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建议你们性生活要有规律你的主要问题不是生理上的问题，不要太频繁，而是心理上的问题
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出门在外也不愁作为从制造业向服务转型的代表性企业，IBM走过了漫长曲折的变革之路。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业在20世纪90年代初期遭遇多重危机。
　　一方面，IBM面临着内部问题。对客户需求的认知不足以及组织僵化，导致其服务组合不能反映市场需求，同时服务合约的收入和利润不能满足预期。
　　另一方面，市场迹象显示客户不再满足于传统的软硬件产品，导致核心市场的利润下滑，同时硬件及相关服务日趋商品化，市场份额遭到新竞争对手的不断蚕食。因此IBM遭遇了连续三年的亏损，总额高达160亿美元，并面临被拆分的危险。
　　此时临危受命的CEO郭士纳敏锐地发现了一个契机，即面对市场上涌现的大量产品提供商，客户更期望整合，需要有人来帮助他们把单一功能的、分离的系统连接起来。IBM的转型之路由此切入，变革的重点在于将供给组合从单点式产品与服务向整合式、随需应变的方案进化，为客户提供更多的价值。
　　IBM本来的供给组合多为单点式或捆绑式方案，将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售，面对的客户主要是部门经理和终端用户；在提出“随需应变”的战略方向后，IBM更致力于帮助CEO、CIO等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、资金及固定资产投资等。
　　为达到这一目标，IBM开展了全方位的变革：招聘和提拔具有丰富服务管理经验的高级管理人员；退出应用软件市场，并将其他应用软件厂商吸纳为整体解决方案的合作伙伴；渐进地完善服务供应链，包括业务咨询及系统整合、业务托管服务、基础架构及技术服务；在服务部门成熟之前承担长期亏损；调整组织架构以避免服务部门和其他部门的业务冲突；标准化销售流程，增强服务和产品部门之间的协调能力，从而保证对客户的整体关注；改进已有的绩效评估系统，将员工的个人绩效与客户满意度和其他与客户服务相关的职责联系起来；建立服务实施的完善系统；构筑知识共享系统以积累和重用服务经验。
　　通过长期不懈的努力，IBM赢得了许多战略型服务合同，如服务于宝洁公司的为期10年、价值4亿美元的全球协议。根据合同，IBM为近80个国家的近9.8万名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理，还为宝洁的人力资源系统提供应用开发和服务，帮助其专注于其核心业务。没有转型的艰苦努力，IBM将无法提供如此大规模和高质量的整体解决方案。
　　转型也给IBM带来了丰厚的回报。2008年IBM的税前利润达到了创纪录的167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。而通过十多年的转型，服务已成为IBM业务的关键部分，收入额所占比重从1994年的26%达到2008年的56%。
　　对于IBM的转型之路，前任总裁郭士纳总结道：“我在服务和产品公司都工作过。毋庸置疑，服务业务更难管理服务流程所需的技巧是很不同的业务模型不同，整个经济情况也很不同。这是种你无法轻易获得的能力。你需要在时间和资金上面投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”
　　像IBM一样，很多公司经历的大规模转型，通常都要完成一个前所未有的任务：例如，进入一个全新的市场，获得史无前例的增长，重构摇摇欲坠的组织架构，以及从产业剧变或是自身重大失误中重生。
　　那些成功进行了重大变革的公司，尽管彼此面对的境遇大不相同，但它们都显示出了某种共性。这些公司的领导者都是经验丰富的实干家，在他们的职业生涯中，他们经历了多次组织变革（而且很多人在早期经历的都是不成功的变革）。他们知道成功不仅仅是运用最先进的技术，或者滔滔不绝地吐漂亮的专业术语。成功的转型需要丰富的常识。但不幸的是，运用这些常识却是一种珍稀的能力。
　　为什么坚持将重心放在这些每个CEO都知道的基本问题上如此之难？过程中的不确定性就是其中的原因之一。任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯――开始和CEO一起，站在组织的最高点。这要求每个人都在信念上完成一次集体的跳跃。
　　因此，尽管转型迫在眉睫，而变革的目标也十分清晰，但不确定性让人们自然而然地要抵制变革。为了让转型真正能够展开并获得成功，领导者必须非常坚定，既要信心十足，又要谦卑。
　　仅有良好的意愿是不够的
　　组织变革往往被理解为“自上而下”的过程――是老总决策、宣贯和执行的过程。但真正的组织变革带来的是对企业领导团队的冲击，最需要变革的是企业的老总，最终产生最大变化的也是企业的老总。
　　仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。
　　这种不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。
　　为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，需要对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，该方法将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。
　　告别“反应性学习”
　　成就斐然的一位领导者，比尔?奥布赖恩（BillO’Brien，曾先后担任一家接近破产的保险公司的副总裁和CEO，并领导团队使整个公司在20年内变成业界领先企业）给了我们非常珍贵的启示和灵感。他说：“决定介入措施结果的主要因素，是介入者的内心状态。”后来他又补充说：“我相信大多数人都更愿意在有愿景指引的、基于某种核心价值观的学习型组织中工作，而不愿意在充满政治角力和屈从权威的企业组织里工作。那么，为什么这样的组织又这么少见呢？我觉得根本原因是：很少有人真正理解建立这样的组织所需要的那种承诺投入。”
　　彼得?圣吉认为，在遇到担心和焦虑的情况时，我们中间任何人都可能会回到最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化，但大多数企业、政府机构、学校以及其它大型组织，仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。
　　在他看来，这并不是说它们没有学习，而只是说学习非常有局限性：学习局限于对周围环境做出最佳的反应，好像自己与周围环境的形成毫不相干。反应性学习（reactivelearning）局限于“下载”习惯的思维方式，并延用我们感到舒适的、熟悉的范畴来看待世界。而对那些与自己所了解和相信的不尽相同的说法和做法，我们是要怀疑的。我们为自己的利益辩护。在反应性学习中，我们的行动实际上是习惯的重复，并且无疑最终会加强自己原有的心智模式（mentalmodels）。不管结果如何，我们最终总是“正确的”。往好处说，我们只是把以往做过的再做得更好。我们在自己原有的世界观里寻找安全感，作茧自缚，而与外面的世界更加隔离。
　　所有学习都包含思考和行动两个方面。所有学习都涉及我们如何与世界交往互动，以及从中能开发什么样的能力。有所不同的是知见的深度，及其所带来的不同的行动原动力。如果知见从未超越事件本身和眼前情况的表面层次，行动就会是反应型的。然而，如果能深入参透更大的整体及其所生成的“现实”，以及我们自己与这个整体的联系，那么我们行动的原动力和有效性就将极大地改观。
　　与利益相关者共建能力
　　对于中国企业来说，2010年是多事动荡的一年。让我们回想一下3Q事件。2010年10月，中国最具影响力的即时通讯服务商腾讯公司与杀毒软件公司奇虎360以保护客户隐私为名“大打出手”，针锋相对，让两家公司颜面尽失，同时引发了业界对于企业该如何持续性发展的一系列思考。
　　该事件也有其积极意义。腾讯在此事件中遇到的挫折，以及业界对腾讯拷贝对手创意后凭借其在IM市场的统治地位做大产品市场，并逼得小公司出局的做法一直诟病不断，同时也出于对未来发展潜力的考虑，都刺激了腾讯采取行动。12月初，在北京召开的2010第九届中国企业领袖年会上，腾讯公司的创始人兼总裁马化腾宣布，自当日起，公司将步入为期半年的战略转型筹备期，并暗示公司发展方向将是一个能够容纳更多第三方创意的开放性平台。马在演讲中表示：“聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成为庞大的商业价值，是互联网未来的用武之地，也是腾讯公司的愿景之一。”
　　腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。在峰会上，中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币（约150亿美元）的房产企业推行变革。“在未来十年，万科将面临两大转型，”他表示，“一个是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将一定是非常明显地以消费者为导向。”
　　专家指出，在商业模式转型前，公司高管要自问清楚以下几方面的问题：新商业模式的目标是什么？达到这一目标需要哪些新活动？这些活动之间是如何相关联的？哪些活动是企业必须自己开展，哪些是可以由合作伙伴开展的？需要采取何种治理结构？新模式为利益相关方各创造了什么价值？最后，收入模式，比如价格策略等将会有怎样的改变？
　　对于腾讯的马化腾来说，开放和分享不是一个宣传口号，也不是一个简单概念，更不仅仅是一个姿态，“开放是一种能力。分享不是一个愿景，而是你如何建立起一个可执行的制度，去执行你的分享和共享。”
　　接近2007年年末，谷歌宣布了多项研究计划，为公司内部的一个研究部门提供资金，决意开发出成本更低的可再生能源。许多行业分析师和金融分析师都认为，谷歌这样做远离了其核心业务的“舒适区”（comfortzone）。乔丹?罗恩是加拿大皇家银行（RBC）资本市场部的一位分析师，过去他曾经公开推荐过谷歌这只高价股。当谷歌宣布这个努力方向的时候，他震惊了。罗恩对媒体说：“这帮人到底在搞什么名堂？这让我对谷歌的战略重点感到担心。”
　　罗恩的话击中了一个重大问题的核心要害：企业今天的战略重点是什么？企业的战略重点如何根据其在更大的商业世界中所处的位置进行调整？每季度收入增长的压力来自罗恩这样的分析师们，而企业高层的决策为此所驱动，也已经成为惯例。然而，当战略抉择与全球气候变暖的现实和可持续发展的要求形成对立，分析师们所关注的重点就必须被重新检验。保持现状已经不行了。
　　其实，谷歌这样做不过是遵循了公司的宗旨（“不做坏事”），同时这也是切合实际的选择。因为谷歌业务的中心是运营海量服务器，能源消耗巨大。公司创始人之一拉利?佩吉（LarryPage）说，如果谷歌的探索成功，“那么全世界就会有机会通过采用可再生能源，满足很大一部分电力需求，并大幅度降低碳排放。”在许多地方，替代能源对于经济发展是必须的，因为在这些地方，基本上没有能让人们用得起的能源，无论是哪一种能源。谷歌的另一位创始人谢尔盖?布林补充说：“我们期望这也成为我们的优质业务。”
　　谷歌推进自己的这项事业，并非只是依赖自己的力量单干。这与其它许多有远见的企业类似。正像我们在第二章中所描述的，企业周围更大的、相互交叉的环境由合作伙伴、供应商、客户、股东和竞争对手组成；理解现实世界的各个系统，就包括意识到这个环境对所有这些参与者都有影响。除了投资开展其内部研究外，谷歌还为其它企业、独立实验室和学术机构等提供资助。谷歌很清楚，意想不到的创新与融合对于其努力的成功至关重要。一些企业正在与政府或NGO合作，另一些企业则正在建立全球合作关系和联盟。可口可乐与世界自然基金会协作开展水，只是其中一例。通用电气公司、杜邦公司和BP（英国石油）公司，以及其它一些企业，一直在通过观察其业务对社会和环境的真实影响情况，重新思考它们的战略。谷歌充分意识到，自己的目标相当激进，更认识到它需要合作伙伴，去共同解决那些远远超越任何一家企业能力范围的难题。
　　向能力要“效益”
　　中国企业一方面要参与日益全球化的竞争，另一方面又要适应宏观经济发展提出的“又好又快”的政策要求。这意味着它们不仅要适应更广范围的市场竞争，还要适应宏观经济政策背景下的产业升级和经济结构调整。为在这场竞争和转型中确立新的竞争优势，获得资本的再次积聚，中国企业必须对财富创造的主体――人，拿出创造性的思考，要思考如何使企业顺应这种全球化不断深化和中国经济转型的形势，要思考如何使传统的人力资源管理向人力资本转型，以便为企业的战略转型提供强大的人才资源和智力支持。
　　IBM全球企业咨询服务部人力资本咨询团队和IBM商业价值研究院的调查研究认为，综合看来，对标国际先进企业，结合企业实际，中国企业寻求增进其人才团队适应性的途径可以着眼于以下四个方面：
　　――制定人力资本战略：制定能够与总体发展战略和业务竞争战略相匹配的人力资本战略。人力资本的者将根据不同战略发展阶段的需求，提供定制化的人力资本规划，特别是对战略发展起到关键影响的特定能力人才的需求、发现、识别、培养和保留。
　　――预测未来所需技能：创建一个能够预测满足未来业务发展战略所需技能的人才管理模型。设计一个能够招募、培养，并保留有价值人才团队的模型，运用人力资源信息系统，辅助各级人员经理和人力资源部门运用该模型更加准确地预测适应未来环境和战略发展所需的能力。
　　――寻找专家人才：根据对未来所需技能的预测准确定位并找到所需要的专家人才。我们需要制定一个正式的技能流程，使组织能够轻松跟踪具备重要能力和资质的个人的数量和位置。同时，还要实施基于人际网络和其它信息的技能定位技术，它可以更轻松地识别出组织内部的“隐藏”人才。
　　――团队协作：通过资源共享、绩效和各种利于合作的自助技术嵌入到每天的工作流程中来培养协作性。客户通常有着多种需求，对一个团队来说，面对客户多样化的需求，可以通过灵活的资源协作机制搜索并利用自己所不擅长的能力以满足客户需求；为保证协作机制在企业内部得到有效的执行，可以通过改善绩效考核指标使各个团队的协作实现联动；最后我们还应懂得利用网络信息技术，提高信息获取的速度、扩大信息查询渠道，在最短的时间内满足问题解决方案所需的信息。
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