力，2014 年权益持有人应占亏损为 7.8 亿元人民币。经调整息税、折旧及摊销前利润(ebitda)1 录得亏损，但较去年有所改善，下半年同比收窄幅度为 82%。　　过去一年，集团的旧库存显著减少，12 个月以上的库存占比由 2012 年约 40%的水平下降至 2014 年约 25%的水平，新品(当季及上季品)占比更高达 55%以上。渠道存货金额(吊牌价)按年继续下降，较 2011 年的峰值降低了 33%。的优化已经完成;于渠道中的旧库存显著减少，2014 年新品(当季及上季品)的占比更高达 55%;2014 年是集团在前期投入的基础上持续完善业务的一年。中国政府出台多项扶持政策鼓励国内体育行业的整体发展，意在建设积极健康的大众体育文化与和谐小区。随着中国城镇化的持续深入，公众对于体育运动的参与热情不减，重视程度与日俱增，为国内的长远发展带来新的机遇。集团集中核心体育运动资源，投入篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活在内的五大核心运动品类。　　产品方面，篮球、跑步、训练和运动生活的零售流水占比按年增加10 个百分点，占集团总流水的77%;新产品在市场上已经显现出特有的竞争力，以创新领先市场的品牌形象得到深化。渠道方面，经过三年的渠道优化，库存结构已达至较为健康的水平;以吊牌价为计，订货会订单(不包含子公司)于直至 2015 年第三季度连续五个季度录得同比增长;李宁公司的销售渠道网络趋于稳定，但由于关店动作连带产生的惯性萎缩，令集团失去了部分应有的市场。零售运营能力中的商品规划、尾货处理和现金回笼的能力开始起步，但尚需进一步增强。　　未来三年，李宁集团将着重透过产品、渠道和零售运营能力的协同推动公司业务增长。产品方面，集团明确了继续围绕五大核心体育品类的两个产品定位策略，即：针对专业和参与运动的客户群体需求的专业功能性产品策略和针对大众消费者需求的时尚、运动生活产品策略，更接地气地增强产品竞争力，并重拾大众运动生活市场。渠道方面，未来集团将继续强化与渠道伙伴的合作，拓展有潜力的市场空间，并战略性地进入低渗透率的中国南部地区。零售运营能力方面，集团会更精准地掌握产品的完全销售模式，从产品开发、商品规划、产品销售组合、到店面零售和尾货清理至资金回笼形成「死循环」效应，促进环内良性循环，从而提升整体运营效率，降低运营成本。　　此外，互联网时代为公众生活的消费形态、信息交流及零售支付方式等方面引入新的模式。为了抓住互联网为运动生活带来的新机遇，在发展现有业务的同时，集团决策将产品研发和零售能力与互联网带动的商业环境对接，进取地创造跨界的商业机会。　　于2015年初，集团已开始与漫威及小米手环等互联网领域的企业深度接触，双方团队就各自的优势和资源，激活多种合作创意。其中与漫威合作的产品将于四月初上市，并会以数字营销及自媒体战略推动在线线下的市场营销。再者，我们于日前发布了与小米生态链企业、小米手环缔造者华米科技达成战略协议，共同打造新一代智能跑鞋，并探索大数据健康领域。这是国内体育和智慧科技的先例。另外，有鉴于移动终端付款的规模应用，我们也已经开始增加相应的系统能力，使其能高度配合好新型业务模式的着陆。　　集团希望透过每个不同机会的资源和能力的互补，与合作伙伴共同发展。由于互联网的多维空间，我们未来的合作形式和切入点也会不尽相同。这种信息开放的空间中的业务延展和跨界属性，能形成一系列基于智能和创新的探索和有机发展，构建独有的李宁生态圈。集团将利用自身的产品技术优势，与更多创新和科技企业跨界合作，提供更符合现代运动生活和消费方式的产品和服务，使之成为引领公司新一轮增长的动力。
责任编辑：马荣娟
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