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清空对比栏以民生银行和招商银行为视点的银行卡业务评述
博弈中进化：迈向市场的银行卡业务
---以招商银行和民生银行为视点
招商银行、民生银行在银行卡业务领域的竞争，演绎了“动态博弈”的生动场景。在中国银行业加快开放、蓬勃发展的历史背景下，招商银行和民生银行奋发有为，比学赶超，在中国银行业第二集团中迅速脱颖而出。
考察20世纪八十年代以来中国银行业，两个关键词最为引人注目：这就是“WTO”、“股份制改造”。前者代表着中国银行业对世界的承诺：2006年底将全面对外开放；后者则代表着占据绝对垄断地位的国有商业银行将要走向市场、加入竞争。
无疑，中国中小商业银行，首当其冲，感受到了巨大压力。他们的生存空间，面临来自国际、国内两个方面的巨大挤压。但是，压力往往也能转化成为动力。正是从那时起，中小商业银行加快了行进步伐。与国有商业银行一样，中小商业银行同样存在业务结构单一，对于传统业务、利差收入依赖度极高的问题。由于中国实行利率管制，利息收入空间实际是相对固定的。要想实现较快发展，必须寻找新的战略突破口，开辟新的业务增长点。严酷的现实迫使中小商业银行把经营重点转向非利息净收入，转向综合效益较好的零售业务，转向能够带来非利息收入的中间业务。
正是在这样的背景下，作为零售业务、中间业务重要操作平台的银行卡，成为各家商业银行的必争之地。银行卡业务的发展，也就成了中国商业银行集体进化的标志性事件。回顾中国银行业近20年历程，可以毫不夸张地说，银行卡市场发展不仅提高了商业银行个体盈利水平，而且提升了中国银行业的整体竞争能力。正因为如此，在这不过方寸之大的卡片上，展开了十分激烈的营销、竞争和博弈。战略正确、勇于创新、行动力强的商业银行，赢得了市场，也赢得了利润。
无疑，招商银行和民生银行是这场竞争的优胜者。
同样作为改革开放之后诞生的股份制商业银行，招商银行、民生银行走过的道路并不完全相同:
招商银行成立于1987年4月，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总部位于深圳经济特区。22年来，依靠自身的资源和努力，招商银行从一个区域性银行发展成为中国具有相当规模和实力的全国性商业银行。2002年4月，招商银行在上海证券交易所上市。2006年9月，在香港联合交易所上市。招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、国际标准双币信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。截至日，设有44家分行及623家支行（含分理处），一个代表处（北京），一个信用卡中心，一个小企业信贷中心，1567家自助银行，离行式单台设备1400多台（ＡＴＭ和ＣＤＭ）。总资产规模达1.6万亿元，存款总额1.25万亿元，贷款总额（含贴现）8743亿元，实现净利润209亿元，不良贷款率1.11%，保持国内领先水平（注1）。
中国民生银行于1996年1月在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。2000年12月，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。中国民生银行成立以来，发挥机制灵活的优势，在改革、发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。截至日，中国民生银行设立了25家分行，1家直属支行，在香港设有代表处，机构总数量达到374家。总资产规模达1.05万亿元，存款总额7858亿元，贷款总额（含贴现）6584亿元，实现净利润78.85亿元，不良贷款率1.20%(注2)。
在这里，我们试图以对招商银行、民生银行的观察，追寻银行卡业务发展的足迹，深入考察中国商业银行的创新之路。我们大致将中国银行卡市场划分为三个发展阶段：
第一阶段：“一卡通”时期
中国第一张银行卡，由中国银行珠海分行于1985年6月发行。但是，由于其功能单一、使用范围极小，从严格意义上说，它只是一种“卡式存折”，是中国银行业仍然处于“存折时期”的标志（注3）。
业内公认，具有划时代意义的是招商银行1995年7月在深圳发行了“一卡通”银行借记卡。这种具备多种功能的借记卡，一经推出就产生了革命性的影响。以至于不少业内人士将1995年称为中国银行业的“创新元年”。在相当长的一段时间，招商银行领跑银行卡市场，开创了辉煌的“一卡通”时代。
（一）为什么是招行
招商银行如此介绍她的得意之作（注4）：“一卡通”是招商银行向社会大众提供的、以真实姓名开户的个人理财基本账户。作为高科技含量的理财工具，“一卡通”集多币种、多储种存折、存单于一身，使用安全、简便、高效。“一卡通”使传统的、单纯的个人储蓄向创新的、综合的个人理财转变，被誉为“中国储蓄业务领域的革命性产品”、“中国金融电子化中的一座里程碑”。
“一卡通”的功能有：一卡多户；通存通兑；约定转存；&自动转存；自助转帐；商户消费；自动柜员机提款；自助存款；查询服务；&电话银行；手机银行；网上个人银行；网上支付；银证转帐；银基通；外汇买卖；自助贷款；自助缴费；代理业务等20余项（即使在银行卡业务已经相当发达的今天，招商银行“一卡通”的功能依然是最为完备的。不难想象，当年“一卡通”推出时所受到的欢迎程度。1995年，股票市场刚开始红火，招商银行“一卡通”独家具有“银证通”功能，可以方便地办理银证转帐。仅此一项，就为招商银行带来源源不断的客户、存款和其他业务。在各家银行资产规模较小的当时，招商银行依靠“一卡通”，储蓄存款日增数百万，在业内引起的震动可想而知）。
这些描述并不夸张。招商银行依托先进的信息技术平台，在同行只能做到账户管理的情况下，推出了基于客户号管理的“一卡通”。将银行卡和客户的储蓄号结合起来，在当时的国内银行界是一个巨大的创新，在此之前我国零售银行客户的存款凭证都是存折，“一卡通”开启了国内零售银行业务的新时代——银行卡时代。从1995年7月发行“一卡通”以来，凭借高科技优势，不断改进其功能，不断完善综合服务体系，创造了个人理财的新概念。此后，1996年，招行通过“一卡通”平台，实现了国内银行一直做不到的全国通存通兑；1997年，招行率先推出了国内第一家真正意义上的网上银行服务；1998年，招行成为国内第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的银行。在推出“一卡通”的同时，招商银行适时推出了一系列营销措施，包括美化营业环境、实行员工规范化服务等，大大提升了招商银行的服务水平。一时之间，招商银行声名鹊起。招商银行的技术装备、营业环境、服务质量，成了中国银行业全行业追赶的标准。“一卡通”也因其所具有的战略前瞻性、策略系统性和功能先进性，成为一些商学院的经典案例。
经过10多年的持续优化与发展，目前，招商银行“一卡通”的发卡量超过5000万张，卡均存款额近4500元，居全国银行卡之首，是全国银行卡平均存款额的5倍。简单做一比较，工商银行是国内规模最大的商业银行，其资产规模是招商银行的7倍多，它的个人客户有1亿多，仅是招商银行的两倍多。从这个层面看，“一卡通”对招行贡献巨大。
人们看到的是“一卡通”的辉煌业绩，没有看到的是辉煌背后的艰苦探索和磨砺。
1992年，招商银行将“科技兴行”确定为本行发展战略。这在新技术革命风生水起的当下，并不引人注目。因为在上世纪八十年代“科技兴国”的号召下，不少银行相继提出类似的时髦口号。但只有招商银行真正做到了实处。实际上，招商银行在技术方面起点并不高。1991年以前，招商银行还没有自己的微机系统。各个网点的微机都不联网，大部分业务还是手工操作。战略一旦确定，招商银行迅速行动行动。有几分幸运的是，他们最终选定了AS／400这个平台，并且靠着几分“直觉”引进了国外刚刚开始流行的客户号管理概念。事实证明，AS／400简洁实用的集成操作系统，非常适合招商银行这样规模的银行。特别是新业务开发周期短的特点，使得招商银行后来在推出新业务的速度上占据了不少优势。而客户号管理的概念虽然并没有很快在国内得到认同，但是招商银行的整个系统是按照客户号思想作为基础的，这就为招商银行后来的“成名作”——“一卡通”埋下了伏笔。
&与此同时，招商银行根据国外的经验，对于科技工作明确提出“四个统一”要求（即统一机型，统一软件，统一管理，统一实施）。这个举措对招商银行未来的发展具有重大意义。它避免了其他银行各种系统画地为牢、不能互联互通的问题，既避免了走弯路、反复折腾，又便于形成整合实力。按照招商银行自己的谦虚说法，靠着一半的幸运和一半的战略眼光，选择了一个基础稳固的高起点，这为它后来的基于信息共享的“技战术发挥”起到了关键的作用。IT能力与市场基因、营销文化、创新体系，一起形成了推动招行发展的整体合力。
10多年来，技术优势带给招商银行的不仅是“一卡通”与“一网通”所黏合的客户数量与品牌效应。围绕着“一卡通”，招商银行“天生”的市场基因慢慢聚变为营销文化，使得招商银行人逐渐有了推销金融产品的勇气和底气，以及对市场进行快速反应的习惯。所有这一切，在征战信用卡市场时，让他们博得了竞争优势。
此外，“一卡通”在适应人们对银行服务更高要求的同时，也在改变着人们传统的理财方式和消费观念，并极大地影响着国内其它银行借记卡的发展,一直是其它银行借记卡学习、借鉴的对象。
这几年，由于其他银行的纷纷跟进，单就技术层面而言，招行的信息系统已经不再是国内银行业最先进的技术系统。但招行初步形成的整体合力使得它的技术优势没有因此而湮灭，它依然是客户心目中技术最先进的银行之一、对市场反应最快的银行。
（二）民生银行的尝试
金融创新的特点，使之很难受到知识产权保护。因此模仿、复制现象极为便利同时也相当普遍。国内很多商业银行的加速发展，就是从学习招商银行开始。
民生银行也是如此。“学习招商”在很长时期是民生银行全行的一个响亮口号。民生借记卡在很大程度上就是模仿招商银行“一卡通”的产物。
2000年4月，民生银行正式发行民生借记卡。
关于民生借记卡特色的描述是：一卡多户（多币种、多储种）；一户多卡；公务消费；储蓄存款；国债购买；钱生钱理财；通存通兑通开通销；自助存取转账；购物消费；汇入汇出汇款；小额质押贷款；账户信息即时通；个人外汇买卖；银证通；银证转账；开放式基金；代理收付；机票定购业务；电信增值服务；彩票投注；网上支付；综合积分；联网联合业务；95568客户服务；网上银行服务。
从功能上看，与招行“一卡通”相比，晚出生将近5年的民生卡并无突出优势，相反，模仿的痕迹比比皆是。也许是自觉并无超越的底气，民生借记卡打起价格战。民生借记卡的10余项收费项目，除了异地取款、卡片挂失之外，一律免费。
民生借记卡问世后，尴尬接踵而至。由于招商银行、民生银行机构发展策略基本一致（都是优先覆盖经济发达的大中城市），网点重合度很大，许多地方都是直接面对面竞争。两张卡片撞在一起，胜负立分。在产品、技术、服务诸多方面，招商银行全面占优。加上招商银行“一卡通”先入为主的优势，民生银行借记卡营销面临很大困难。特别是民生银行落后的业务处理系统，不仅经常引起客户不满，就连民生银行员工（特别是一线员工）也抱怨不已。事实证明，即使在中国这样一个还不规范、很不成熟的市场，当先行者的优势确立之后，简单模仿的路子也是很难走通的。
不仅仅是银行卡，在其他领域民生银行也在努力学习和模仿招商银行。就在发行民生借记卡前夕，1999年底，民生银行正式启动综合业务处理系统“大集中”项目。私下里，民生银行这个大集中项目的参照物就是招商银行。民生银行是这样描述他们的理想：尽快实现以城市为中心的电子化网络系统，采用统一规范的、先进的、功能强大的应用系统，从银行业务的基础建设入手，建立先进的银行电子化系统，减小金融风险、降低运营成本，实现金融创新以及提高管理水平（这与招商银行对于其信息系统的惯常描述何其相似）。经过历时两年的开发，2001年民生银行新的业务系统正式上线。这标志该行完成了数据大集中,所有分支机构全部使用新一代大集中综合业务系统,为民生银行的业务提升、为集中管理模式的实行,提供了有效的科技支持平台。2002年,民生银行启动包括客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和经理管理系统在内的“八大系统”建设与改造工程。新的业务模式和规则的引入给民生银行带来更有效的治理和监控模式,同时提高了决策能力和运营效率。从实际运行的效果看，“大集中”和“八大系统”建设，初步解决了数据分散、效率低下的问题。
后来的实践证明，该系统在人性化、拓展性方面存在一些问题。与招商银行IT系统比较仍有差距。究其原因，除了科技人才、业务水平方面的差距，发展战略、业务策略的差异也是重要原因。需要指出的是，在较低IT水平上形成的业务模式，反过来也在一定程度上制约了IT系统的提高。但是，民生银行“大集中”项目基本是成功的。毕竟，它为民生银行业务发展提供了一个良好的技术基础。
到了这一刻，在追赶招商银行的过程中，民生银行有了简单模仿带来的“借记卡”教训，也有了以“大集中”模式加快科技建设的经验。民生银行雄心勃勃的赶超计划终于有了明确方向和现实基础。也许，联名卡的种子就是在这一刻开始萌动。
（三）第一阶段评述：先发优势的获得
在这个回合，招商银行是当之无愧的主角。她的一举一动，牵动着银行业的神经，引领着行业前进的方向.
招商银行“一卡通”面市，成为银行卡领域一系列博弈的起点。就是在这个起点上，招商银行抓住难得机遇，确立了不易撼动的先发优势。
招商银行先发优势的获得，绝非出于偶然。
首先，招商银行战略上的自觉，是其获得先发优势的根源。没有这个明确而又清晰的战略，就没有招商银行的方向。“科技兴行”，使得招商银行抓住了银行业发展的关键问题，选准了招商银行的突破口。全行上下持之以恒的努力，以及在这一过程中表现出来的超强执行能力，足以使人对招商银行肃然起敬。
另一方面，也是历史造就了招商银行。在创业之初，招商银行具有一个得天独厚的优势——毗邻香港。香港商业银行成熟的运作机制和市场化的经营运作，非常直观和“鲜活”地摆在了招商银行的面前。同时招商局集团里不少的香港企业从一开始就成为了招商银行的“关系客户”，这些大企业市场化的需求对整个招行自身素质的提升起到了潜移默化的作用。另外，招商银行背后的大股东—招商集团，也是推动招商银行走向辉煌的巨大力量。上世纪八十年代以来，招商集团是中国对外经济联系的重要渠道之一。这就使得招商集团能够以国际化眼光创办招商银行，也使得招商集团能够更好地理解招商银行的高起点战略，并给与其坚强有力的支持，特别是在IT方面的巨大投入（看看招商集团下属企业名录，有助于我们理解这一点。招商轮船，招商地产，招商证券，平安保险，招商国际，中集集团，中国远洋……这些大名鼎鼎的企业，无一不是所在行业的佼佼者）。招商银行成立之初，在科技方面的投入令人惊叹，也曾引起过招商银行内外的种种议论。历史证明了招商银行高起点的正确性，也使人不得不佩服招商集团的眼光。处于改革开放前沿的深圳特区，拥有实力雄厚的国有企业支持，招商银行的战略蓝图成为现实。---至少，在招商银行发展初期，我们没有发现其受到过资源不足的困扰。
反观民生银行，在这方面无疑居于劣势。时至今日，我们无意评判民生银行当初的战略是否清晰。客观事实是，参与发起民生银行的民营企业家底薄弱（相当一部分股东的出资来自于向银行借贷），对银行业发展规律的认识也需要经历一个过程。民生银行以民营企业为主的股东结构，决定了追求短期效益的经营风格，用于科技方面的投入，受到预算很大制约。不仅如此，股东持续分红的要求也使民生银行面临业绩方面的巨大压力。管理层对于业绩增长的焦虑，也在一定程度上削弱了对于提高科技水平的持续关注。因此，当民生银行以其微不足道的投入建立起极为简陋的业务系统，有人甚至以此与招商银行相比较，作为其节约成本的成绩，并理所当然地受到股东们的赞扬。民生银行的发展，基于13.8亿元的初始资本，也受到这一资本规模的硬性约束。
不过，博弈刚刚开始，机会也不会仅仅属于先行者。
第二阶段：联名卡时期
（一）民生银行发力“联名卡”
“大集中”项目上线、八大系统整合，为民生银行的加速发展提供技术支持。现在，以机制灵活著称的民生银行，需要的只是一个触发点。这个触发点就是民生联名卡。
2001年初，民生银行提出当年三大战略举措，即银证通、联名卡和集团网。明确指出，将联名卡作为实现银行卡业务战略目标的重要手段。所谓联名卡，是商业银行与盈利性机构合作发行的银行卡附属产品。目前最常见的是联名借记卡，即在借记卡的基础上开发的具有联名性质的银行卡。运作形式是由发卡银行与诸如航空公司、电讯公司、商场等盈利机构联手发行一张卡片，凡持有该卡片的消费者在这些机构消费可以享受商家提供的一定比例的优惠。其实质是通过强有力的整体营销，借助各种商业渠道，拓展银行卡客户和相关业务。由于联名卡以某一特定族群为对象，较具商业导向。这个在国外已经相当成熟的商业模式，一经引入银行卡业务，立即形成了巨大的发展机会。
民生联名卡发行的当年，即取得了一系列骄人成绩：签约全国性联名卡项目3种，地方性联名卡13种，联名卡发卡量逾百万张。通过联名卡项目，有效实现了民生卡与非银行领域的结合，实现了批量发卡和“一卡多用”，增加了民生卡的增值服务，真正达到发卡银行、联名企业和客户“三赢”。
在当年所有联名卡项目中，最为成功的是民生申奥卡。这一年，中国申奥成功。民生银行围绕申奥主题，开展重大事件营销。借赞助北京申奥的商机,瞄准市场，先后发行申奥联名卡。仅一个多月时间，申奥联名卡在北京地区就发行了30万张，吸收存款近亿元。民生银行抓住时机，适时推出一系列重大营销活动。当年5月，为表达国内银行界对北京申办2008年奥运会的支持，中国民生银行、北京市奥申委特合作发行“民生申奥经典纪念卡”和“北京申奥经典纪念章卡册”,引起了社会的极大关注。当年7月13日晚22:10分，中国申奥成功。为纪念北京获得2008年第二十九届奥运会主办权，民生银行、北京奥申委共同推出北京申奥成功纪念银章卡册。这些活动，在取得良好社会效益的同时，也产生了巨大商业效益。民生银行品牌影响迅速扩大。有人戏称，在银行卡领域，刮起了一阵“民生旋风”。
这一次，历史亲睐民生银行。联名卡的成功实践，使得民生银行摆脱了简单模仿、难以突破的僵局，找到了自身发展的正确方向。民生银行在全国范围大力复制这一模式，取得了银行卡业务的巨大突破。更为重要的是，在联名卡的实践中，民生银行发现了自身的优势，找到了符合自身特点的发展路径，这就是“人的要素第一”。发挥体制优势，调动人的积极性，成为民生银行加快发展的不竭动力。
在这一思想认识的指导下，民生银行不失时机进行了一系列制度创新，进一步完善激励机制，建立起富有民生特点的营销体系。其中影响最为深远的是“三卡工程”、“两率考核”和“等级行制度”。
所谓“三卡工程”就是在全体员工中实行培训卡、福利卡和绩效卡制度，使员工的个人发展与企业长远发展相一致。这个独特的保障和激励机制，对民生银行核心竞争力的形成起到了巨大的推动作用。
所谓“两率考核”，是通过制定合理的考核标准，发挥工资利润率和费用利润率的杠杆作用，把员工的收入和费用与创利紧密结合起来，调动员工展业、创利的积极性和主动性。“两率”的推行对银行总体业务提升产生了良好的推动。
所谓“等级行制度”，就是打破一般意义上的分行支行概念，按照利润指标来推行等级行制度。创利能力强的分支机构，可以拥有高级别的资源支持。支行创利能力强，可以按照分行管理；员工创利能力强，可以晋升高级别行员享受同等待遇。民生银行员工底薪并不高，但收入项目多，总收入在同类银行有相当竞争力。
这些革命性的举措，彻底打破传统银行的治理结构和分配格局，为民生银行带来了独特的企业文化。民生银行以其锐意创新的形象，在市场上脱颖而出。
（二）招商银行的进化
面对民生联名卡的汹汹来势，招商银行有过怎样的心路历程我们不得而知。一个事实则是，招商银行一度也曾针锋相对加大营销力度，重视发卡数量，在银行卡领域“跑马圈地”，争夺市场份额。年，招商银行发卡量急剧上升的同时，睡眠卡比重有所增加，以至于有一段时间不得不专门抽调人力整理后台。2002年招商银行中报公布，曾有媒体公开质疑其银行卡业务经营业绩。
好在招商银行很快从纷乱中理清了思路。“确保科技领先”的战略方向再度清晰起来。于是，这一阶段发展重点很快转向一网通、电话银行。
从1997年开始，招商银行就把目光瞄向了刚刚兴起的互联网，并迅速行动，力争网上银行发展优势地位。1997年4月，招商银行开通了自己的网站WWW．CMBCHINA．COM。这是中国银行业最早的域名之一。1998年4月，招商银行推出“网上企业银行”，为互联网时代银企关系进一步向纵深发展构筑了全新的高科技平台。1999年9月，招商银行在国内首家全面启动网上银行——“一网通”，招商银行的金融电子服务从此进入了“一网通”时代。目前，招商银行的“一网通”已形成了网上企业银行、网上个人银行、网上商城、网上证券和网上支付等在内的较为完善的网上金融服务体系。经过几年的快速发展，无论是在技术性能还是在业务量方面，招商银行网上业务在国内同业中都始终处于领先地位，被国内许多著名企业和电子商务网站列为首选或唯一的网上支付工具。“一网通”
被逐步打造成为与“一卡通”齐名的知名品牌，在国内网上银行领域始终占据着领先地位。新浪等超过95％以上的国内电子商务网站都采用“一网通”作为支付工具，中国人民银行、联想集团等众多政府机构和大型企业都选择了“一网通”进行财务管理。“一网通”使招商银行在一定程度上摆脱了网点较少对规模发展的制约，为招商银行在网络经济时代实现传统银行业务与网上银行业务的有机结合，进一步加快发展步伐奠定了坚实的基础。
如果说“一卡通”是招商银行技术创新的开篇，那么“一网通”的成功推出则标志着招商银行在银行电子化建设方面开始走向国际水平，并进而确立了招商银行在国内网上银行领跑者的地位。
这一时期，招商银行电话银行建设也取得重大突破。该行在国内第一家单独成立电话银行中心，1999年8月开始试运行，2000年1月在深圳正式对外提供24小时服务，2004年5月成为总行独立运作的部门，同时实现了全国业务的大统一。经过几年的发展，电话银行中心致力于建设招商银行全行性的“信息交流中心”、“业务交易中心”、“客户关系中心”，目前以电话、网络等信息流为载体，24小时不间断为客户提供包括个人银行业务、公司银行业务、证券业务、资产业务、外汇业务、财富账户等业务在内的咨询、投诉、账务查询、人工交易和理财服务。为全国所有客户提供高效、优质的金融服务，在客户与金融同业中树立了良好的口碑。作为我国银行业中唯一成功运营的全国大集中式呼叫中心，电话银行中心成功获评“2005中国最佳呼叫中心”奖项。
在科技领先战略引领下，招商银行继续保持了银行卡业务中全面领先地位。招商银行的业绩保持稳定增长。
（三）第二阶段评述：路径依赖的形成
这个回合，民生银行从自身具有的体制优势出发，改变跟随战略，在银行卡领域发起了“联名卡之战”。事实证明，这一次民生银行选对了方向（如今，论及联名卡，人们的第一联想很可能就是民生联名卡）。
方向确定之后，民生银行在联名卡的营销中投入了大量资源。民生银行的做法，相当于把“联产承包责任制”引入银行卡业务，关键一点是加大激励力度，重点激励一线业务人员。在银行卡及相关业务中，实行了类似计件工资的制度：所有业务直接与费用、薪酬挂钩。民生银行的员工，一单业务做下来，自己就能计算出收入多少。对于民生银行的民营企业股东们，这是他们相当熟悉的做法，也是他们最能认可的做法；对于民生银行的员工来说，在一个市场化非常彻底的机构里，他们也乐意接受更加市场化的制度。而且，民生银行业务激励的力度是相当到位的，业内也许再没有第二家有如此魄力。根据相关调查，在员工薪酬榜上，民生银行连续多年稳居榜首，远远高于行业平均水平。
当然，对于民生银行的高薪酬策略，一直存在质疑的声音。过高的薪酬水平给民生银行带来成本上的压力，也在客观上制约了对于其他方面的投入。
显然，招商银行很难效仿民生银行。也许，招商银行也无意效仿民生银行。在激励机制方面，招商银行空间相对较小。第一，依招商银行治理结构，作为国有企业，要达到民生银行的激励力度，在董事会那里是很难被认可的；第二，受到成本总水平和成本结构的约束，招商银行加大激励力度终究是有一个天花板的。招商银行在科技方面的投入，远远大于民生银行。而招商银行成本费用一直控制较严，成本收入率远低于民生银行。这也制约了招商银行不能在营销方面无限制的投入；第三，更为重要的是，两家银行业务驱动的模式是不一样的。招商银行对于人力的依赖相对较轻。相信以招商银行的精明，应当做过相应的测算。毕竟在招商银行体系中，营销激励并不是推动银行卡业务的唯一动力，甚至并不是最为重要的动力。这就决定了即使从边际效应的角度，业务产出也不一定与投入力度完全同步。
这就是“路径依赖”。在市场力量支配下，两家银行由于发展战略、资源配置方式的不同，逐步走上了不同的发展道路。
由此，招商银行与民生银行在银行卡业务中的博弈，进入了一个崭新的阶段。他们在认识行业发展规律的同时，对自己扮演的角色更为自觉。在持续而又激烈的博弈之中，他们通过相互学习、相互影响并进而相互竞争。在两家银行的眼前，形成了各自越来越清晰的发展道路。
第三阶段：信用卡时期
信用卡（即“先消费后还款”的贷记卡）业务是银行卡业务的最高形式。信用卡具有高投入、高风险、高收益的特点，利润主要来源于循环信用利息及年费和手续费收入。其中，信用卡现行透支年利率高达20％左右。无论在国内还是国外，银行业再没有其他任何一项稳定、传统的银行业务能像信用卡一样存在如此巨大的利润空间。在西方国家，信用卡业务已成为许多大银行的主要业务和重要利润来源，花旗银行信用卡业务收益占其纯利润的20％左右，美国运通公司凭借“运通卡”，支撑了70％的利润来源。即使在国内，尽管由于用卡环境还不完善、个人信用制度没有建立，严格意义上的信用卡尚未全面普及，但信用卡以其较高的收益回报、较强的客户渗透力、广泛的品牌影响等产品优势，正逐步成为银行个人金融业务的重要组成部分，成为新时期银行业竞争的焦点，国内信用卡市场已进入快速发展期。
　（一）招商银行“一卡双币”信用卡
基于对信用卡业务风险的谨慎把握，招商银行在“一卡通”发卡量已突破2000万张、已足以奠定其世界发卡大行地位的情况下，方才大举进军信用卡市场。
凭借在银行卡业务中拥有的领先地位和全面优势，招商银行底气十足，出手不凡。他们把突破口选在“一卡双币”信用卡上。
当时，全国银行卡发卡量已达4亿多张，但大多是“先存款、后消费”的借记卡和“先存款，可少量透支”的准贷记卡，而具有“先消费、后还款”功能的真正意义上的信用卡所占比例相当少。而且，出于业务管理和风险控制的考虑，许多银行发行的都是单一币种卡，“一卡双币”的信用卡在市场上凤毛麟角。
看准了这一市场机会，2002年12月，招商银行在国内率先推出“一卡双币”国际标准信用卡。该卡具有十分强大的功能，包括：先消费、后还款；一卡双币，全球通行；灵活的信用额度；多种还款方式等。
利用在银行卡领域的成功经验和丰厚资源，招商银行创造了信用卡业务的“招商银行模式”，其实质性的内容就是采取了大量减免年费的方式，运用价格战给竞争对手设置壁垒。在另一方面，招商银行学习借鉴联名卡成功经验，通过与各类社会组织合作发行联名卡与认同卡，运用强大的关系营销策略，将营销目标客户锁定为具有较高信用素质和消费潜力的专业化人士，同时提供强大的客户服务系统。　
“一卡双币”信用卡推出后，招商银行以市场领先者的姿态全面出击。从产品、渠道、服务等方面入手，不断推陈出新，持续创新营销的内涵与形式。
在产品开发的创新上，招行信用卡注重持卡人生命周期管理，以此为依据打造出学生卡、普卡、金卡和白金卡系列产品，鼓励持卡人从学生时代就持卡，通过后续升级，培养客户忠诚度；招行还与各行业领先企业合作开发联名卡，针对不同卡种提供特定用卡权益，目前已有国航知音卡、携程旅行卡、百盛购物卡、瑞丽女性卡等品种；紧追国际创新潮流也是招行的传统，VISAMINI信用卡与MSN珍藏版迷你信用卡先后出炉，直到目前，招行仍是国内唯一的迷你信用卡发卡行。
在营销手段的创新上，招行信用卡致力于成为“支付首选”，积分永久有效、刷卡返现金、开卡礼、刷卡礼、超值旅游计划、分期付款、优惠商户等一系列激活卡片的促销方式，几乎皆由招行首创，为持卡人提供了现有市场中最为丰富的回馈。其中多项措施成为国内信用卡的服务标准。
在产品功能的创新上，招行信用卡比照国际标准，发掘自身特色，创造出近20项重要功能，其中大部分为国内首创，且成为全行业的共同标准——第一家推出“刷卡买机票送百万航空意外险”，第一家实现“境外消费人民币还款”，第一家推出“免息分期购物”，第一家承诺“积分永久有效……
在渠道创新上，招行采取整合开发战略，有效整合了400多家分支行、互联网在线申请、直邮和电话行销，以及数据库行销等渠道。同时，该行还在各主要城市组建训练有素的专业行销队伍。在深圳地区，深圳分行对其逾300万个人客户群进行市场细分，有效地锁定了一大批收入水平较高、消费能力较强、现代金融意识良好的中高端客户，并将一卡通与信用卡实行捆绑式销售，为客户提供一条龙理财套餐。同时，招行深圳分行还将个人住房贷款业务与信用卡分期付款充分结合，引导客户用卡意识，切实地解决客户买房后资金周转困难问题。
在精彩纷呈的活动中，招商银行挟“赢者通吃”的气势，快速扩大市场份额，又一个超级品牌“一卡双币”信用卡诞生。并非巧合的是，中国信用卡市场在这一年产生爆发式增长。2003年由此被称为“信用卡元年”。
此后的六年，凭借在银行卡业务中的深厚积累，凭借强大的后台支持和营销举措，招商银行频频出招，将国际市场的成熟经验运用得淋漓尽致，
在发卡数量上招商银行一马当先（注5）。2003年至2005年间，招行信用卡发卡量年增幅依次达到2491.56％、443.54％和179.07％，年，累计发卡数分别达到500万张、1000万张、2068万张，年均增速超过100%。对中国信用卡市场的发展做出了贡献。截至日，招行信用卡已累计发行2500万张，在国内双币信用卡市场上占据超过三分之一的市场份额，在中国内地信用卡行业中具有领先优势。在短短三年间屡次将权威机构颁发的诸多奖项收入囊中：其中包括VISA国际组织、MasterCard国际组织历年的“最佳双币卡成长奖”、“最佳服务精神奖”、“最佳联名卡奖”和“最佳整体市场营销项目金奖”。
尤为难能可贵的是，面对近年来国内一些银行在信用卡业务领域一味“跑马圈地”引致的“虚胖”现象，招行信用卡的激活使用率即使按照一个月使用一次的国际最严格标准计算，也接近50％。在发卡量不断攀升的同时，招行信用卡的卡均消费始终保持着相当的活跃度，2008年底每卡平均月消费金额近1400元人民币，不但领先于国内同业，更达到了国外成熟市场的平均水平。在成绩面前，招商银行保持了足够的积极和谦虚。他们强调发卡不光是前台的事情，必须保证后台服务能够跟上，“不能因仅注重发卡数量而破坏了服务的平台”。无怪业内人士发出这样的感叹：“无论从发卡量还是消费金额来看，招商银行在过去3年内都已达到其他市场发展10—15年的水准，可谓三年走了十年的路！”
目前，招商银行已是国内最大的国际标准信用卡发卡银行。招行信用卡不仅市场份额高，且资产质量好，呆账率、延滞率、伪冒损失率均保持在国际平均水平以下。招行信用卡业务2005年已经打平，2006年已开始盈利，而2007年的成绩更为激动人心，“收回了此前的全部投资”。
（二）民生信用卡的高端服务
同样出于防范风险考虑，民生银行也是迟至2004年底才开始筹备发行信用卡。
与招商银行恰恰相反，民生银行从自身实际出发，经过市场细分，选择的是高端路线。与此同时，推出的是一系列令人心动的高端服务。
当时，民生银行面临的市场和竞争格局不容乐观：包括四大国有商业银行和十家主要股份制银行都已发行了各自品牌的信用卡，且占据了市场的绝大多数份额，甚至一些城市商业银行也在其中拥有一席之地。面对这样的不利形势，民生信用卡不甘扮演市场追随者角色，决意从更高的起点大胆创新，后发制人。在制度、人才、技术以及产品设计与营销方面，与国际先进标准看齐。该行成立信用卡中心,管理体制、运作模式、产品设计乃至采用的软件系统，完全与世界一流发卡银行水平接轨。在很短时间里，组建独立核算的事业部制运作体制和管理架构，根据中国国情、适应自身情况开发了数据处理系统，建立起一支经过严格专业培训的高素质团队。
民生银行进入信用卡市场时，在市场营销中，认真细分市场，在主流市场被人抢先占领时，推出自己的独有产品和业务，后来居上。正是采用这一后发制人的战略战术，在短短时间里取得了骄人的战绩。
对于直接面向持卡人的信用卡业务来说，能否吸引目标客户群的青睐，产品功能的设计开发是关键。通过吸收中外先行者的成功经验，民生信用卡在品种和功能上大胆创新，创造了多项业内第一。24小时道路救援,私人律师服务,
私人医生服务,赠送国内同级别信用卡最高保额的航意险(分别为100万元、300万元和800万元不等)……各种出乎客户意料之外的服务举措接连推出。这种集众家所长的设计开发理念，不仅引发了市场新一轮营销大战，也为民生信用卡赢得了良好的口碑和客户忠诚度。
2006年3月，这家“资历尚浅”的发卡机构又率先在国内推出了第一张钻石信用卡，该卡每年年费即达1万元，而信用额度最高可调至300万元（民生银行甚至不惜成为负面“话题”，对高端客户授信被误传为“给高官巨额透支额度助长腐败”，为此曾经承受巨大的压力）。产品一经推出就在市场引起强烈反响。在为银行吸引到一批优质客户的同时，更进一步增强了持卡人对民生卡技术、服务和风险控制能力的信心。可以说，这一出奇制胜之举，不仅使民生成为在最短时间内推出高端信用卡的银行，也显示出其欲在高端个人金融服务领域一展身的决心。
民生信用卡还举全行之力，连续开展了：“广告语征集”、“年费超值返还”、“连环送礼”、“高额积分”等一系列声势浩大的特色营销活动，在品牌林立、名目繁多的信用卡市场上，掀起了一阵阵“民生热潮”。&&&&&&&
一方面是设立并坚守进入标准，向客户收取国内最高标准的年费；另一方面，则是引人瞩目的高端优质服务。民生银行的信用卡营销策略，与招商银行全面推进、薄利多销的策略形成鲜明对比。民生银行终于以信用卡业务模式的成熟，举行了自己的“成人礼”。
（三）第三阶段评述：博弈进入高潮
两家银行在银行卡业务领域历时十年的博弈进入高潮，两家银行的互动也渐入佳境。他们以共同进化的结果证实了市场力量的伟大。
招商银行沿袭了一贯风格，相对重视“物”的要素。
招行信用卡凭借科学的系统支持和优质的服务平台，连续刷新国内一个个信用卡纪录。与此同时，招行在组织结构、基础架构和业务流程方面完全按国际标准行事，为日后的飞速发展提供了制度动因。特别是在管理体制上，实行事业部制，信用卡中心采取全国集中化运作，完全按照国际标准运营，实现了信用卡的一体化专业化服务，成为国内首家真正意义上独立运作的信用卡中心，信用卡中心设在远离深圳总部的上海，引进了国际上先进的发卡系统，并聘请上海沪邑科技顾问公司为管理顾问团队。该顾问团队的主要成员均在港、台地区的商业银行有着多年信用卡业务经营管理经验。&
在客户服务创新上，早在2002年初，招行信用卡客户服务中心就明确了“成为全中国、全亚洲乃至全世界同行业最佳客户服务中心之一”的宏伟愿景。历时三年，最初的呼入平台已发展为集呼入、呼出、语音、网站、传真、信函、短信多渠道的服务整合体系。2005年，该中心荣获了中国信息化推进联盟颁发的国内跨产业的首家“五星级客户服务中心”称号。15秒内接听客户来电的服务水平达93％以上，线上处理率达95％以上，在国内呼叫行业首屈一指。
在风险控管创新上，系统的完善和经营的稳健使招行信用卡的风险管理达到了国际先进水平。除通过常规手段帮助持卡人防范风险外，还利用国内信用卡行业唯一的“类神经网络侦测系统”进行实时监控，对客户的异常交易进行实时跟踪。目前，招商银行信用卡呆账率低于1％，低于国际同业4－6％的平均水平，远低于国际上8％的警戒线。2005年，招商银行信用卡的两大风险指标——坏账率和伪冒损失率都远远低于中国各主要发卡行及亚洲各区域的发卡行。
体验过招商银行银行卡业务的客户，对于招商银行服务的质量和效率无不赞叹。举两个例子：其一，客户在境外使用招商银行双币信用卡，回国后只需按照牌价及时还款，免去了货币兑换繁琐手续；其二，客户使用招商银行信用卡，招商银行的短信提示极为快捷。往往是客户刚刷完卡，还没来得及在账单上签字，提示刷卡消费的短信就到了客户手机上。一旦发生问题，招商银行客服就会及时处理。这样的银行，没有理由不赢得客户忠诚。
反观民生银行，相对更为重视“人”的因素。
笔者已在前文描述过民生银行的激励机制。在信用卡时期，民生银行保持了这一传统，并围绕激励机制作用最大限度发挥，进行组织体系改造和创新。实行事业部制的信用卡中心，独立核算，自负盈亏。信用卡业务所有资源在同一平台上整合、运用，使得民生银行灵活的机制得到最大程度发挥。业内众所周知的是，民生银行员工薪酬水平最高。这就形成了一个“薪酬高地”，民生银行员工轻易不会跳槽，因为代价很高；竞争对手很难挖到民生员工，同样是因为受到成本支出限制：没法开出更高的薪酬价格。因此，市场化程度最高的民生银行，员工队伍是相当稳定的。
两家银行在长期的动态博弈中进化，逐步形成各自的核心竞争力。招商银行“科技领先”的战略，内聚人心，外树形象，正在转化成为巨大的市场效益和产出。同时，“科技领先”对于竞争对手而言，具有强大的先发优势，并在一定程度上形成了技术壁垒，即使别人很难复制，又使竞争对手难于超越。“科技领先”成为招商银行的核心竞争力；民生银行充分发挥体制优势，建立高速度与高激励相互结合的增长模式，同样也是他人无法复制的。民生银行以此形成了“人力壁垒”。实质上，营销队伍成为民生银行的核心竞争力。
目前，招商银行和民生银行总资产双双突破万亿大关，各项经营指标名列全国商业银行前茅。
招商银行、民生银行在银行卡业务领域的竞争，演绎了“动态博弈”的生动场景。在中国银行业加快开放、蓬勃发展的历史背景下，招商银行和民生银行奋发有为，比学赶超，在第二集团中迅速脱颖而出。银行业开放初期，招商银行管理层准确把握银行业发展趋势，率先提出“科技领先”的战略决策，并以强大的执行力贯彻始终。这一卓越的战略思想，与招商银行所处深圳经济特区大环境、大股东招商局所具有的国际视野结合在一起，造就了“一卡通”奇迹，为银行业树立了创新、发展的标杆。民生银行经过学习、模仿和一系列探索后，从自身实际出发，发挥激励机制作用，建立完整科学的营销体系，创造了“民生联名卡”的辉煌业绩。面对后来者的赶超，招商银行以不断创新的实践，攀登市场新的高峰。招商银行推出的网上银行、电话银行，先后成为行业重要标准，在为招商银行带来经济效益的同时，也为招商银行带来巨大商誉。在竞争最为激烈的信用卡业务中，招商银行、民生银行的表现可圈可点。招商银行凭借强有力的后台技术支持，整合业务资源，继续保持全面领先地位。招商银行信用卡发卡量，稳定占据全国总发卡量30%。民生银行则凭借其强有力的营销体系，攻城掠地，特别是在信用卡高端客户中占据了较大市场份额。
以招商银行、民生银行为代表，中国商业银行在市场竞争中表现出的进取精神和创新能力，使我们有理由对银行业的未来充满信心。
1、引自招商银行2008年报。
2、引自民生银行2008年报。
3、流行的划分方法，将中国商业银行理财业务，按照操作平台和操作技术不同，划分为存折时期、银行卡时期和理财账户时期。目前正由银行卡时期向理财账户时期的过渡期。
4、引自招商银行网站。
5、引自中国人民银行《银行卡业务基本数据汇总表》。
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