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10:22:31 | 来自
千里马常有而伯乐不常有！
引用 LLLLLLLawLiet
10:22:31 发表于 主楼 的内容：
禁止发布色情、反动及广告内容！
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不管销量怎么排，我周边408是越来越多了
引用 Greenland-14 10:41:35 发表于 1楼 的内容：
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10:55:58 | 来自
一语中的啊，千里马常有而伯乐不常有！
If You Think You Can You Can!
引用 ⒀苑怯
10:55:58 发表于 2楼 的内容：
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11:11:20 | 来自
10:41:35 发表在 不管销量怎么排，我周边408是越来越多了我也是
11:11:20 发表于 3楼 的内容：
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12:37:56 | 来自
还是价格，308s要15万多，虽然车还行，
引用 浮华依旧
12:37:56 发表于 4楼 的内容：
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408在同级别的车里性价比高。1月销量锐减的原因：一、销售淡季，很多同级别车销量都下降；二、近两月专业车黑增加很多，但不排除及个别确有问题的车主；三、法系车营销策略不如德系、日系，而德日系车已在中国根深蒂固；四、法系车市场上配件稀少，多数人认为以后维修费用高；五、说好的法系地盘调教功夫了得，为何408过坑洼路及减速带声音及感受让人十分不爽，难道只能跑好路吗？如果不考虑那两大件，我也差点放弃了408
引用 tczzm
15:42:56 发表于 5楼 的内容：
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16:45:15 | 来自
没买之前没发现大街上有几辆，买了之后突然发现街上变多了是不是应为我每天在街上开来开去做了宣传。。。
引用 只争朝夕_流年
16:45:15 发表于 6楼 的内容：
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17:17:07 | 来自
确实伯乐不多
引用 竹排水上漂
17:17:07 发表于 7楼 的内容：
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17:32:17 | 来自
引用 麒麟的先生
17:32:17 发表于 8楼 的内容：
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20:51:49 | 来自
可惜他不是千里马，法系车活该！
引用 肤浅嗯嗯
20:51:49 发表于 9楼 的内容：
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参与汽车之家10周年“真交情，十年如初”活动，获此勋章，感谢一路上有你的陪伴。
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不黑不吹，销量不佳是有原因的。任何车都有优缺点。我只看重安全就买了。
引用 hbhb179
11:47:51 发表于 10楼 的内容：
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15:11:04 | 来自
中国人最喜欢说的就是，你看那车一月买几万辆，能不好吗，就造就了这。
引用 安然粉条
15:11:04 发表于 11楼 的内容：
禁止发布色情、反动及广告内容！
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千里马常有伯乐不常有
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　人才是企业最稀奇的资源，是企业赖以生存和发展的根本，企业人才占有率的多少，人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略，决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程，人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程，人才的选拔和任用非常严肃认真，来不得半点虚假和马虎。于是很多老板寄希望于人力资源部能够精准滴帮他把人才挑选出来，但实际上很多中小企业并没有健全的人力资源管理体系，又该如何进行干部选拔与培养呢？　　今天我们一起来讨论一下，中小企业如何进行干部选拔与培养？
一、领导层积极参与人才选拔
最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的选拔，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。
　　二、能力要求和工作要求相一致。
企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定人才选拔的流程和选拔标准。
　　三、选拔标准包括业绩和潜力。
有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
　　四、评估工具多样化。
标准以数据说话。企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。
五、定期更新公司人员信息库。
企业的选拔体系要依据客观的数据和事实，那么人员的信息需要齐备，从而确保企业对人才投资的准确性，清楚地展示选拔的标准和流程，这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。
谈完人才选拔，再来简单谈谈人才培养。人才培养要弄清楚两个问题：
问题一：我们人才培养的对象是谁？
企业的员工可以分为四类：
一类员工：员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，我们认为这种人是公司应该注意的并对其提供忠告的。
二类员工：员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，我们把这类员工列为可培养的人才。
三类员工：现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，我们把这类员工归类到明日之星。
四类员工：员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，我们认为他们是一群可靠、实干的员工。
对于人才的培养，我认为二、三、四类人员都该培养，其中重点应该放在三、四类员工上。
一、领导层积极参与人才选拔
最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的选拔，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。
　　二、能力要求和工作要求相一致。
企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定人才选拔的流程和选拔标准。
　　三、选拔标准包括业绩和潜力。
有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
　　四、评估工具多样化。
标准以数据说话。企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。
五、定期更新公司人员信息库。
企业的选拔体系要依据客观的数据和事实，那么人员的信息需要齐备，从而确保企业对人才投资的准确性，清楚地展示选拔的标准和流程，这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。
谈完人才选拔，再来简单谈谈人才培养。人才培养要弄清楚两个问题：
问题一：我们人才培养的对象是谁？
企业的员工可以分为四类：
一类员工：员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，我们认为这种人是公司应该注意的并对其提供忠告的。
二类员工：员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，我们把这类员工列为可培养的人才。
三类员工：现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，我们把这类员工归类到明日之星。
四类员工：员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，我们认为他们是一群可靠、实干的员工。
对于人才的培养，我认为二、三、四类人员都该培养，其中重点应该放在三、四类员工上。
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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