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HRoot专访任仕达（中国）总经理 王桂生先生
最新培训与会展【王桂生】任仕达(Randstad)人力资源公司中国区董事总经理。微博仅代表个人立场。-看准网
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任仕达(Randstad)人力资源公司中国区董事总经理。微博仅代表个人立场。
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西安电子科技大学
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IT服务/系统集成
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任仕达（Randstad）
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王桂生：为企业选对人才
作者：夏凌李思潼
　　初冬的早晨，穿过京城堵车最为密集的东二环，记者如约来到世界500强企业任仕达集团北京办公室采访任仕达中国区董事总经理王桂生。　　“真的是很抱歉。”刚一落座，王桂生便忙不迭地道起歉来。记者明白，王桂生的道歉指的是记者早在7月份就约好的采访由于其公务繁忙而拖到了现在。也难怪，自从王桂生走马上任任仕达中国区董事总经理，任仕达在中国的业绩可谓是突飞猛进、可圈可点。目前已在北京、上海、广州、深圳、苏州等城市设立了多个分支机构，可向国内外客户提供包括招聘与猎头、灵活派遣、人力资源外包服务在内的全方位服务。而王桂生并不满足这些，用他的话说，这仅仅是开始。　　落地生根：突飞猛进求发展　　“任仕达成立至今已有52年历史了，一直致力于为企业、政府以及其他机构客户提供灵活雇佣和其他综合人力资源专业服务。”王桂生告诉记者，2006年任仕达正式来到中国后发展迅速，如今在全国有员工近500人，每年能给各企业推荐近3000名中高级紧缺人才，并能解决近6万人的就业问题。2012年更是为国家创造了近2亿元的税收，人均所创税收高达35万元。　　“由于国内中高级人才非常短缺，限制了很多企业的发展，而我们的价值就体现在，通过我们的服务能够使客户提高人力资源管理方面的效率，节省更多的精力。”据王桂生介绍，人力资源管理在我国不算是新兴行业，但竞争激烈。面对竞争，远道而来的任仕达是如何脱颖而出的呢？王桂生认为，做到两点十分重要：一个是领导力，要想为别的企业找到有能力的人才，首先要给自己的企业找到好人才，而且不仅要招得来还要留得住，要给从业者一种安全感，这时好的领导力就显得格外重要，毕竟对于人力资源行业一个良好的团队是重中之重；而另一个则是执行力，要把每天的工作做好，每件事情都做到位，这并不是一个空口号。在任仕达，每个员工每天要做什么都非常明确，小到要打几个电话、发几封电子邮件等细节都有明确目标。“注重这样的细节会导致最后产生不同的效果，才能使企业稳步前行，正所谓量变才能带来质的飞跃，而这也得益于任仕达的企业文化。”据王桂生介绍，“了解、服务、信任、追求卓越和利益共享”是任仕达在世界范围内都秉承的企业文化。而企业文化，不能徒有其表，而是要由始至终把每一个词都落实，使企业每一个员工都能切身感受到这种文化。“一切都是为了任仕达能健康发展，而我们的源自内部的精细化管理模式。”王桂生强调。　　人文管理：信任本身是力量　　“这之中最重要的是信任，每一个员工都需要企业的充分信任与尊重。”王桂生认为，企业对员工的信任开始时应该是100%，而不是让员工靠一点点的加分去建立信任，这会让企业和员工都感到身心俱疲。此外就是让任仕达的员工能充分体会到企业文化中的利益共享。由于任仕达是海外，中国员工认购母公司的股票存在困难，王桂生及其团队为此花了半年多时间，经过政府相关部门的层层审批，任仕达中国的员工们最终成功认购，从而体会到了利益共享的快乐。　　“信任本身就是一种力量。”王桂生说，任仕达中国区的干部提拔，有80%来自公司内部，置身其中的员工会感到在公司发展很快，自我价值也能得以实现，这就会使大家工作积极性提高，并从中获得成就感，而这在高度依赖于人的行业中，非常难能可贵。　　“什么是人才？人才的硬件标准，就是他给企业创造的价值减去他本身的成本，这个值最大的时候，他就是个人才。”王桂生说，为此他和他的团队制定了一个5C维度，作为用来考量人才的标准。　　一是能力。候选人的能力结构与企业的岗位需求相匹配，这是实现最佳匹配的首要考虑因素。这包括个人的受教育背景，过往业绩、潜力等；二是薪酬福利。薪酬福利是个现实问题。企业对岗位重要的认同与候选人对个人价值的定位达成共识，是双方长期稳定合作的基础；三是文化。这不是传统意义上的文化，主要考虑个人的做事方法、方式会给周围带来什么样的文化氛围；四是事业目标。企业的发展目标代表了企业前进的方向，只有当候选人的个人发展目标与整个企业目标相一致，双方才会形成最强合力，相辅相成创造出最大价值；五是“催化剂”。部门经理都希望候选人的到来能在团队中形成良好的催化作用，其中候选人性格是个关键因素。这有点像人们常说的缘分，是看这个人跟这个团队是否有缘分，即是性格、想法是否合得来，能够有默契。王桂生表示，以上的5C维度，是用来考量人才的基本标准，但对人才在明确责权利之后，给予充分信任还是非常重要的。　　管控风险：选择对的职业人才　　“得益于改革开放的好政策，30年来中国的民营经济得到了长足发展。但当民营企业发展到一定程度时，管理与人才的瓶颈就会接踵而至，这时就必须科学对待。”王桂生表示，企业发展到一定阶段，一是要选择对的职业经理人才，二是要有长期的人力资源合作伙伴，提出合理化建议，做好人才储备。有人说，职业经理人是走格子的，创业的人才是画格子的。面对社会对职业经理人的诸多非议，王桂生认为：现在很多民营企业还是家长式作风，这样会制约企业发展，而对于职业经理人，企业应该建立好管理系统、授权系统，给职业经理人授以合理的职权。　　“在中国，很多与职业经理人配合不好的企业，大都源于"不好意思"，就是因为这种"不好意思"给企业埋下了隐患。”王桂生讲述，在他刚来任仕达的时候，总部就给了一个详细的表格，明确写着哪些事情能做，哪些需要与总部沟通后才能做，这个只要花些时间和精力都可以制定出来，可以避免很多不必要的麻烦。　　对于很多人认为的职业经理人不敬业问题，王桂生认为，每个行业都有不敬业的人存在，但同样也有很多敬业的，不能以点概面。王桂生提醒企业家在选择职业经理人的时候目标要放长远，不要只看短期利益，而重点则放在选中的职业经理人是否具有高度的主人翁责任感。　　人力资源业：提高竞争力是关键　　“如今中国的人才市场，还是一片供需两旺的蓝海，总体来说发展较快。但如今很多企业用人往往都不愿意培养人才，担心培养完了就跳槽了。”王桂生表示，培养人才是企业的社会责任，企业不要想着选择那些不跳的人，因为总要有人去培养那些年轻人，这样我们的社会才能进步。　　对于那些频繁跳槽的年轻人，王桂生提醒：“要有耐心，我们看到很多人加个300、500的工资就跳了，其实跳槽本身的代价也是很高的，比如说时间成本，而你之前的那些工作经历也只有在面试的时候才有用，等进到新的企业，没人会在乎你在之前的企业做过什么，一切还要从零开始，并且在短期内想要证明自己也不容易，那么短期内你不满意是不是又想跳了呢？　　关于创业也是同样，王桂生认为，创业有助于推动社会进步，能够实现个人的价值，但是创业的风险也同样很大。如今社会资本泛滥，很多风投找不到好项目，在幕后操纵鼓励大家创业，他不会在乎100个创业者中失败的那98个人，他只在乎那两个成功的，这是不负责任的，我们可以看到现在很多大学生助学贷款还没还完就跑去创业，这是不理智的。创业不能盲目，不能过度。而对于已准备好创业的人，王桂生则建议：刚开始时，用人要选择对的而不是最好的，优秀的人机会很多，不见得能留住，也不一定给得起薪水。初期要靠战略和创新，等企业发展到一定规模，就要建立起人才的培养机制，要有人来分担工作，就要有很好的人力资源发展战略，要有很好的规划等。但要先解决生存问题，然后才是发展的问题。　　“目前人力资源行业在中国还较为分散，大多数缺少核心竞争力。行业大发展提高核心竞争力是关键。”王桂生认为，人力资源业在中国将大有可为。王桂生判断，目前在世界中排名第19位的中国人力资源市场规模，在未来的5-10年中可能会排到前3位。　　记者梳理发现，从王桂生接手任仕达以来，度过了2009年的金融危机，业绩不降反升，到后期建立了自己的核心团队，使任仕达中国区越做越强，2011年成为任仕达中发展最快的公司，2012年成为唯一得到总部追加投资的区域。而对于未来，内心无比强大的王桂生充满信心，致力于将任仕达中国打造成为行业的领军旗舰，进而继续完善团队建设、体系建设、选人、培养人，成为了王桂生事业的新追求。　　王桂生之旅：王桂生现为任仕达（中国区）董事总经理，全面负责任仕达集团在中国的业务。领导团队连续多年取得公司业绩的高速增长，2011年在全球40多个国家中名列第一。把国际领先公司的最佳实践与中国人力资源服务业的实际进行了富有成效的结合，并具有丰富的跨国公司高管经验。在加入任仕达之前，其先后在IBM、惠普和万宝盛华等多家企业供职，从事过市场、销售和服务运营等诸多岗位。王桂生拥有西安电子科技大学工学硕士学位，并获得欧洲工商管理学院企业高管发展项目证书。其还兼任上海人才服务行业协会副会长
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任仕达 打造工作的完美世界
他是一个成功的挑战者：从技术人员到金牌营销再到职业经理人，每一次角色的转变都是一个新的至高点；他从国企
到外企，从IT行业到人力资源行业，每一次领域的跨越都是对新行业的果断尝试；他是所在的世界500强公司全球高管里
唯一的亚洲面孔，率领的中国区公司即使在金融危机时期也仍然实现了30%的业绩增长，最近的业务增长速度更在全球40
多个国家的分公司中名列榜首，他就是世界最大人力资源服务公司之一任仕达集团中国区董事总经理王桂生。
王桂生的职场道路是由九个&一&串联起来的，有如涓涓细流水到渠成, 又如奔腾的江水，势不可挡。既有初为先锋的锐气，又有沉着稳重的智慧和纵览全局的眼光。这20 多年的职场经历中，他披荆斩棘,不断攀升, 不变的是对自我挑战的追求。
一个打破铁饭碗的决定
很多毕业生都经历过职业的探索阶段，试图在迷雾中寻找未来的道路，王桂生也一样。有些人在寻找的过程中渐渐成了温水青蛙，有些人则固执地拨开迷雾，在荆棘中穿行，王桂生就是后者。
1992 年王桂生从西安电子科技大学研究生毕业，抱得了铁饭碗&&在国营企业中软总公司做工程师，参与开发当时热门的财务软件。
&那时我的身体里就像装上了一个小马达，常常编程序到深夜。& 王桂生回忆二十年前的自己时这样说，&在和客户的交谈中我时常因和客户有相同的想法而感到兴奋，和做工程师相比，我发现自己越来越享受这种和客户交流的过程。&
直到有一次，王桂生和来自IBM 的销售代表谈工作，无意中聊到IBM 的经营理念和企业文化，这让王桂生热血沸腾，&我想要在更大的平台上做更有挑战性的工作。&王桂生做出了决定，&我要去外企闯市场。&在当时丢掉铁饭碗去外企还是一件高风险的决定。
一个完美的职业开端
试想一下，如果是经营自己的公司，你还会把自己的岗位职责固定在条条框框里吗？王桂生一直把自己看作一个公司来经营，以一个决策者的心态思考和解决问题，因此能调配一切资源，把简单的事情做到极致。
1994 年，王桂生离开中软总公司，通过严苛的智商测试和层层面试加入了IBM 中国公司。
IBM 把王桂生带入到一个更广阔的天地，全新的文化和工作方式拓展着他的视野。初始王桂生负责一条低端产品线的销售，&我当时苦恼了很久，因为高端机器卖出一套价值就很可观，而低端产品是需要走量的，一单一单去推销肯定不现实，于是我把全部精力都放到了渠道的拓展和市场宣传上。&
为了拓展渠道，王桂生想尽了各种办法，联系媒体、跑市场、做活动，逐一尝试，挨个击破。王桂生创造了一个几近癫狂的纪录：一年做了50 多场活动，平均每周一场。从题目选定到电话邀请，从主持到讲解，每天他打出去的电话近百个。其中最大的一场活动，两天参会客户达到4000 多人。
这一年由王桂生负责的产品线销售量比上年度增长了七倍，这个才入行不久的毛头小子在素以人才济济著称的IBM 崭露头角。
一次华丽的跳跃
每做一件事情前，王桂生从来不想是否能做到，而是想如何才能做到。&一件事情如果还没做，就不要预先设前提，既然选择做，就要放开胆子。很多困难就是纸老虎，你若担心失败，看到的便是虎；你若渴望成功，看到的不过是张纸罢了。&王桂生如是说。很快，王桂生接到了来自惠普的橄榄枝，吸引他的是，在惠普他将是销售部经理，将领导一个团队。尽管对IBM 恋恋不舍， 他还是接受了新的挑战，同时也迎来了职业生涯中一次
质的飞跃，从普通销售走向了管理。
一个引领行业发展方向的团队
王桂生天生能团结许多人，众人同心，王桂生和他的团队创造了一个又一个销售奇迹，甚至开拓了一个新的行业。
1997 年，王桂生加入惠普中国。恰逢IT 产业转型期，惠普把服务从产品中剥离出来，作为单独的销售品种，他的团队负责服务的销售。
& 以前是销售有形产品，产品后期的服务是免费提供给客户的，而公司要把产品和服务分开，客户买完产品后，如若需要维修或一些增值服务，是要另行付费的，很多客户接受不了，甚至根本没有这方面的预算。&
几乎每个客户开始都不愿接受付费服务，王桂生在艰难的博弈当中选择坚持，慢慢有个别客户答应试一试，再后来就有大客户花钱购买，新业务的拓展终于拨开云雾，到后来王桂生的团队不但每年而且连续每月都超额完成任务。
&我们的客户都是银行、电信这样的大客户，为了能让他们了解我们服务的价值并作出预算，很多时候都需要和行长、局长这样的决策者进行沟通。当时团队中有一个怀孕的女同事，获知河北一名邮电局局长正在北京出差，便挺着大肚子直接去挡局长了。后来许多客户渐渐接受我们的付费服务，现在已经是惠普业务中很大的一块。&
当被记者问及是否有业务开拓以及管理天赋时，王桂生连连摇头：&我的那些业绩都是通过努力取得的，工作时我做得最多的就是学习和创新，在学习的过程中去思考，逐渐探索出更高效的方法。&
一次最快速的晋升
王桂生在任仕达的晋升好比坐火箭，而征服集团总部26 位高层面试官的秘诀就是：不畏惧，说出自己的真实想法。
在IT 行业摸爬滚打十几年，王桂生的职业发展之路看似一番坦途，可一股暗流却开始在他的心中悄然涌动。
&在过往的企业中，我总是做一些基层或中层的工作，带领的团队规模不大；另一方面，我判断传统IT 行业的高峰已过，很难有新的发展势头。& 王桂生开始考虑更有潜力的行业机会。
2008 年3 月，王桂生来到了全球最大的综合性人力资源服务机构之一任仕达集团担任中国区猎头业务总监一职。与IT 业形成鲜明对比的是，中国的人力资源领域正处于萌芽阶段，庞大的人口基数孕育着人力资源服务业的发展机遇。
短短三个月以后，公司突然要求王桂生去一趟荷兰总部，&当时中国区的负责人是荷兰总部派来的，我入职才三个月，需要学习的地方还很多。&
王桂生以为这是一次去总部的学习，却没有预料到这将是一场多达26 轮的轰炸式面谈。
王桂生在荷兰停留了10 天，在这10 天里，共有26 个人先后找他进行谈话，都是总部里各个职能部门的一把手，包括董事长和副总裁。谈话的内容从对中国市场的看法和管理的思路，到世界经济的未来走向甚至包括欧洲不同国家的宗教派系起源和优缺点。
&这种高强度的面谈完全出乎我的意料，我和他们是第一次见面，完全无法预测谈话的内容，但我坚持我的原则：不去迎合，有一说一。他们问我的问题，我很坦诚地回答他们，中间有些观点和他们的不同，我便解释自己这样看的原因。&
正是由于他的富有主见和直接，集团老总对他的评价是&很荷兰&。王桂生还没有下返程的飞机，一封升职任命通知邮件已经从总部发送到中国。
2009 年1 月，他开始正式成为任仕达中国区总经理，全面负责这家财富500 强、年营业额200 多亿美元、有50 年历史的国际人力资源巨头在中国的运营，在当时他是几大国际人力资源服务公司中国区负责人中第一个中国本土人士，目前也是任仕达公司全球高管中唯一的亚洲人，该公司日本，亚太各国的管理者都不是亚洲人。
一场临危受命的破冰之战
2008 年后半年，金融危机席卷全球，任仕达公司未能幸免。而王桂生的这次履新恰逢在这一危难时刻，多了些临危授命的意味。王桂生凭借对市场的远见和出色的管理能力，最终带领公司走出低谷。
2009 年初正是金融危机最严重的时候，为了节省成本，许多企业开始缩减人员，刚上任的王桂生作为决策者面临着第一个艰难的选择：是为了减少亏损而裁员还是维持现状，扛过冬天？若裁员，成本是省下了，可一旦经济回暖便不会有团队对市场迅速做出反应；若不裁员，倘若情况恶化就会给公司带来更大的损失。
举步维艰之时，王桂生和管理层反复沟通，通过回访了解客户需求，最终得出了两个判断：第一，对中国
市场、经济和中国政府应对金融危机的处理能力有信心；第二，对自己和团队有信心，在困难面前，只要坚持做正确的事情一定会成功。所以，王桂生果断采取了不裁员策略，反而加大了对团队的培训力度，保持了队伍的完整性和战斗力。
2009 年中后期，市场回暖，业务量大增，部分业务比上一年还增长了50%。团队创造了新的记录，王桂生新官上任，打了一场漂亮战。
一个臻于卓越的经营理念
在中国，任仕达需要重新建立企业品牌，与众多现代营销方法不同，王桂生选择了最质朴的口碑营销，不仅针对于客户，还包括求职者。&品牌的建设捆绑着公司的价值观，万不可自娱自乐，只有让双方都体验到服务的品质，公司才能长久发展。&
任仕达的理念是&打造工作的世界&。王桂生解释道，用人单位和候选人就像两条平行线，都清楚对方的需求，但就是找不到交点，继而造成用人单位招不到合适的人，个人求职又特别困难的局面。&打造工作的世界&其目的是实现两者之间的最佳匹配，不仅要帮助企业发展，还要促成个人职业的成长，这与只帮助做招聘的公司极为不同。
然而要做到&最佳匹配&并非易事，王桂生介绍，在匹配的过程中，任仕达坚持其&5C&策略， 即要考虑客户和候选人的能力（Competence）, 薪酬（compensation）, 发展目标（CareerGoal）, 文化（Culture）和上下级关系（Chemistry）。
在王桂生的带领下，任仕达近几年在中国迅速扩张， 继上海和北京后，又在广州，深圳，苏州，南京，成都和厦门成立了分支机构，为企业提供猎头与招聘、岗位与业务外包、人力资源外包等全方位服务。过去三年，任仕达中国业务复合增长率一直是市场平均增长率的2 至3 倍。2011 年，任仕达中国实现了三位数的业绩增长，并荣获任仕达总部颁发的年度最佳成长奖（Best Revenue Growth），在全球40多个分支机构中名列第一。
一轮有关本土化的深层修炼
西方公司想要在中国茁壮成长，就必须要适应中国的土壤，本土化是每一个外企必须要经历的过程。如何兼顾本土化和国际化，王桂生强调要打造的是&任仕达中国&而不是&中国任仕达&， 即把任仕达50 多年的成功经验和中国实践相结合。
要把国际上先进的经验引入到中国，就必须进行相应的修正，以满足客户的需求，这个过程就是本土化的过程。
为此王桂生制定了一个& 赢在中国&计划， 计划的核心是PPT，即People（ 人员）、Process（ 流程）和Technology（技术）。
People（人员）：客户和候选人基本上都是中国人，任仕达的团队也一定要懂中国市场，特别是高管团队；Process（流程）：外国总部的业务流程不是圣经，要结合中国国情进行改变，形成具有本土特色的业务流程；Technology（技术）：服务行业的核心竞争力是技术，要针对中国市场开发出本地的业务支持系统，有时业务不理想，并不是服务质量本身的问题，很可能是后台支持系统不够合理。
一份与员工共成长的责任
王桂生认为每个人都有自己的想法，只要大家的理念一致， 团队应该允许不同风格的人存在。开放的管理方式和尊重、信任、平等的工作氛围，极大地激发了员工的个人潜力，在他的团队里，每个人都是英勇的战士。
王桂生认为，任仕达的高品质服务源于拥有一个高素质的团队。公司组建的团队成员都是来自于不同专业背景的年轻人，充满活力，工作气氛积极向上。不少负责招聘的员工是留学归国人员，这批具有全球化视野，本土化思维的人才为公司和客户架起了一道沟通的桥梁。
为了培养人才，王桂生在培训和员工关怀方面下足了功夫。包括新员工的入职培训，销售团队的业务培训，以老带新的导师计划，以及渗透在员工各个职业发展阶段的指导方案等，来帮助员工推动事业的发展，努力让员工与企业共同成长。
王桂生始终相信，一个能带动员工职业成长的企业才是健康发展的企业，他视员工成长为己任，通过培训、辅导、快速提拔等机制为员工提供了广阔的发展空间。几年下来，任仕达的人员流动率逐年降低，在总部每年进行的员工满意度调查中名列前茅。
从一名普通员工到一家财富500强的管理者，王桂生的职场道路里烙印着深深的拼搏足迹，&挑战&依然是
他对自己的要求，&别人都觉得职业经理人只是爬格子， 按照公司的要求把事做对， 而我一直是在公司内部画格子， 即和公司一起专注于做对的事。&
无论做什么岗位， 都把自己当作这个企业的所有者， 这也许是王桂生成功的最简单但很多人都没做到的理念。
对话：王桂生的管理之道
《职业》：与对手相比，任仕达的特点是什么？
王桂生：首先，服务的理念不同。我们倡导&打造工作的世界&。客户和候选人同等重要。其次，策略不同。我们倡导强大的服务、最佳的团队、卓越的执行和卓越的品牌。第三，服务的内容不同。我们提供全方位的的综合性人力资源服务。
《职业》：2011 年，任仕达中国实现了三位数的业绩增长，超过了全球40 多个国家的分支机构，获得了总部颁发的年度最佳成长奖（Best RevenueGrowth），请问您是如何带领团队取得成功的？
王桂生：首先我们把企业的管理围绕人的管理，重塑企业文化。我刚负责的时候发现员工对公司缺乏信任，我认为公司应该改变而不是要求员工改变。我们先积极认可员工的努力和做法，然后建立起公平、公正、合理的制度，定期和员工分享业务的发展状况和公司的目标，策略及价值观，让员工成为公司的伙伴而不是工具。
其次是创新业务管理模式。任仕达中国尝试了很多在国外运营过的业务模式，再结合国情进行修正和创新，寻找每种业务发展的机会，一些新的业务模式在一些城市通过试点来培育， 成功后大面积迅速推广。我们还通过一系列的日常指标来考察每个员工的执行程度，这些工作客户也许看不到，但他们可以从服务质量上真切地体会出来。
第三是完善基础设施。公司要想长期发展，培训、IT 系统建设、财务管理制度等等必须要与公司发展同步，甚至更先进。有时候表面看起来是业务不好，但实际上可能是基础设施拖后腿，这些方面要有长期规划，不断进行完善和改进。
企业名片：
任仕达集团创建于1960 年荷兰阿姆斯特丹市，是全球最大的综合性人力资源服务机构之一，位列全球财富500 强。在全球40 多个国家和地区设有4700 多家分支机构，每天为超过57万名求职者提供工作岗位。2011 年，任仕达全球营业额达到162亿欧元。
任仕达致力于向企业提供综合性人力资源解决方案：从短期雇佣到长期雇员招聘，从人力资源外包到岗位与业务外包，从单一服务到综合性人力资源解决方案，任仕达的服务正在满足客户不断变化的需求。
任仕达致力于&打造工作的世界&，通过持续关注企业和求职者，实现两者间的最佳匹配，达到企业发展和个人职业成长的一致。
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[责任编辑：小薇]
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