戴尔笔记本_消费者质疑戴尔1400缺陷_hc360慧聪网IT行业
&&&&段先生于2007年十一月左右在山西太原市赛格数码城购买戴尔vostro1400笔记本，编号为，在使用期间段先生发现戴尔1400笔记本播放声音有短暂的卡音，段先生曾多次打电话给戴尔客服人员，但是总是不能彻底解决。[]
　&&段先生于2007年十一月左右在山西太原市赛格数码城购买戴尔vostro1400笔记本，编号为，在使用期间段先生发现戴尔1400笔记本播放声音有短暂的卡音，段先生曾多次打电话给戴尔客服人员，但是总是不能彻底解决。但是在2009年11月初，段先生发现戴尔1400这款机器突然死机，开机黑屏，电脑完全不能使用，经电脑维修人员检修，原来是显卡虚汗…[]【】【】
独家滚动报道? (1月13日 09:31)? (/07:52)?& (/08:09)? (/12:38)? (/14:07)?& (/17:19)
当事双方观点PK
[] &&& 段先生于2007年十一月左右在山西太原市赛格数码城购买戴尔1400笔记本，在使用期间段先生发现戴尔1400笔记本播放声音有短暂的卡音，段先生曾多次打电话给戴尔，但是总是不能彻底解决。但是在2009年11月初，段先生发现戴尔1400这款机器突然死机，开机黑屏，电脑完全不能使用，经电脑维修人员检修，原来是显卡虚汗。…[]
&&&&[] &&&&& 戴尔售后服务部给出初步反馈，是戴尔1400这款笔记本已经过了保修期，所以戴尔这边无法给予保修，如果维修需要自己付钱来修理。…[]
公司介绍（当事企业）
&&&&全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 ...
&&&&在美国像戴尔vostro1400显卡已被召回。这说明什么？我们国家没有一个维护自己利益的监督部门。而是任由戴尔公司做为正品来欺骗消费者，出了问题没有人来维护消费者的利益，如果此事不解决。还会有更多的受害者会上当受骗。做为500强企业的戴尔应该站出来为此次事件负责，最起码的应该给消费者一个交待。
曝光：01月13日：曝光戴尔1400笔记本存在缺陷 越修越坏 01月14日：曝光戴尔1400笔记本电脑显卡遭投诉 调查：01月15日：戴尔笔记本存隐患 记者展开调查 01月16日：戴尔“显卡门”事件再起风波 进展：01月15日：戴尔1400已经过保修，戴尔这边无法给予保修 结果：01月18日：戴尔公司未给出解决办法&
出品：慧聪IT网 月月315第003期 制作日期： 编辑：星晨 版权声明：慧聪IT网原创策划，欢迎转载或报道，但请注明出处。违者必究
往期回顾&&戴尔公司直销渠道分析_冰点文库
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9-3 戴尔公司直销渠道的设计一、背景介绍迈克尔?戴尔 1983 年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍 里对 IBM 公司生产的 PC 进行升级，然后直接销售给用户。1984 年 3 月，他建立了戴尔计算机公司。1985 年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到 1986 年底，戴尔公司的销售额达到 6000 万美元，1987 年戴
尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到 1991 年，戴尔的产品打入了 11 个国家的市场。1993 年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到 1995 年，戴尔已经在 11 个 国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到 37 个。1995 年戴尔在欧洲 14 个国家建立办 事处，并在爱尔兰建立了制造中心。 1988 年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定 进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地 进入了服务器市场，1997 年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998 年，戴尔的 产品打入工程工作站市场，1999 年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。1999 年，戴尔年销售收入 182 亿元，产品销售到 170 多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及 爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。2006 年，戴尔年销售收入为 570.95 亿元，在 2007 年财富 500 强中排名 102 名。 戴尔 1997 年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在 1997 年底签署合作协议，1998 年 8 月开始 投入生产，当年销售额 3 亿人民币，第二年 19 亿，第三年 37 亿，第四年 75 亿，2002 年是 175 亿，2003 年达到 220~225 亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。 二、戴尔公司的营销渠道 在计算机行业，IBM 公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依 靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。戴尔公司的直销模式是公司能够称雄业界的法宝。 1．客户细分 ． 戴尔公司善于通过对顾客进行不断的细分，来保持稳定而持续的成长。首先，戴尔在对顾客进行精确 细分的基础上，将精力集中在那些能够获利的细分市场上，并且随着时间的推移，对现有市场再作进一步 的细分，识别不同细分市场上客户的特殊问题，然后开发新产品并实施新战略来对这些问题予以解决。市 场细分越精细，戴尔就越能够准确地预测顾客需求。 《哈佛商业评论》的研究显示(见图 9-3)，1994 年时， 戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为 35 亿美元。到 1994 年 35 亿美元，1996 年 78 亿美元，1997 年 120 亿美元。图 9-3 戴尔公司对市场细分的不断深入 1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产 升至 78 亿美元。而到了 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性商业客户和大型公司两块市场， 政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客进一步分 解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了 120 亿美元。成长后会与顾客脱节一直是不 少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解各顾客群的特别需要，实现业务进一步的 成长。12．戴尔直销的渠道结构 ． 戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，是由客户直接向戴尔公司发订单，订单中可以详细列出所需的 配置，然后由戴尔“按单生产” ，然后是有针对性的服务支持。戴尔公司能够精确地了解客户组织中谁是 产品的使用者， 他购买的是什么配置的电脑， 该电脑里预装了什么软件等信息， 根据这些信息和数据统计， 能够对客户进行很好的技术支持。 戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。戴尔公司的渠道结构如图 9- 4 所示。图 9- 4 戴尔公司的渠道结构 戴尔公司将客户分为两组：关系型客户和交易客户。关系型客户包括大公司、政府机构、医疗和教育 机构的客户，以及那些建立了长期关系的中小型商业用户。戴尔公司为大客户建立了专门的客户小组，客 户小组由销售代表、客户服务代表和技术支持代表组成，为客户提供各类技术支持服务。戴尔还为最大的 客户成立专门的现场小组，履行的职能相当于客户内部的电脑部门，为其提供现场服务。对于交易客户， 戴尔主要通过贸易会及其他直复营销方式提供服务。戴尔还通过第三方服务提供者来做一部分的售后服务 工作，这个渠道叫“VAR”即增值服务商，主要为戴尔做服务和增值工作。VAR 做的是戴尔的标准业务中 的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充戴尔在市场覆盖面和服务精力上的不足。 从 1996 年起，戴尔开始通过互联网销售计算机。戴尔建立了专门为大客户制作的“超级网页”的网 站，获得认可的公司员工可以链接到该网站上，在这些网页上，以客户公司和戴尔公司共同核准的参数来 配置系统、在网上付款和实时监控货物在运送中所处的位置。客户可以在网上获得修理故障的复杂的技术 工具，使他们常常可以自己解决技术支持问题。到 1999 年，戴尔 40%左右的订单是在网上获得的，超过 70%的订单状态追踪是在网上完成的，网上提供的技术支持也接近 40%。 3．戴尔的直销渠道所提供的服务产出 ． (1)与客户的直接联系和互动，信息沟通快捷准确。戴尔通过国际互联网、电话或销售员直接与客户进 行面对面的互动，其顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。 (2)技术支持服务。戴尔公司为客户提供的技术服务包括:技术需求评估、技术规划、系统配置、生命 周期成本管理、安装系统、复杂产品组合、财务报告等。 (3)产品质量保证和高的性能价格比。直销能够给客户提供最新技术和完善的服务，以及低成本服务。 据统计，计算机配件的售价每周下降大约 1 个百分点。戴尔的直销大大缩短了库存时间，戴尔的库存时间 平均只有 4 天，而像其他计算机公司的渠道分销厂商库存时间却在一个月左右，时间相差约 4 周，也就是 说戴尔的配件要比其他厂商便宜 4%，形成了明显的价格优势。 (4)全球性的报价支持和合作。 4．戴尔直销渠道的基础 ． 戴尔直销渠道设计的基础是其企业的核心优势：内部超强的信息管理能力和运作能力。可以说“用信 息代替库存”和“供应链制胜”是直销模式成功运作的关键。 1）与重要供应商结盟 ） 戴尔与英特尔公司和微软公司关系密切，能够实现技术研发上的无缝隙联结。戴尔公司研发小组的一 项重要工作就是为客户细分市场选择合适的技术；研发小组的另一个重要工作是对过程的研发，旨在提高 装配过程的效率和质量。戴尔与关键供应商之间建立了紧密的合作关系和复杂的数据交换系统，当客户订 单到达戴尔公司，戴尔公司就和关键供应商分享这些数据，使供应商能够确切地知道戴尔需要哪些零件， 并且在正确的时间里将零件送到戴尔的工厂。戴尔公司发展迅速，但其使用的供应商数量并没有扩张，其 90%的原材料供应来自 40 家左右的供应商。 2）先进的物流管理 ）2与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿物流是随戴尔一同进驻中国的，承担着戴尔中国工厂的原材料管理 和物流供应的任务， 现在伯灵顿已经把即时供货的服务标准缩短到 90 分钟以内。 伯灵顿采取 VMI 模式 （供 应商管理库存模式） ，将戴尔与其为数众多的供应商紧密地联系到一起。在货物发到戴尔工厂之前，物权 仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而是根据生产线的情况及时订货，供应商提供及时供货（JIT）服 务，双方效率都得到提高，成本都在降低。 戴尔已经实现了生产端的“零库存” 。一些 IT 企业也在伯灵顿存放有托管原料，但他们还要在工厂中 存放 2~4 天的安全库存， 唯独戴尔是个例外， 戴尔向供应商下订单后， 原材料可以从伯灵顿的仓库直接 “喂” 进戴尔生产线。 但成品的物流配送却是戴尔在中国市场上唯一不甚如意的地方。在美国，戴尔已经逐步形成了一个完 善的物流体系。不但能保证商品及时送到顾客手中，还能提供订单查询服务，让顾客随时知道自己的东西 已经运到什么地方。 在中国，戴尔也将自己的物流配送全部交给了第三方物流公司去做，但相对而言，我国的物流配送体 系却还远未成熟。目前戴尔的个人消费群体正在成长，戴尔产品的覆盖范围也在不断扩大，然而，由于国 内物流企业无论是在物流管理能力还是网络建设上都还有着很大的距离，所以出错的事也时有发生，这在 一定程度上影响了戴尔一贯奉行的“客户至上”原则。 戴尔在不断地寻求解决之道，从 1998 年 2 月进入中国以来，他们除了将伯灵顿带进了中国，也试图 在中国本土培养能为自己提供服务的物流商。大通国际运输公司是其中之一，目前，戴尔还展开了与邮政 物流的合作，试图利用中国邮政的网络优势进一步拓展个人消费 PC 的市场大门。 不过，国内物流配送体系的不完善短时期内还不足以影响戴尔的中国战略。与此同时，戴尔加快了在 中国扩张的步伐，将用以进行台式机研发的中国设计中心放在了上海，并将全球服务中心设在了大连。事 实证明，扎根中国仅 5 年后，戴尔的排名就已跃升至三甲，总出货量同比增长 67%，服务器市场的增长超 过 100%。无论是服务器还是笔记本电脑，每销售 5 台就有一台是戴尔的机器。 3）深度的信息化管理 ） 戴尔公司有两个特点， 一个是生产组织的全球化， 另一个是产品的个性化。 戴尔在全球范围内采购 5000 多种零部件，通过把现代物流、信息流的功用发挥到极致，使采购成本降到最低;而在产品生产上，戴尔采 取完全个性化定制方式。2002 年在厦门生产的 150 万台计算机，就有 100 万台是先有订单的。个性化面对 客户，零部件采购全球化，戴尔在中间的链条上凭借深度的信息管理，实现精细化生产。 如戴尔中国公司，其厦门基地建有一个数据中心，每天这里都会增加几百万条数据，每三个月还会将 所有数据转移备份到美国总部。每天的几百万条信息，一部分来源于直销电话的客户信息采集，一部分是 生产车间里每一件产品的每一个零部件信息。在厦门，戴尔建立了一个服务电话网络。中国有 94 个免付 费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花 10 万美元。在厦门，戴 尔还有一个 CTI 系统（电脑电话集成系统） ，它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要 求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上， 根据 CTI 报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个 顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务 的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确 查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮 顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。三、案例思考题1．戴尔直销渠道的优势体现在哪里？ 2．戴尔直销渠道制胜的关键是什么? 3．在中国戴尔直销渠道的劣势体现在哪些方面?3直销模式早已存在，为什么戴尔公司的直销模式回去的这么多的成功? 其关键在于，戴尔公司的直销模式，是建立在一个运用关系营销与客户进行交流的沟通平台之上。正如戴 尔所言： “我们的目标是要做到比顾客更了解他们的需求。 ” 戴尔公司摒弃了传统的中间商渠道，直接开通了对方付费电话（800 电话）和戴尔网站（） 。 顾客只需打个电话、发个传真或敲几下键盘就可以完成购买过程。针对组织性大客户，戴尔公司还专门设 计了“优先网页” ，是他们可以很方便的直接下单给戴尔公司。此外，戴尔公司还十分注重与供应商的协 调。其中最重要的一点就是准确、迅速的信息传递，力求做到“以信息代替存货” 。 “戴尔模式”可以说是充分利用了高科技手段（诸如电话和互联网） ，通过与顾客进行“零距离”的交流， 从而取得了如此大的成功。从“戴尔模式”中，我们可以充分看到与传统营销有所不同的地方。特别是在 当今这个网络时代，企业与顾客的信息沟通，正传化成一种双向的信息交流的过程。而“戴尔模式”的成 功正是抓住了这一点。尔的成功，很多人都将之归功于直销模式。无庸置疑，独特的直销模式的确是戴尔取得成功的法宝之一。 但如果仅限于此的话，那么就只是看到了其表面，而忽略了其本质。戴尔直销模式背后的客户价值创造、 成本控制及执行力往往被许多人所忽视了，而这些恰恰正是戴尔成功的关键原因。 直销模式为戴尔所带来的真正价值是什么呢？戴尔公司总裁凯文?罗林斯曾表示：直销模式意味着消 除中间商及其低效率和高成本，但直销模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值 ——这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈 作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的 策略；另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔 文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的， “戴尔之魂”的核心简而言之， 就是聚集客户， 开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。 戴尔直销模式的另一优势在于取消了分销的中间环节，大大节约了成本。成本是戴尔的核心竞争优势 之一， 直销模式便是戴尔进行成本控制的有效手段之一。 对戴尔的利润率分析则能很好地反映其成本优势。 戴尔的毛利率为18%，比其主要的竞争对手 IBM 和惠普都要低，这是因为戴尔出售的产品利润率较低。但 最终的结果却恰恰相反，戴尔净利润率为6%，而其他公司却低至1%，IBM 的个人电脑业务甚至出现亏损的 局面。即使不是专业的财务分析师，你也会很容易得出戴尔的成本远低于竞争对手的结论。事实也正是如 此，但仍然要指出的是戴尔的成本优势是全方位的，而不仅局限于分销成本上的突出优势。戴尔的营运开 支，包括销售费用、一般性费用和行政费用均低于竞争对手。同时，其库存成本也要远低于行业水平，目 前戴尔的库存周期只有4天，而 IBM 为20天，惠普为28天，库存周期缩短所带来的好处显然还包括使资金 周转加快，财务成本降低等。甚至戴尔的研发费用也远低于惠普、IBM，戴尔的研发支出占销售额的比例 不到1%，而 IBM 和惠普的这一比例均超过了6%。当然，这并不能说明戴尔不注重创新，戴尔的研发方向主 要集中于基于公开标准的电脑技术（即微软视窗操作系统与英特尔芯片的结合）进行开发，而不是象 IBM 和惠普那样将大部分研发资源用于开发自主系统，这些系统往往很难打进市场。IBM 和 DEC 曾斥资数亿美 元开发 OS/2操作系统和 Alpha 芯片，结果都没有成功。 如上所述，在直销模式下，戴尔公司取得了库存控制的明显优势。但无论是直销还是库存管理，都不 是一项如何复杂的专业技术，那为什么竞争对手并不能学习和模仿戴尔呢？戴尔中国客户服务中心总经理 李元钧的回答是：执行力。举个例子来说明戴尔在执行方面如何比对手更有成效。中国政府有一个规定， 凡是在出口加工区生产的产品必须100%出口，但实际上有些产品的消费市场就在大陆，因此这些产品不得 不“出口”至香港后再“进口”到大陆，即业界所说的出品加工区产品“香港一日游”现象。这种做法不 仅延长了交货时间，同时也大大增加了使用这类产品的企业的生产成本。戴尔在2003年前同样也受到这一4做法的影响和制约。当时，戴尔厦门工厂所使用的部分零部件是由上海出口加工区生产的，这些零部件必 须先出口到香港再进口到厦门。2002年9月，趁在厦门举行中国贸易洽谈会的机会，戴尔首先向中国政府 反映了这种不合理的做法，而且，最终将问题反映到了吴仪副总理那里。2003年初，这个问题得到了圆满 解决，原来须经“香港一日游”的零部件现在通过火车直接从上海运到厦门。 戴尔真正的成功逻辑其实非常简单：充分尊重并挖掘消费者的价值，并通过强有力的执行让每一个参 与都获得价值。因此，直销并不是戴尔的成功模式。也许换一种说法更为准确：在戴尔的成功模式下，直 销这一营销方式是其必然选择。作为位居全球第二大的 PC 厂商，戴尔一直秉承着按客户要求制造计算机的原则，这也使得戴尔公司 能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。正得益于首创的直销模式，戴尔才能以更有优 势的价格提供更出色的产品和更全面的服务。凭借“量身定制服务”、“最新最全产品”、“高性能升 级”及“全职咨询顾问”四大直销优势，戴尔直销已为国内330万消费者提供了完美的 IT 产品及消费体 验。量身定制一直以来，量身定制作为戴尔直销的一大特色早已被消费者所熟知。量身定做的魅力就在于消费者 只要登录戴尔直销网站，就可以在网上随意选择自己想要的配置。如果消费者对 IT 产品较为了解则可以 享受亲手打造个性化电脑的乐趣，而对于那些对电脑完全不懂的消费者，也可以在戴尔直销网站在线或 电话客服的帮助下，从年龄、个性化需求及经济能力等多方面考虑，最终为消费者找到最合适自己的电 脑产品。戴尔量身定制的配置升级和个性化服务为消费者提供了更加合适的产品和贴心的服务。最新最全除量身定制外，在戴尔直销网站上，消费者还能找到最新最全的电脑产品，且有些超酷的新品更是 官网首发，或官网专供的。在戴尔直销网站上选择电脑产品不但可以得到100%正品保证，更可以在购买 电脑产品的时候选择不同级别的服务，彻底免除后顾之忧。除新品上市外，经常浏览戴尔直销网站还可以发现一些小惊喜，海量的促销买赠活动更为每一个消 费者带来超值的购物体验。高性能升级高性能对于影音及游戏爱好者来说绝对是必不可少的。像 Alienware 这样被誉为全球最强的游戏电 脑更是只有在戴尔直销网站上才能找到。喜欢高性能电脑产品的消费者，可以通过登录戴尔直销网站了 解并购买戴尔高性能产品。5戴尔咨询顾问更会在这个过程中全程提供指导，从产品的技术解读、配置选择、功能介绍等多个方 面为消费者提供360度的顾问服务。此外，登录戴尔直销网站，还有机会得到官方的超值限量版赠品，例 如 Alienware 系列的个性订制铭牌等。全职咨询顾问高品质的产品如果没有高品质的服务作为后盾则很难让人心安。而在戴尔直销网站上消费者则可以 享受到权威的产品知识解读，为选购产品提供了必要的指导。当消费者点击任意一款心仪的电脑产品， 在右侧就可以看到醒目的“Dell 在线销售咨询”、“QQ 在线销售咨询”和“电话销售咨询专线”图标， 消费者可以随便选择喜欢的方式，了解这款电脑产品。通过戴尔直销的咨询顾问，消费者甚至可以清晰 的了解到订购产品的物流情况，这也让消费者感受到了来自戴尔的全职咨询顾问服务。从1984年戴尔公司创建，到如今全球 PC 业界的领头羊，戴尔的成就有目共睹。而凭借“量身定制服 务”、“最新最全产品”、“高性能升级”及“全职咨询顾问”四大直销优势，戴尔已拥有了强大的核 心竞争力，并为消费者提供了更为非同凡响的购物及产品体验。来自戴尔的专职顾问：最了解戴尔产品，最关心您的需求;精心优选配置，帮助您找到最适合您的产 品。官网独家个性化产品：戴尔官网独家发售，多款彩壳随心换!让您和您的电脑独具个性魅力，更有 Alienware 定制专属铭牌。官网首发新品：直销渠道领先优势，戴尔新品官网领先上架;最 in 最全的戴尔产品，放心选购。更多官网热卖产品：独享戴尔官网购机专属优惠;更可选择不同级别服务，彻底免除后顾之忧。关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的操作层面，特别 是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为 其赢得了难以复制的竞争优势。 传统 PC 厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节 的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有 产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它 的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡 号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。 戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省 了约 20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其 低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的 PC 市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本 的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。 戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相 继模仿。IBM、康柏、联想等 PC 制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不 理想。事实上，无论是直销模式，还是 IT 系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文 字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应 与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它6的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧 的销售模式的冲突， 都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。 戴尔公司在 1998 年 8 月在厦门建立工厂的同 时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要 是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重 新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副 总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一 开始就做。”戴尔网络营销成功在于高效低成本的销售渠道由于 IT 产品与网络的天然联系， 优秀的 IT 企业网络营销都不同程度地在服务上做文章， 而且充分利用 IT 产品与网络的关联性乃是今后的发展方向。目前，以戴尔、TCL、AMD 为代表的网络营销模式就是其 中成功的代表。 从来没有如今天这样，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中，IT 技术不仅使得网络从深度和 广度上更加迅猛地将社会、企业、消费者关联在一起，而且从中催生的网络营销也日渐从一个概念性的营 销工具，成为真正与企业融合而为提升竞争力的运营方式。 对于 IT 厂商来说， 传统的营销方式是大规模广告投放外加终端促销,而网络营销使企业突破了许多传统 营销障碍,主要表现在企业信息的传播上，不再存在时间与空间的阻隔，在一个无边无际的网络海洋中，信 息的流通就如海中之鲨，只要它愿意，它就可以出现在任何一个地方，企业营销的边界也由此延伸。 在竞争激烈的 IT 行业中，网络营销 网络营销的运用相比其他行业，无论从深度还是广度上都更加成熟，不仅 网络营销 有效地消除了企业、经销商、消费者之间的信息流通障碍，更大大强化了企业与消费者之间的关系，由于 IT 产品与网络的天然联系，企业可以直接通过网络向消费者提供各种服务，因而优秀的 IT 企业网络营销 都不同程度地在服务上做文章， 而且充分利用 IT 产品与网络的关联性乃是今后的发展方向。 目前， 以戴尔、 TCL、AMD 为代表的网络营销模式就是其中成功的代表。戴尔：无缝链接，比竞争对手更快速响应 进入中国市场之后，戴尔以特有的“直效营销（Be Direct）”模式为基础，配以大量的品牌推广，在中 国市场上迅猛发展，成为仅次于联想、方正之后的中国 PC 市场第三大巨头。 网络营销是一种革命性的竞争模式，其快速的 在传统行业、传统运营模式当道的时代，戴尔的直效式网络营销 网络营销 流程运作和对客户需求的迅速响应，使得一大批强大对手空叹奈何，只能眼睁睁看着戴尔一步步地超越自 己。 当新经济浪潮席卷而来时，戴尔借助网络营销技术，将自己重新定位为一个运用长期合约及互联网络， 且与供货商系统作密切连结的“中枢”系统，使戴尔与顾客之间、戴尔与市场变化之间，得到一种无缝的链 接。而由此产生的低成本、高效运作、快速响应就是戴尔营销模式的竞争力体现。戴尔的网络营销模式、 网络营销思维与新技术进行了有机的融合，而不是像许多公司对网络营销的运用只停留在企业信息发布、 与客户进行简单的交易层面。 网络直销模式可以消除中间商以及减少低效率、高成本的付出，但直销模式最根本的目的是构建更紧7密的客户关系，发掘更多的客户价值--这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业 模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场 的变化和机会，有效地推出相应的对策；另一方面也由于能够提供及时快速的服务而获得了最佳客户满意 度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂” 的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及形成制胜文化。 可以说，以消费者需求为中心是戴尔网络营销的核心。戴尔式网络营销的成功之处在于，出色的网 络营销使戴尔建立了高效，低成本的销售渠道。强化了和客户之间的关系，更直接地得到了客户的反馈信 息，为戴尔提供更好的服务奠定了基础。而且，戴尔网络营销模式使得企业对市场需求变化有更敏锐的感 应，可以及时调整企业的经营策略，降低由于库存量或技术革新不足而带来的企业运营风险。戴尔：大客户销售额是其销售额和利润主要来源 戴尔：大客户销售额是其销售额和利润主要来源戴尔：大客户销售额是公司销售额和利润的主要来源关于大客户的竞争，戴尔认为从根本上说是模式的竞争，是整个公司系统的竞争。戴尔的直 销方式与大客户的要求非常契合。在戴尔，直接的客户真实的需求是所有事件的引发点：部 件准备取决于销售预测，生产线是否运转取决于客户订单，客户经理考核的主要内容几乎全 部与订单有关（各种产品的销售额、利润、其他销售奖励等） 。重视大客户细分。由于行业解决方案不在戴尔公司业务范围计划之内，因此戴尔的客户细分 不是根据行业，而主要是根据客户规模。戴尔基于对单一客户所占的市场份额（wallet share） 、客户保持率（retention rate）等因素，根据客户销售成长情况将客户细分为获得 阶段、拓展阶段、保持阶段。戴尔采用这种方法进行客户细分的目的在于：合理地分布自己 的资源——外勤销售人员和内勤销售人员的比例，每个技术支持工程师负责的客户个数等； 准确地进行销售预测；选择合适的销售人员，制定恰当的销售策略和折扣政策。强调留住老客户。开拓新客户的成本是留住老客户成本的6倍。因此戴尔极重视维护老客户， 关注客户的忠诚度（客户保持率） ，让老客户产生更大的价值。维护老客户关系的方式如下：（1）享受大客户订购主页、呼叫中心专线。 戴尔为老客户 （大客户）定制安装了专门的主页， 使他们在与戴尔协议的基础上直接享受一定的折扣；在网上下单，订购戴尔产品，还为大客 户开通呼叫中心销售专线。（2）多层面的客户关怀。内勤销售人员主要负责老客户的客户关怀，她们定期给客户寄送资 料，定期电话访问客户，征询他们对产品及服务的意见。通过这种方式得到客户新的购买计 划后，内勤销售人员再通知外勤销售人员进行面对面的交流。（3）白金客户待遇。为了巩固客户关系，切实解决大客户的实际问题，每年戴尔都要组织在 全球销售量前5名的客户（称之为白金客户）出国召开一个全球会议，讨论他们与戴尔合作遇8到的问题。戴尔负责当场或定期给出解决办法。（4）超级大客户待遇。对于超级大客户（global） ，戴尔往往有几个销售人员长驻在客户那 里，帮助他们寻求更好的 IT 解决方案，甚至会走访客户的客户，以为客户提供更好的服务， 同时也比客户更早地知道他们的需求。但戴尔在中国还没有这样的大客户。（5）开拓新客户的方式。 ?开拓新的大客户一般使用的手段有：高折扣、团队（SME，代表由销售人员、市场人员、工 程师所组成的销售团队） 、销售活动、销售活动、销售折扣、样机。 ?由于对新客户来说，改变产品使用习惯，使之对新品牌的产品质量、兼容性等因素产生认同 更重要。因此，工程师的售前支持和样机起到很大作用。大客户销售过程的管理。部分大客户采取网上销售（定制主页） ，客户在网上直接下单，按照 与戴尔的协议，享受一定的折扣，有固定的付款方式。一般大客户销售流程是：外勤销售人 员提出价格建议——超出销售人员价格权限的价格折扣由具有审批权限的人批复——内勤销 售人员向系统输入信息，根据各部门（产品、法律、财务）反馈做出报价单、合同或标书—— 向客户确认（合同或投标书用 EMS 传递）——收款（现金汇款或信用证方式，80%用户能 够满足戴尔要求）——系统各条件满足，上生产线。在特殊情况下也有可能会对部分大客户 开特例：大客户订货后，先付一部分定金，规定货到付款或分期付款。 “少花钱多办事，少劳碌多获利”是企业经营的梦想。大客户是企业客户集合中投入/产出存在 最优比的客户群，所以如何制胜大客户是所有企业要考虑的首要问题。 这里我们以 IT 产业中 复杂行业大客户为例，重点介绍分销模式下（我们要讲的是分级客户服务）的大客户营销及 商机管理。戴尔计算机公司是美国一家大型的跨国公司，是全球领先的计算机系统直线订购公司。营销专家们普遍认为， 戴尔制胜的法宝就是其销售模式———直复营销。在进入市场之初，戴尔不是利用现有的分销渠道来进行推销，而是在精选的电脑杂志上做广告，得到消费 者直接反馈的信息再将电脑设备直接销售给客户。最初几年中，公司的电脑产品几乎是通过邮政快递和航空快 递直接传送给消费者，没有任何中间商。这就是直复 营销理念所提倡的“直接而双向地交流”。当然，公司广 告的富有特色也是其制胜的重要因素，可以说是与直复营销模式所相呼应。可以说戴尔公司走在了直复营销模式潮流的尖端。公司首先对市场进行细分，然后对他们的顾客进行细致 的研究，最后在网上实行直复营销。他们重点研究的不是他们的竞争对手而是客户。他们明白只有更有针对性 地去满足客户的需要，才是这样的营销模式的精髓所在。而公司与原材料供应商之间的联系也是成功的关键， 通过网络技术与供应商之间沟通的完善，他们可以共享直复营销带来的巨大盈利，供应商也始终知道库存情况 9与补货需求，更好地为客户服务。这就是所谓的公司的直复营销模式的基础：站在供应商和用户的肩上。中国目前是戴尔全球最大的市场之一，戴尔中国公司董事总经理符标榜先生就曾经表示，凭借戴尔独特的 直销模式和高效率的业务运营，有信心占领市场并保住地位。的确，从1998年来戴尔将“直销”模式引入中国以来，公司已成了在个人消费和企业级产品领域都享有较 高声誉的国际 IT 厂商。戴尔形成了一个从产品设计、生产再到客户服务、后台支持、物流供应等众多环节的完 善体系。戴尔公司总裁迈克尔声称，公司在中国的业务也成功地拉动了戴尔的全球战略。戴尔在中国也沿袭了他们 一贯的直复营销策略———直接面对客户，最大程度上满足客户的需求。公司认为，一些新的销售模式需要一 定的时间去培育和认知。而目前越来越多的中国客户正直接向戴尔订购产品，这证明中国消费者正在逐步接受 直复营销这种模式。戴尔直销模式在中国应如何发展 前言 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔戴尔创立，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔 公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销 商，全球第二大电脑产品供应商。在经过20多年的发展过程中发展过程中形成了著名的“戴 尔直销模式”为企业赚取了巨额利润，该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设 有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政 府教育机构和广大的个人消费者。戴尔在1994年进入中国市场，1998年9月，戴尔宣布在中国 实行直销，目前，戴尔在中国的市场占有率为8.4%左右，排在联想，方正，惠普之后，列第 四位。但是戴尔直销在中国的发展也不是顺风顺水，遇到了很多困难。那么戴尔直销模式应 在中国市场如何发展呢，本文将对此作出探讨。 一 何为戴尔直销模式 很多人认为，戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈 克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售 给用户，戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品 所需的配置， 然后由企业“按单生产”。 戴尔所谓的直销模式实质上就是简化， 消灭中间商。 戴尔主要直销的形式有：电话直销，网络直销，人员直销，邮购直销。下面详细介绍一下各 个直销的形式。 1 电话直销 所谓电话直销，就是通过电话为顾客提供售前咨询，并挖掘客户需求，帮助客户定制购买方 案，进行电话销售或将客户购买意向记录下来。采用电话直销可以做到用户与厂商一对一交 流，使厂商能得到顾客及时的反馈，更好的了解顾客的需求。 2 网络直销 网络直销是指企业通过网络方式，为顾客提供售前咨询，进而挖掘顾客需求，并可以根据顾 客自己的需求喜好定制产品。网络直销的特点是，顾客可以在网络上对电脑的不同配置进行10了接解， 并可以获得所选配置产品的价格和付款方式。 如果顾客决定购买， 只需等5个工作日， 该产品就会被送到手中。 3 人员直销 人员直销的形式主要是戴尔的销售人员深入企业内部直接与客户会谈， 进行推销和介绍产品， 针对每个顾客的特点提供有区的解决方案。戴尔的销售人员均具有扎实的戴尔产品知识，因 而可以顾客直接承诺。 4 邮购直销 邮购直销是指销售商按选好的顾客名单邮寄商品目录，或备有商品目录随时供顾客索取。戴 尔将产品目录直接邮寄给用户，以方便顾客选择，如果顾客选中某一型号后，按照有够账单 上的账号给戴尔汇款，或打电话咨询，然后戴尔就会根据顾客的需求进行生产。 二 戴尔直销策略 1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者 戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看 法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低 费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上， 在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是， 戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更 受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营 方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立 直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按 照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 2．细化市场，深入研究顾客 戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着 企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更 有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩 效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准 确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被 分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市 场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元； 到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客 则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元. 3．利用互联网，开展网上营销 戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。 今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％ ——50％。戴尔服务器运作的 www．dell．com 网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过 4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系 统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算 在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 4零库存 抛弃传统的经营模式，实行零库存在 PC 行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露 戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而 COMPAQ 的库存天数为26天，中国联想集团是30天， 而一般 PC 机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将 最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。戴尔实行的按单生产， 保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大 限度地减少了作为 PC 行业的巨大降价风险 三 戴尔直销在中国的劣势11戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现，如果说在美国等一些国外市场中存在 着一些优越的环境条件能来弥补戴尔电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺 利实现的话，在有特色的中国则不然：以电话和网络“偏单向”的沟通方式来实现，回应率 较低；中国的信用体系很不完善，顾客更习惯“一手交钱，一手提货”，且网络技术本身在 现实中确存有安全隐患；国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴尔的 产品的绝对价格并不低于中国的生产商；直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争 对手采用更灵活的、非单一的渠道组合；戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业， 如联想等，所以目前不仅在个人电脑领域内也会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵 地。戴尔直销模式具有低库存、低价格和与客户结盟的三大优势在中国市场受到不同程度的 限制。 1 库存问题。低库存是直销模式的三大优势之一，在直销模式下，戴尔“按单生产”，生产 与需求基本一致，因此没有成品库，而且按小时计算库存量。但是，绝对的零库存并不存在。 戴尔是通过“以信息代替存货”，来不断地追求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门 口的时空距离。快速的库存周转是以“按单生产”为前提，以高效的通信、运输和物流系统 为基础的。但是，目前中国的通信、运输等基础设施相对落后却是不争的事实，这一系列问 题将直接导致戴尔库存增加，使得“低库存”这一直销模式的优势大打折扣。 因此，“按 单生产”直接形成了戴尔的低库存，而中国市场目前的通信、运输和物流等水平又制约了戴 尔低库存水平的保持。 2价格问题。 戴尔的低价格是其直销模式的结果。 低库存和没有中间渠道是低价格的两大条件， 直销虽然在库存成本和渠道成本上有很大优势，但是在促销成本和管理成本上则处于相对劣 势。一方面，由于缺少面对面与客户交流的机会和遍布各地的销售网点，直销厂商必须加大 其他方面的宣传力度，因此，戴尔的广告和公关成本非常高。另一方面，戴尔必须维持一个 日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持，同时还要自己建立一 支卓有成效的销售、服务队伍，使得其管理成本高于一般 PC 厂商。可见，相对较低的库存成 本和渠道成本促成了戴尔低价格的形成；而在中国市场较高的促销成本和管理成本又限制了 戴尔价格优势的发挥。 3直销模式 在中国市场，戴尔的合法销售方式只有两种——电话订购、网络订购。而中国的用户仍旧信 奉“眼见为实”，习惯于“一手交钱，一手交货”，对于信用卡、支票或者汇款等购买方式 仍不习惯。此外，电话订购存在信息的完备性问题，而网络定购则有安全隐患。因此，与戴 尔的直销相比，联想的1+1专卖店方式更容易被消费者接受。所以，戴尔的直销模式在中国受 到了很大的限制 。 四 戴尔直销模式 SWOT 分析 (一 )企业内部分析 企业优势（S） 1戴尔直销模式是一种快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系，拥有强大的数 据处理能力和先进的信息化管理技术。 2 戴尔直销模式给顾客带来方便快捷的购物方式， 能够与顾客面对面交流满足顾客最大需求， 通过电话，网络等模式实行个性化定制。 3 戴尔是国际化的大公司，资本力量雄厚，科技能力强大，能更好满足顾客需求。 4 戴尔始终以顾客为中心，研究顾客消费需求能更好地为顾客提供更优质的产品。 5戴尔直销模式抛弃中间商不仅降低产品流通速度而且也大大降低了产品的价格， 使其产品在 竞争中有着强势的竞争力。 6 戴尔实现零库存，有效降低库存成本和产品周转速度，使戴尔在竞争中的拥有强势优势。 7 戴尔企业与供应商建立战略合作关系，能够实现双向互动，能够创造更大的价值。 8 戴尔企业注重细节管理，有先进的现代管理方法。12企业劣势（W） 1 忽视或者不熟悉中国市场特色，本土化观念落后，思想僵化，用统一的模式、统一的标准 的直销模式没有做到本土化适应。 2 服务品质难以符合用户对国际化企业的期望，戴尔的服务在中国受到顾客的质疑，使得戴 尔形象受到影响。 3 戴尔直销模式在中国没有做到与中国市场相结合所以造成戴尔产品的市场占有率低，远不 如其竞争对手联想。 4 戴尔在中国的品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。戴尔很少进行社会公关活动，也很少 参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。 5 缺乏创新，戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能， 都稳重有余而新鲜不足。 6戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业，如联想等， （二）企业外部分析 外部机会（O） 1 随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，尤其是中国互联网的快速的发展，戴尔的直 销模式，将会得到越来越多顾客的认可。 2 中国二三级城市经济飞速发展，使得二三级市场对电脑产品需求巨大，潜在购买者不断增 长。 2 随着直销模式在中国的发展，这种模式以受到越来越多消费者的认可，现在已成为一种新 的购物潮流和趋势。 3 网上购物越来越普及将会给戴尔在网络直销带来很大的机会。 4 随着中国信用系统的不断健全，消费者对于信用卡、支票或者汇款等购买方式开始不习惯， 这使戴尔的直销模式获得了一个很大的发展机会。 外部威胁（T） 1 在中国电脑市场竞争日益激烈，近年来联想的快速发展壮大，在新产品的开发，产品价格 方面不断挤压着戴尔的市场，给戴尔带来巨大的竞争压力。 2直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合， 竞争对手的不断模仿也给戴尔带来了巨大的威胁。 3 由于采用直销模式，戴尔的销售渠道较少，使戴尔产品在二三线市场得不到认可，使得容 易被竞争对手抢占市场。 4 中国的通信，交通系统不发达，造成戴尔直销的质量大打折扣，使得很多消费者对戴尔直 销模式产生质疑。 5 在中国更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上 的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可。这给戴尔直销模式 带来了一定的威胁。 五戴尔直销模式在中国应如何发展 1开设专卖店或利用购物中心，家电连锁店、超市、专卖店等场所，在依旧节约成本的前提下 更灵活地实现对广大潜在顾客的销售。 通过加强渠道销售，以增加与用户面对面的机会，增加和消费者的接触，使消费者能够增加 对产品的亲切感、直观感，从而促进消费者对产品的信任和好感。 2局部改变直销模式，积极响应中间商和系统集成商的需求 ，在中国众多的中间商和系统集 成商，在面向政府、事业机构、大中型企业等客户销售中起着至关重要的作用。戴尔应建立 和这些企业良好的合作关系。 3新产品推出速度上戴尔也开始落后于主要竞争对手，所以戴尔应加速新产品推出速度，引入 新的产品设计理念，增加对个人用户和中小企业的吸引力，以增强竞争力。 4 全面进军中国行业市场，戴尔应以电信、银行、税务、政府、跨国公司和教育等行业为目13标市场，凭借其品牌、质量、价格以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份 额。 4加强对中国消费用户消费习惯的分析研究， 提高其服务质量以开发更适应中国市场的直销模 式。 5积极开发中国二三级市场，数百座二三级城市对戴尔公司产品和服务的需求却正在上升，通 过在二三级市场建立专卖店或选择零售商以增加市场占有率。 6 通过广告宣传和赞助文化性、社会性的公益活动和公关活动，大力传播企业对所在国经济、 社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。树立戴尔的品牌形象 7 建立健全快速的物流系统提高戴尔产品运送水平，是戴尔直销模式在中国真正发挥其优势 和魅力。 8 建立健全戴尔的服务系统，包括售前咨询服务，售中服务，售后维修服务，加强与顾客的 沟通交流，更好的了解中国消费者的消费习惯，为顾客提供更好的服务。戴尔中国的左右互搏 直销部封杀渠道商 戴尔中国的左右互搏 日10:00 IT 世界 我要评论(0)一向以直销为主的戴尔中国启动渠道分销，“双轮驱动”本应为戴尔的销售提供更大的动力，但一位 戴尔渠道方面的人士向 《每日经济新闻》 记者透露， 戴尔的渠道分销和直销之间始终未能协调运作， 其“左 右互博”之势已经影响到了戴尔中国的正常销售。 日前，多位戴尔渠道商人士联系到《每日经济新闻》记者，称他们在百度上的广告和关键词显示遭到 了戴尔直销部门的“封杀”，对此， 《每日经济新闻》记者昨天采访了百度公司，但百度没有对此发表意 见。而戴尔公司截至记者发稿，对戴尔渠道商人士所称的“戴尔直销部门为维护部门利益而有意封杀渠道 广告”的可能性未予置评。 戴尔渠道商的困扰 戴尔针对消费市场的首个旗舰店在上海开业，戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵易达也曾表示“渠道 将被允许直接销售戴尔商用电脑”，意味着渠道销售的重要性已经被戴尔前所未有地重视起来。 在这种背景下，身为戴尔渠道商工作人员的王维(化名)很难理解最近发生的事情。王维发现，在百度 输入关键词“戴尔”进行搜索时，他所在的正规戴尔渠道公司却无法在搜索结果中得到显现，即便该公司 之前“自己出钱购买过这个关键词显示”。 除了王维以外，还有多位戴尔渠道商人士于日前向《每日经济新闻》记者透露，近两个月以来，他们 所在的公司都碰到了和王维一样的困扰：在百度搜索“戴尔”关键词时，搜索结果中没有他们公司的相关 网页显示。他们告诉记者，他们都是戴尔的正规分销渠道商，与戴尔公司的合作部门分别是中小企业市场14(SMB)和一级戴尔分销(1DD)。 这些戴尔渠道商人士认为， 自己公司无法通过“戴尔”关键词搜索被搜索到， 是因为“百度公司被要求禁用(渠道商)戴尔关键词，不允许(渠道商)使用戴尔关键词推广。” 王维告诉《每日经济新闻》记者，在发现自己公司被排除在“戴尔”关键词显示以外后，他曾经联系 百度客服人员，但被对方告知“是戴尔公司要求不允许给(戴尔)代理商作此类推广”。那么，到底是戴尔 哪个部门作出此种决定？王维及其他几位渠道商为此都专门和戴尔 SMB 部门和1DD 部门进行交涉，但对方 都告知他们并没有出面要求百度封停这些渠道商的关键词显示。 “那么，就只有是戴尔直销部门干的了”，王维推测，“一直以来，各类网站广告都是戴尔直销部门 的天下，自从戴尔的渠道业务红火起来以后，各路渠道也开始自己掏钱做广告(关键词显示)。现在戴尔直 销部门可能是觉得(渠道关键词显示)威胁到了其部门利益，影响了他们的销售业绩和提成，所以就要求封 杀我们的广告和关键词显示。” 截至记者发稿，戴尔公司对于王维的上述推测，未予置评。在记者就此对百度进行采访时，百度也没 有发表意见。 直销与分销的纠葛 记者了解到，从发展历程来看，戴尔之所以能够取得今天的成就，其独特的直销模式起到了不可或缺 的作用。 戴尔直销模式的意义在于，其所有的电脑销售均不经过任何中间经销商，而是直接和最终用户发生交 易。客户通过网络和直销电话与戴尔的业务代表建立联系，提出自己的配置要求，戴尔便可根据客户要求 生成订单，再安排工厂根据订单进行生产。 通过这种模式， 戴尔可以实现“零库存”的完美流程， 既降低了成本， 又可以满足客户的个性化需求。 正是凭借直销模式，戴尔从一家个人公司成长为年销售额超过300亿美元的上市公司。 但到了2006年，为戴尔带来昔日荣光的直销模式却面临着业绩的考验。2006年第三季度，戴尔16.1% 的市场份额被惠普以0.2个百分点的优势超越，丢掉了保持3年之久的 PC 业老大宝座，且销售增长率落后 于整体市场平均水平。同时，戴尔多个重要市场的决策层先后加入竞争对手公司的人事动荡，更加让业界 觉得戴尔已岌岌可危。 2007年，在业绩压力下，戴尔创始人迈克尔·戴尔重新出山并开始尝试用更多的销售模式来替代直销 模式。IDC 数据显示，今年第二季度，戴尔消费业务市场占有率为9.3%，与去年同期相比市场份额提升了 4.3个百分点。戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超坦承，这一增长，与戴尔近来的渠道调整 动作直接相关。 可见，戴尔方面也开始认同渠道分销模式已成为戴尔销售模式中重要的组成部分。 去年3月底，戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵易达明确表示，戴尔将允许渠道直接销售戴尔商用电 脑，这意味着，戴尔从2007年以来开始缓步推行的分销策略，已经自去年起从个人消费市场扩展到了企业 商用市场。15两年来，戴尔在分销模式上进行了多种尝试。戴尔在上海的一位渠道商人士指出，戴尔的渠道销售体 制与传统的 IT 渠道分销体制并不完全相同，但与其最大对手惠普的渠道模式有些类似：只有 FA(FulfilmentAgent，分销执行)和 KA(KeyAgent，核心经销商)两级架构。其中 KA 大多拥有零售店面，可 以直接将戴尔产品销售给最终用户。在 KA 覆盖不到的区域市场，戴尔还有第三层的渠道商 KA-S。 据介绍，戴尔目前的四大总代理神州数码、翰林汇、长虹佳华、讯宜担负的职责并不是传统意义上的 分销商，戴尔给它们的定位就是 FA，只负责为戴尔提供物流和资金流。但在实际的运作中，戴尔并没有太 多的人力管理 FA 下游的成百上千家核心渠道商，因此，FA 也和戴尔一起负担了部分销售的职能。 在产品服务方面，戴尔也开始逐渐将一部分产品的售后服务交给了分销商的服务渠道，对戴尔原有的 上门维修服务模式形成有益的补充。目前，渠道销售模式在中国市场的成功实施，已经成为戴尔全球的样 板。 在戴尔中国市场分销渠道建立者闵易达看来， 直销固然是戴尔公司对业界的创新， 但不能死守着不放， 客户需求才是戴尔公司制订发展方向的依据。 相关新闻 戴尔拟转型 IT 服务 日前，戴尔宣布其以约39亿美元收购了 IT 服务商 PerotSystems。据介绍，PerotSystems 专攻商业程 序和科技咨询服务， 员工人数约2.3万名， 是全球最大的医院 IT 服务提供商， 半数营收来自医疗保健领域， 还有四分之一来自政府服务。Forrester 分析师保罗·罗里格称，戴尔提供的服务往往和硬件支持相关， 该公司一直在努力跨入“托管服务”领域，因此此次收购应能带来收益。 戴尔要重现辉煌，单单改变在 PC 这一传统阵地内的商业模式是不够的，还要向 IBM 和戴尔当前最大 的对手惠普学习，转型利润率较高的 IT 服务业。在此项交易之前，全球第二大 PC 制造商戴尔有大约60% 的收入来自 PC 市场，而服务产品收入仅占10%左右，这大大落后于 IBM 与惠普。 KaufmanBros 分析师肖·吴认为，戴尔此次收购动作代表其终于开始针对其弱项采取行动，但这笔交 易的效果如何仍有待观察。因为并购以后，其总体服务产品业务仍然远小于其竞争对手。据悉，戴尔在 PC 市场的最大对手惠普目前在 IT 服务业方面排名第二，仅次于 IBM。迈克尔·戴尔透露，未来戴尔将投入40 亿美元以与 PerotSystems 进行相关业务的整合。 分析人士指出，在戴尔转型 IT 服务后，其传统的直销模式仍有生命力，如果 IT 厂商可以更多了解商 业用户的需求，拥有相关市场足够多的资讯，那么它们就可以提供更富竞争力的产品，且产品不一定仅限 于 PC摘要：戴尔在中国极盛一时。2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率 和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。戴尔在中国何去何从，前途未卜。 本文通过对戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴16尔在中国的发展提供些建议。 关键词：直销模式 一、 分销模式 直营店 渠道下沉戴尔在中国 戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成 为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。在当今一片红海 的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴 尔创新性地运用了直销模式。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交 易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为 DELL。自从戴尔首次公开募股，公 司股票价格已上升了超过400倍。 1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心， 采取直销模式，正式入落户中国。2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。 但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。 而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方 式。 2008年戴尔进入中国第十个年头里， 戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国， 3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。 面对潜力巨大的中国市场， 迈克尔·戴 尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。 2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的 零售店由现在1800家扩展到3000家。这就说明了戴尔在中国也学会了变通。据中国的 实际情况，开设零售店。戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，日，全球 PC 巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载 OMS 系统的 OPhone 手机 Mini3i， 宣告 正式进入手机行业。二、戴尔直销模式及其优缺点 提到戴尔不得不说他所创作的直销模式，戴尔直销模式是指按照客户需求制造 计算机，并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确 的了解客户需求，继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业 模式消除了中间商，这样就降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间， 让戴尔公司更好地理解客户的需要。 这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先 的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。大家17都知道，IT 行业制胜的一个关键要素就是速度，产品的更新换代快，戴尔通过平均 四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于 那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 在大型跨国企业走向全球化扩张过程中,大多数企业一般都是采取将其在本国获得的 成功经验复制或移植到海外市场的策略。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯 的直销模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。在中国直销模式也有其无法克服的 缺点。中国不像美国等发达国家，有强大的物流体系作支撑。 实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的 送到消费者手中。在中国物流基础设施的不完善，要想采取直销模式就得付出更大 的物流成本，然而实行直销模式的目的就是要降低成本，在产品上具有竞争优势，显然 在中国实行直销的条件还不成熟。再加上，戴尔的直销模式在中国的一二级城市取得了 一定成功，在三四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市 场转移。由于戴尔在三四五级市场的渗透不够，失掉了大量的新生电脑消费者，无疑联 想、方正等一些企业做的很好。 三、 戴尔在中国的困局 戴尔进入中国市场余年，四、 （1）中国实行直销模式的市场环境分析 整体市场环境分析 中国实行市场经济体制仅仅几十年的时间，基础设施不够完美，物流体系与西方发达 国家相比比较落后，互联网没有得到普及，这些都很大程度决定了实行直销模式必须 付出更大的成本和风险。渠道的扁平化，无疑让厂家承担更多的运输成本和渠道自建 成本。鉴于实力和控制成本的考虑，厂家更愿意实行传统的分销模式来转移成本，让 经销商来承担部分运输成本和渠道自建以及维护费用。（2）消费者购买心理 中国消费者传统消费习惯是只有先看到产品实体才觉得付钱更踏实。实行直销模式， 采取按需定制生产，虽然在一定程度上迎合了消费者的个性化需求，但是对于像电脑 这样的大件消费品来讲，消费者或多或少还是心存疑虑。然而对于终端家电零售来讲， 消费者可以亲身感受电脑的视觉效果以及产品的性能 ,可以亲身操作感受以及根据自 己的爱好选择自己喜欢的机型，这样消费者才更加放心，戴尔直销模式的先付款后拿 货与中国传统消费习惯不服。五、解决方案18（一 ）直销辅之以传统分销 在中国目前的市场环境中，没有强势终端就没有较高的市场占有率，终端消费作为 最为主要的消费形式，牢牢把握住产品的销售终端，与消费者面对面的交流，才能迎 合消费者消费需求。在重点市场进行保留原来的直销模式，同时选择以下方式进行传 统分销： （1）挺进国美、苏宁等大型家电大卖场 国美、苏宁作为家电销售的强劲终端，这样的消费品太不可不用，近来国美宣布取 消进场费，更大范围的吸引家电厂商，所以，戴尔在中国必须充分利用这样的家电大 卖场的优势。如今，家电大卖场已成为人们购物的主要场所之一，人流之大，销售机 会之多。无论是国内的联想、方正，还是海外的惠普以及中国台湾的宏基，在各大家 电大卖场都可以看到他们的宣传信息和零售柜台， 作为主动销售的前沿阵地的家电大 卖场，其战略地位不可低估。 (2)自建直营店 直营店这也是吸引顾客提供良好售后服务的有效方式之一。 国内 IT 巨头联想和空 调大鳄格力其占领强势终端的方式之一就是自建专卖店， 一方面降低进入家电大卖场 的费用和方便控制；另一方面进行独立的促销，有针对性的与消费者面对面的沟通， 提供更为全面的个供选择的产品系列。由于在自建直营店方面的费用较高，戴尔可以 考虑在一线城市进行自建专卖店，选择精品店的形式销售高端产品。 (3)邦家租赁 邦家租赁是近年来兴起的国内家电租赁商场。 邦家租赁“先租后买”的形式无疑让 消费者有选择性地对产品性能质量等方面有先行试用的过程。比如，家电商品租客需 要支付商品价格的70%作为押金，选择一年期、三年期五年期等期限不等的租用期，每 年大致相当于电器市场价格的30%，如果租客想要直接购买这个电器，只需把余款付清 就可以了。 邦家租赁模式迎合了一代年轻人的青睐。八零后、九零后面对强大上的就业压力和 生活压力，像电脑这样的大件消费品既不失面子又用得到上好的产品，尤其是刚毕业 的大学生既无理想工作又无经济来源，并且对于年轻人来讲，谁都想拥有一台属于自 己电脑，无疑租赁是更好的选择。戴尔应该迎合这一块市场消费者的需求，进入邦家 租赁商场，占领租赁这一块市场。 （二）渠道下沉 长期以来戴尔在中国的业务主要集中在一二级城市，销售锁定在大中型企业和政府， 预计这些占戴尔中国业务的80%，而三四级市场及小型企业、家庭用户的力度远远不够。随着19中国消费者可支配收入越来越多，电脑已成为家庭消费的必用家用电器。 时代在变，中国消费者的消费能力也在变，中国线级城市的划分标准也在变，戴尔应该 抛弃对以往中国消费者消费能力较低的判断，果断进行渠道下沉，进入三四级市场，占领三 四级市场的终端，增加利润来源。 （三）网络直销 近年来，随着互联网技术的发展，网上购物已成为时尚，尤其是学生市场，虽然近期 网络购物只停留在像鞋、衣服等小件消费上，但是随着人们对时间观念认识的改变，物流体 系的发展，市场发展的不断成熟，企业逐渐正规化，网络的安全性越来越高，大件消费的网 购已成大势所趋。 联想近年来也在进行着网络营销，一方面通过网络营销宣传联想品牌，扩大品牌的覆 盖范围；另一方面也能增加销售额。 戴尔在这方面一定要捷足先登，采取网络直销，发挥自己得心应手的个性化营销，实 行定制生产。 （四）外包生产 众所周知，戴尔从各地采购零部件，然后送到自己的组装厂进行组装。当一个产品进 行外包时应该满足以下几个条件，一 是品牌知名度较高或企业资金不足不得不实行外包生 产；二是有良好的制造合作伙伴；三是公司研发、设计、营销实力较强。无疑戴尔具备这些 条件，戴尔可以将非核心业务进行外包生产，实行外包后，戴尔可以专门进行品牌的维系和 营销活动。 在品牌营销影响方面，戴尔在中国做得显然还不到位。提到电脑品牌，在国内消费者 心智中首先联想到的是联想的品牌，而不是戴尔品牌电脑，戴尔品牌在消费者的印象中影响 还是有限的。如果戴尔改变直销模式实行分销模式，那么营销这一个有力的支撑点不能忽视， 因为终端 与品牌的知名度息息相关。所以，戴尔实行外包生产，一方面减少生产组装费用； 另一方面把全部资源集中到品牌的运营以及营销建设上去。20
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