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&摘要背景：
长沙一家公司与我公司签订了一个电子商务平台开发的合同。合同要求公司在半年内为其提供1.0版本。费用：100万人民币。
这个项目是夸平台开发的，有.net平台与java平台构成。整个项目组投入10个人。一个抓全盘的兼任java开发组组长。
一个.net开发组长。整个管理工作由办事处负责人直接安排。
项目开始时间7月中旬，到至今9月份，已经有2个月的时间。整个项目的开发都是一个人负责。
客户需求形成的文档是一般文字性的描述，无任何流程图或需求分析说明规格书。
整个需求都不符合需求分析规格说明书。
在这2个月的时间，我一直在观察项目负责人是如何对项目进行调度，管理的。
先发表个人观察总结：
1.任务安排毫无计划性。需求进一步规格化工作也没有做。
2.整个工作自己不做，也不下放权力，发挥员工的主观能动性。
全不揽在手里，不放权。
3.逻辑思维很不清楚，心神很乱，自己对项目的目标不明确。
4.项目开发毫无主张，毫无计划。做事相当无计划。喜欢干预下属的工作。
5.作为下属，对其安排的任务有点无所是从。
管理者背景分析：程序员出生，个人猜测无项目管理经验，思维局限程序开发级别，缺乏带领团队的能力，无协调作战能力.
与其沟通半天，不明其意，不知所述，沟通无重点.
通过上述案例，只想阐述一个结论，管理角色在应用软件中的开发是极其重要的,直接关系大中型项目的成败。望
决策者在任用管理者需要慎重考虑，考虑选拔的人是否符合要求。
根据意见可以从以下几点考察：
其一：不要启用平时做事无计划者，因为项目的管理最终本质是人为去控制项目进度，去规避项目风险，要做到规避风险就要预算进度表。
其二：不要用做事拖拉者。做事拖拉的人管理项目，这样必然延误工期。
其三：不要任用讲话逻辑不清楚，问题主次轻重不分者为项目管理者。讲话不清晰，表达能力欠缺，文字功底不佳。因为项目管理少了很多的文档资料需要写。
其四：不要任用技术之谜者做管理者。技术之谜者重视个人能力，会浪费人力资源。
项目管理者的角色诞生的意义：
1.减少项目失败风险。
2.控制项目。控制项目分：成本控制与质量控制。
3.规避风险，增强项目的质量与效率。
4.充分利用资源在最少的时间与最少的人力资源下实现高质量与高效率的软件产品。
个人觉得项目管理者有以下需要注意的几点：
1.不应该参与具体的技术细节。
2.不应该过多的干预开发者的开发过程
3.不应该让开发者参与过多的业务模块开发。
4.管理者应该把自己的精力放在项目整个的任务制定，进度监控，调动团队积极性。
5.业务分析不应该过多的参与。而是给团队开发者提供一个业务了解的途径。
* 以上用户言论只代表其个人观点，不代表CSDN网站的观点或立场
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软件开发中实行项目管理的意义与作用
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&&&& 随着现今信息科技的不断发展，各种计算机软件的开发规模也越加的壮大，所以，在现阶段的企业管理其运作中，软件的开发工作已经不再是一项重要且不可或缺的一部分，而且在企业发展及运作中，各种办公软件及其开发企业都在努力地将自己的软件引入到一些开发活动中来，这便使得软件开发工作得到有效的管理。然而，随着当今企业的管理模式以及市场的不断发展，对于软件开发工作的项目管理工作已变成一项极为紧要的工作，如何在经济狂潮中做好对软件开发的管理工作已渐渐成为一项企业领导不得不给予重视的问题。软件开发；软件工程；项目管理；意义与作用不论是什么样的项目，在其进行开发的时候都不能没有相关技术人员的技术加盟，当然，在此之中更不能没有领导者的向心力与组织能力。所以，这便告诉大家，无论在做什么样的企业项目时，不论这件项目针对于哪种领域，其中，一个优秀的项目领导者和一套优秀的项目管理管理方案都是该项目不可或缺的一部分。而对于软件开发项目而已，更是如此。
&&&& 好的项目管者对该项目所产生的作用非同小可；在软件开发工作中，虽然实施项目管理可以满足盈利者对该项软件项目的诸多要求，但是本质上就是在利用各个项目以及各个方面的干系人进行相互协作的同时，再把相关资源融入到软件开发项目之中，进而实现预期的目标。当前，我国许多软件开发企业在发展时，不论是在产品型软件上，还是在项目型软件上，这些软件开发公司在其软件开发及管理方式上都没有找到切合本公司实际情况的管理模式。虽然有一些个别的软件开发公司依据相关理论拟定出了相关管理方案，然而这在根本上依然无法解决软开发中所会遇到的时间、利润、质量掌控等问题。因此，这便导致了工作时间延长、风险发生机率不稳定、软件产品质量不可控等问题，特别是到了软件开发的最后阶段，还常常会出现维护困难和升级困难等问题，这样不仅会威胁到软件用户的利益，同时还会损害软件开发企业的效益。据上所述，在开展软件开发工作时，对其实施有效的项目管理工作不仅可以保证软件开发的成功率，同时还能让企业的盈利额度得到最大的提升。
&&&& 随着当今信息科技水平的不断提高，软件开发与生产工作的规模也就越显庞大，而与此同时，软件开发的各项环节也就变得复杂化起来，因此，这便使得一些规模较小的，或者是小作坊式的软件开发模式无法再适应现今社会飞速发展的需要；而现阶段，许多软件企业都在发展的同时积极并努力地将项目管理模式融入到软件开发工作中来，进而对软件开发工作实施合理的、科学的、有效的管理；软件项目管理工作的实施，满足了对利润、工作人员、效率、质量和风险等因素的管理要求，使得软件开发工作可以在预期的利润、效率及质量需求下得到完善。在开展软件开发工作时，各个项目的负责人员都要在规定的时间内完成自己所负责的领域工作，然后利用规范化、合理化、科学化的管理方针进行项目管理，这样不仅可以帮助企业降低对相关技术人员的要求，同时还从根本上降低了软件产品研发时所需要的资金投入；对软件开发工作实施项目管理，不仅有利于企业在利润上的获得，同时还能帮助一些软件开发人员的个人企业能力得到进一步的提高。当前，软件开发工作正在向多样化与复杂化靠近，特别是许多开发团队在进行常会软件开发工作时，甚至会出现同1软件开发中实行项目管理的意义一时间2软件开发工作中的项目管理的现状不同版本的情况，再加上一些多地点一起研发和开发与保护并存等问题的出现，这便为软件开发与管理工作做成了严重的困难与影响。倘若不对此给予严格的管理，或者在管理中稍有不慎，那么将会对软件开发工作带了一系列的干扰性问题，比如版本区分混淆和工作人员相互干扰等。
&&&&& 项目负责人懂技术，却缺乏管理手段在一些软件开发企业中，许多项目负责人通常都是一些技术极为专业的人士，但是却缺乏一定的管理知识，这便使得软件开发项目的管理难以得到最终落实。对策：对软件开发管理项目的负责人进行一定的管理知识教育培训，让其在拥有深厚的技术能力的同时，在管理上也能够独当一面，这样一来，项目负责人在懂得专业领域技术的同时还能得到管理上的知识，这对于提高管理水平而言起到了不小的作用。对项目的决策与计划的认知不到位在软件开发项目中，常常会因为项目负责人对整体决策与阶段性计划的认知不到位，从而使得项目负责人在对一些计划进行制定工作时显得格外随意；有时一些工作人员常常以具体工作为理由，然后对一些阶段性计划的开展给予拖延，这便使得计划与现实的脱轨，从而使得项目管理及其控制难以进行。对策：在一些管理工作即将展开时，先把相关的项目计划给予完善的制定；积极且极力地将项目负责人的全局观念和计划意识提高起来，然后再将一些相关技术手段或是措施与项目计划进行相融汇，进而在对开发计划与阶段性计划展开工前与工后的评估工作。项目负责人缺乏管理意识一些项目负责人无法将项目的整体给予全局把握，而是将技术研发工作作为自己的首要工作，这便使得各个项目的人员之间有的很忙，有的很闲，从而造成人力资源搭配的失衡；还有些管理者在项目管理上缺乏优秀的管理方案，从而使得项目管理无法取得预期的效果。对策：提高对项目管理知识的教育工作，及时对项目负责人进行考核管理
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项目管理在软件中的意义
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浅谈软件开发项目管理的意义和原则
　　随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞犬，信息系统以及相关软件项目的设计开发已经不是企业运作管理中的一部分了，各软件企业都在积极地将软件项目管理引八开发活动中，对软件开发项目开发实行有效的管理。
　　一、我国软件项目开发的现状
　　目前，中国的软件企业正处于高速发展、急需规范管理并以项目为主导的环境中。尽管近年来我国的软件产业保持高速的成长态势，然而在繁荣火爆的市场背后也隐藏着相当的危机 我国软件产业的软件生产力落后是必须直面的一种现实。具体体现在以下几个方面：国产软件市场占有率低.软件企业规模偏小、企业缺乏竞争力软件企业创新能力不足。
　　中国目前软件业的落后状况，实际已经不是技术本身的问题，而是科学管理的问题，软件工程理论与软件项目管理的实际应用与经验.是我国软件企业急待学习与渴求的 中国软件业各个层次上的管理问题，目前可以说已经制约了中国软件业走向国际化的进程
　　二 软件开发项目管理的意义
　　随着信息技术的飞速发展，计算机软件产品的规模和复杂度也随之增加。个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。与此同时，软件项目中&项目黑洞 也应运而生项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证，给企业带来了愈来愈多的损失，这种情况说明了软件项目开发及管理过程中 存在着许多的问题，需要更多的重视和研究。
　　软件项目管理作为一种科学的管理手段，就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本.人员，进度、质量、风险等进行分析和管理的一系列活动 软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业 管理上没有成熟的经验可供借鉴而软件项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发与系统集成为主的软件企业.是行之有效的管理方法 因此.决定一个软件项目实施成功与否 软件项目管理无疑起着举足轻重的作用，软件项目管理已经是公认的软件开发企业的核心竞争力之一。
　　三 软件开发项目管理的原则
　　1.平衡原则
　　在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出很多的原因.如管理问题、技术问题、人员问题等.但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的.也是软件系统的用户，软件开发商、销售代理商最不想正视的.那就是：需求 资源、工期、质量这四个要素之间的平衡关系问题。
　　企业实施1T系统的首要目标是要成功.而不是失败.企业可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失败 所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系，才能确保项目的成功。
　　2高效原则
　　在需求、资源、工期 质量四个要素中.很多的项目决策者是将进度放在首位的.现在市场的竞争越来越激烈.基于高效的原则对项目的管理需要从几个方面来考虑要选择精英成员：目标要明确.范围要清楚.沟通要及时、充分；要在激励成员上下工夫 ，3分解原则
　　化繁为简 各个击破 是自古以来解决复杂问题的不二法门.
　　对于软件项目来讲.可以将大的项目划分成几个小项目来做 将周期长的项目化分成几个明确的阶段项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高.参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险而且能够充分地将项目管理的权力下放.
　　充分调动人员的积极性 目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果.使开发人员有成就感。
　　4实时控制原则
　　实时控制项目进度的机制，依靠一套规范的过程来保证实时监控项目的进度 以实现实时控制项目的进展，将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。
　　5分类管理原则
　　对于不同的软件项目其项目目标差别很大，项目规模也是不同的，应用领域是不同的.采用的技术路线差别也很大.因而，针对每个项目的不同特点，其管理的方法 管理的侧重点应该是不同的。
　　6简单有效原则
　　项目经理在进行项目管理的过程中 往往会得到开发人员这样的抱怨 太麻烦了，浪费时问.没有用处& 这是很普遍的一种现象。
　　7规模控制原则
　　该原则是和上面提到的其他原则相配合使用的.即要控制项目组的规模，不要人数太多人数多了.进行沟通的渠道就多了.管理的复杂度就高了，对项目经理的要求也就高了。
　　8组织的知识积累原则
　　有效的积累知识的方法是：人员专业化培养.知识与载体分离。
　　具体的做法是，把需要度量的知识实体分为固定知识c项目成果）和流动知识f参与人员）.再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面。根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值.可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数 并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知识积累状况 并迅速做出恰当的反应。知识与载体分离体现的是.在组织中人力资本与组织资本是有区别的.简单地说.人力资本属于员工个人.企业系来全面分析公司的知识积累状况 并迅速做出恰当的反应。知识与载体分离体现的是.在组织中人力资本与组织资本是有区别的.简单地说.人力资本属于员工个人.企业只可租借使用 而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产.它为公司所有 对企业来说.相比于人力资本 组织资本更为重要 一个管理者（领导者）必须知道如何容纳和积累知识.使之为公司所有。
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