“工欲善其事必先利其器”，对于O2O这件事来说，真是一件磨人的差，估计这样的体会对于有过经历的人和平台来说不得不说是件苦差事。O2O是线上线下两端都要硬的事情，不然就没有任何故事而言。对于大平台而言，线上做不好，线下施展起来难上加难，很多人都会说阿里以前曾探索线下失败的案例，其原因就是“时”和“势”都不成熟；而对于线下平台来说，做线上就更加难上加难，首先线下必须是成规模的体量，还有就是线下必须有大规模的数据积累，无疑对于苏宁来说，从进入互联网以来，多有争议，首先线上用户服务的难度不亚于线下拉新客，线上到线下的用户体验差异更容易导致口碑和客诉，估计这一点让苏宁前几年背负了不少负面的评价。更有媒体断言，苏宁的线上之路很容易就把自己困死了，因为线上线下孰轻孰重对于有十多年线下连锁积累的苏宁来说简直就是个“定时炸弹”。如果你今天去问张近东当时做出向互联网进军时的决心时，估计他会后背发凉，不过相信看到今天的变化，他至少不会后悔。在中国互联网是胜利者的天下，成功了大书特书，失败了没人记得，近些年，张近东开始更加开放了，此前很多媒体称苏宁还是比较严肃的。特别是今年两会期间，老张在与媒体的沟通会上侃侃而谈，谈及苏宁的互联网转型，他更是用了最时髦的一句话“苏宁转型成功不是DUANG出来的，是任性出来的”。可见进过了几年的争议之后，老张愿意对外谈谈自己的想法。甚至在各种论坛上，老张愿意分享苏宁在发展中的一些心得了。回到今天，我们必须为苏宁当时坚决的勇气点赞，因为，从传统线下的大体量大规模发展线上取得不错成绩的企业非常少，国内外都甚少。很多人会拿京东来对标苏宁，我觉得这样的比较没有任何参考价值，因为苏宁在线下拓展的市场是，几乎空白的，是一成一池的挖掘进去的，而京东则是在阿里普及电商基础上发展起来的，所以苏宁首先是没有任何参考物，可以说苏宁的店是标准化加个性化的集合，上千家的苏宁店是上千个不同，即使现在拿线上线下同价来说，SKU就是需要巨大的规模。对标京东苏宁胜算多少经历了线下跟国美苦战，在决定进行线上延伸时，电商如雨后春笋拔地而起，苏宁面对已经在线上有一定规模的京东，不过这长时间的竞争，其实对于苏宁来说是自我更新的过程。现在我们抛开发展历程中的，来看看苏宁现在跟京东对决产生的效果，苏宁云商2015年第一季度财报，数据显示，公司在报告期内的商品销售规模（包括线上线下，涵盖中国内地、香港、澳门及日本市场）为345亿元，同比增长31.50%，这一增速是苏宁近些年转型以来的最快增长，其中线上平台实体商品交易总规模为70.74亿元（含税），同比增长101.54%。京东这边财报显示，京东第一季度净营收人民币366亿元(59亿美元)，同比增长62%；该公司第一季度净亏损人民币7.102亿元(1.146亿美元)，非美国通用会计准则(Non-GAAP)净亏损人民币2.056亿元(3320万美元)。苏宁的线上增长的规模大大超过了京东，虽然现在跟京东依然差距明显，但是对于苏宁来说，2015年的第一季度可以说是苏宁经过一年苦练之后的结果。随之而来的股价表现就能证明这一切，从5月4日开始直线拉升，涨至每股19.85元。此外，在线上布局上，苏宁收购了母婴电商红孩儿、投资视频网站PPTV，可以说这两个不同方向的投资，是苏宁向线上深入尝试的不同结果。而且在未来线上的竞争中苏宁可以多全方位竞争，持久力增加不少。O2O之战苏宁优势明显如果放在几年前谈O2O战略，很多人都说O2O是一个概念，而放到今天谁再说概念估计就真的OUT了。因为，O2O对于各大平台来说，落地比概念更重要，苏宁财报中称：一季度，苏宁一方面持续推进O2O发展，探索云店模式，推进超市、红孩子店面开业，升级门店在体验、服务、本地化营销的能力；另一方面加快渠道下沉，加速农村市场的网络布局，增加苏宁易购服务站的数量。截至3月31日，公司在大陆地区已进入290个地级以上城市，拥有连锁店面合计1628家（旗舰店336家，中心店431家，社区店785家，县镇店58家，红孩子店10家，超市店5家，乐购仕店3家）。该报告期内的可比店面（指日当日及之前开设的店面）销售收入增长较快，同比增加14.97%。京东这边截止日，京东仓库143个，配送站3539个，配送范围覆盖1961个地区。另外，在物流上，苏宁可谓下足了功夫，另一个2014年的数据看到，截止2014年12月末，苏宁固定资产、在建工程和无形资产合计240.3亿元，而京东统计通过无形资产进行表述对应资产仅为68.7亿，双方的差距依然明显。苏宁的物流门店，构成了O2O重要的两个模块，而随着苏宁线上的平台的越来越成熟，这样的体系产生的作业愈发明显。此外，从2014年的年报上，苏宁品牌的下沉优势很明确，三级市场的销售占比尤为突出，三级市场指一二级市场下辖的县、县级市或远郊区，可见苏宁的品牌和渠道从连锁至今拥有天然的用户优势，这也给苏宁电商下沉积累了基础。另外，据介绍，4月28日，苏宁在位于南京山西路和上海浦东的两家云店开业，开业当天南京山西路苏宁云店人流量接近5万人，开业3小时内销售额突破1000万元，云店的引流效果明显，店内减少了以往苏宁线下门店的3C类商品陈列数量，更多采用虚拟出样、互动体验等互联网营销手段，并增设母婴、游乐、餐饮等体验消费，增强客流转化率。云店和农村服务站，这是苏宁在2015年上半年发力渠道布局的两个端。苏宁在O2O布局上天然的优势将会是京东所望尘莫及的，未来的竞争将会更加激励，而依靠老刘绯闻来增加京东品牌曝光度的营销手段，还能持续多久，京东是不是该反思了呢？刷墙、渠道下沉等措施能否产生变量，京东压力山大，苏宁可以自信应对。科技观察(kejiguancha)　
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张近东三讲O2O 公布苏宁零售CPU开放路线图
来源：金羊网-新快报作者：
9月16日，一年一度的弘毅投资全球年会放在了苏宁举行。O2O是张近东在历届弘毅年会发言中上令人深刻的烙印，而其连续三年演讲更被堪称中国零售O2O的进化记。对于商品供应链的建设，张近东视其为零售CPU的核心，他表示，苏宁不仅要做品类的丰富，而且还要做品类的专业化经营。
原标题: 张近东三讲O2O 公布苏宁零售CPU开放路线图
　　9月16日，一年一度的弘毅投资全球年会放在了苏宁举行。苏宁云商董事长张近东正式对外宣布苏宁的互联网零售CPU已经成型，并对供应链、物流和O2O服务等零售CPU的核心能力一一拆解，对外公布苏宁的开放路线图，即开放入口、出口和接口，堪称向外界发出的一张“会盟英雄帖”。
　　张近东三讲O2O 堪称零售业O2O进化记
　　2013年弘毅年会，张近东呼吁要坚守零售本质，转型O2O模式，强调互联网与实体产业的融合一定是未来的趋势。去年，张近东进一步阐述了O2O模式不仅是前台渠道的互联网化，还应包括后台物流、资金流和信息流的互联网化，传统企业互联网化是全价值链的互联网。今年，其在演讲中再次对O2O模式进行结论性的阐述，张近东认为互联网+时代的O2O，应该是围绕行业本质和核心能力，将线上线下有优势的要素资源在各个环节进行深度融合，从而产生化学反应。O2O是张近东在历届弘毅年会发言中上令人深刻的烙印，而其连续三年演讲更被堪称中国零售O2O的进化记。
　　公布苏宁开放路线图牵手阿里万达只是开始
　　现场，苏宁的开放路线图浮出水面，张近东表示，苏宁将围绕供应链、物流和O2O服务等零售核心能力，向上游供应商和平台商户开放入口，向平台合作伙伴开放接口，向零售末端的中小微企业开放出口，打造一条通向互联网+的高速公路。这是继与阿里、万达合作之后，张近东全面对外发声。他表示，这两次合作均是基于线上线下融合的大趋势下。而阿里、万达两家线上线下的平台企业与苏宁的紧密合作，更预示着苏宁零售CPU已获得了行业认可，同时，也是苏宁迈入全开放时代的重要一部分。
　　苏宁超市将被打造为继“苏宁电器“之后的又一拳头“产品”
　　过去的二十多年里，张近东成功打造了“苏宁电器”的金字招牌，一时之间，“苏宁”几乎成为了家电3C行业的代名词。张近东认为，受制于实体店面积，苏宁只能专注于3C家电品类，而互联网平台的无限空间，实现了苏宁“全品类”发展的构想，谈及在非电器品类的发展，张近东表示，未来，苏宁将集中火力，将“苏宁超市”打造为继“苏宁电器”之后的又一拳头产品，并借助对这30万亿级市场的进攻，推动苏宁向全品类、全客群的战略发展目标靠近。同时，对于商品供应链的建设，张近东视其为零售CPU的核心，他表示，苏宁不仅要做品类的丰富，而且还要做品类的专业化经营。
　　实体经济互联网化 将加速国际化步伐
　　苏宁的零售CPU不仅要向全行业输出，还要向全球输出，那样才能打造中国领先全球的零售平台”，张近东坚定认为，如果每一个实体企业都可以坚守行业本质，运用互联网技术打造自己的CPU，中国实体经济的振兴，宏观经济的转型升级指日可待。与此同时，张近东现场还透露，苏宁将进一步加快国际化步伐。依托现有的日本、中国香港、美国的规模布局，加速对其他新兴市场的扩张。乐购仕作为苏宁早期在海外市场的布局，2015上半年，销售规模同比大涨123%，成为了日本规模较大的连锁免税店，乐购仕的成功给了苏宁海外发展更大的想象空间。
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【O2O研究】零售业怎样布一场线上线下的融合之局
&&日11:07&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)【研究结论】　　1、线下零售商一直在进行转型尝试。除了选择自建线上平台或进行业务布局，越来越多线下零售商开始走出自己的体系，寻求与互联网企业在业务、战略、资本等多个层面合作。　　2、线上人口红利殆尽，电商也开始寻求线下资源。一方面，电商想要占领线下形态各异的消费场景；另一方面，电商对线下零售商供应链能力的需求也愈发强烈。　　3、&线上流量平台+线下零售业资产&几乎成了行业里玩家们的标配，&线上/线下场景+线下商品+物流配送&或成为零售业的标准商业雏形。　　序：&人人自危&的零售行业　　8月7日和10日，零售行业出了两件大事：以43亿元战略入股，获取后者10%的股份；阿里以283亿元战略入股苏宁云商，以19.99%的占股成为后者第二大股东。这两桩&联姻&的背后有野心，更有危机感。　　在线上，和牢牢占据B2C电子商务市场超过80%的份额。但在这其中，京东的份额正逐步上升，反之下降。一直位列第三的在艾瑞最新的中已跌出前三。线上零售的势力正在发生微妙的变化。　　在线下，传统零售行业规模停滞不前，零售商纷纷寻求转型，寻找新的增长点。永辉、大润发、等商超以及银泰、、苏宁等百货都在积极布局自己的线上商城或O2O业务。　　在人人自危的零售行业中，线上线下的融合已经成为大势所趋。这其中，以京东和阿里为代表的电商在各自的O2O布局中显得尤为积极和大胆。从它们的布局思路中我们也可以看到线上和线下零售企业在布局O2O时的内在逻辑以及关键优劣势所在。　　一、京东与永辉的&共谋&　　1、京东补齐生鲜供应链短板　　生鲜是京东近一年来的重点。2012年京东就推出了生鲜频道，今年重推的京东到家更是将生鲜品类放在了非常重要的位置。但目前京东生鲜仍没有取得市场优势，企鹅智酷的调查显示，天猫的市场渗透率达43.8%，排名第二的京东为14.4%。　　从上游的选品、供货、产品质量把控到下游的物流、营销、运营、管理等，生鲜品类对电商的整体运营能力要求很高。京东虽然以B2C起家，但自营生鲜并不是它的强项。生鲜供应链上游环节多且复杂，如果以自营的方式经营全品类生鲜将面对很高的供应链整合难度。而平台模式又意味着京东将失去对这其中大部分环节的把控，损耗随之而来。　　而生鲜是永辉的强项。其在全国17个省中拥有360家大中型超市，各门店的生鲜经营面积达到40%以上，生鲜农副产品的销售额则占到了总销售额的50%以上。据永辉公布的数据，其生鲜产品损耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鲜电商的损耗率几乎都在20%左右。　　永辉的做法是，坚持自营，从源头开始整合供应链。永辉在全国建立起了20多个采购基地，供应上游直接深入农户家、渔船上、果园里。例如在采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行等级分捡，不同品质的按不同价格销售，以此对抗农贸市场的价格优势。另外，永辉在仓储干线网物流中都采用了冷链技术，而冷链也被认为是生鲜生意中最大的门槛。　　另外，永辉近年来分别入股中百集团、联华超市，并与百联集团组成&四方联采&。　　联姻之后，京东或将首先在生鲜品类上加入永辉的联合采购阵营，亦或将接入永辉的整个冷链体系，这些资源都将加强京东在生鲜方面的供应链管理能力。再进一步，借助永辉在各个品类上的供应链能力，京东或有可能开始以自营的方式介入更多商超品类的经营。　　2、物流能力的互补　　京东副总裁邓天卓在今年5月的一次分享会上表示：&京东做O2O是采用开放合作的模式，自己不会碰重的供应链，只提供解决方案，核心还是物流。&　　把物流分为仓储和配送来看的话，京东为京东到家业务设计的配送体系已经快速搭建起来。京东的配送体系由自有配送队伍和众包配送组成，其中以众包配送为主，自建配送兜底，根据单量灵活调节运力。据京东方面的数据，众包物流自5月12日上线以来一共招募了5万人，在13个城市开放，平均一天派送单量2万单，月增长219%。　　在仓储方面，京东到家没有采用集货入库的方式，而是直接替用户到附近的线下门店取货然后送货上门。可以说，京东到家并没有专门建自己的仓储中心，这与用户需求的即时性、碎片化有直接关系。　　在这套体系中，永辉将扮演什么角色？永辉深入社区的数百家门店将成为京东配送体系中非常好的仓储节点和物流配送节点。京东的配送队伍接入后，将形成一套完整的物流体系。值得注意的是，永辉目前的二股东牛奶旗下掌握着7-11、惠康、万宁等资源，这对于京东的O2O业务来说也是潜在的合作对象。　　这套物流体系对于双方来说是能力互补的。对于永辉一直在做的零售O2O业务&永辉微店&(线上微店选购，线下实体店提货)来说，京东的物流能力将能够帮助其实现&最后一公里&的配送。　　3、永辉得到基于商圈的流量整合　　在永辉的O2O业务体系中，线下卖场是线上业务的重要入口，线下连锁超市通过生鲜经营和体验式服务解决线上业务所需的线下基础；同时，线上业务通过大客流反哺支持线下业务。　　如今，永辉在线上也将拥有一个强大的入口，京东商城的线上流量是永辉所看中的。财报显示，从去年6月30日至今，京东用户从6850万人增长至1.18亿人，同比增长72%。但坚持自营的永辉，接入京东的流量后未来和京东也存在潜在的利益博弈。　　除了京东商城，京东到家还可以提供基于O2O业务的商圈流量整合能力。京东到家与京东商城的流量区别在于高频和本地化：一方面，京东到家平台上所销售的多为生鲜、快消品、外卖等高频消费品类；另一方面，O2O的商品和服务都是本地化、区域化的，这就需要更个性化的运营，同时也将带来更精准的流量。这部分精准的商圈流量若能导入永辉，对其O2O业务将有直接帮助。不过要指出的是，京东到家已经陆续接入了卜蜂莲花、、超市发等商超资源，永辉这个大玩家的加入或将带来合作伙伴间的利益冲突。　　二、阿里的O2O野望　　1、走到十字路交叉口的阿里与苏宁　　说：&阿里和苏宁，一个是从线上到线下，一个是从线下到线上，双方已经到了十字路口，接下来则是相得益彰或者互相中和。&这背后，是两个&土豪&在自危之下抱团取暖的需求。&　　与京东和永辉的结合就是冲着O2O业务层面的战略合作而去有所不同，阿里和苏宁的联姻目前可预期的合作还是集中在电商层面。一方面，苏宁将全面入驻天猫，强化阿里在3C和大家电领域的实力，剑指京东，若能将苏宁供应链上的采购和配送能力逐步接入则更为理想；另外，苏宁的线上业务也一直没有明显起色，2014年线上主营业务收入占比仅20%，线上线下主营业务总收入更是被京东反超，通过天猫补齐流量获取和互联网运营短板也是迫在眉睫。但这里面还涉及到较为复杂的利益博弈，天猫将面临既当裁判员又当运动员的局面。　　而在O2O业务层面，苏宁有两大资源将对阿里的O2O业务布局产生影响：物流基础设施和线下门店资源，而这两项将导向O2O业务中关键的两个方面：物流和支付。　　物流　　在所有的商品型O2O业务中，物流是成败关键。　　对于阿里来说，被寄予厚望的一直不能令人满意，开放平台式的思路使得菜鸟的结构松散、效率偏低。而再看苏宁，其自有452万平方米仓储面积，4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个社区配送点。重要的是，这些物流基础设施已经实现了顺畅的对接，可以看作一张成熟的。　　如京东联手永辉一样，苏宁的线下门店资源将成为阿里未来O2O业务中offline环节的支持。目前，苏宁在全国共拥有1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站，而在合作之后，这部分资源将全部对阿里的商家开放，提供展示、仓储及配送能力。　　在京东到家推出3公里内2小时送达的商超代购服务后，天猫也在砸十亿开始了天猫超市业务的推广运营。虽然在上游供应链两者的思路不同，但在下游，阿里的是否能提升物流能力便成为了此役的关键要素。　　支付　　对阿里和苏宁的合作给出了最快速的反应。在结束不到1小时，蚂蚁金服便对外宣布未来苏宁覆盖全国重点城市的1600多家线下门店和将全面接入，快速地拓展支付宝的线下使用场景。而此前，由于双方存在的竞争关系，支付宝迟迟没有接入苏宁的体系内。　　苏宁接入支付宝的意义有两点：其一，支付宝一直在积极拓展线下支付场景，苏宁大量线下门店将带来一个可观的增量；第二，基于支付这个基础设施，双方在供应链金融业务上的合作有了可能性。　　蚂蚁金服在小微商户的供应链金融业务上优势明显，但对于3C品类背后的大品牌商却没有渠道优势，若借力苏宁将大大降低接入门槛。而已经在为自己的上游供应商提供供应链金融服务的苏宁则计划在未来扮演孵化器的角色，为更多小微企业和创业者提供资金支持，这又可以借力蚂蚁金服。　　2、逐步整合银泰&　　第一个与阿里联姻的线下零售巨头不是苏宁，而是银泰。这两次联姻从思路上来看也是一脉相承&&建一个在交易的各个层面都能够线上线下打通的O2O商业生态。　　2014年3月，阿里宣布以53.7亿港币投资银泰，占股9.9%。2015年4月，银泰董事长沈国军获补偿出局，阿里CEO正式接替其位置。这一系列资本运作的背后是阿里加快了与银泰的整合步伐。除了当初投资公告中提到的会员体系打通、支付体系打通之外，双方还基于银泰做出了一个O2O产品，并正在进行复制。　　会员体系和商品体系的打通。银泰商业拥有35家百货商场、9家购物中心以及电商平台，这所有的资产背后是百万名会员构成的会员体系以及数千万件商品构成的商品数据库。通过打通这两个数据库，银泰可将自己在线下积累的商品和用户数据一并导入阿里的电商生态中。这些数据是阿里往线下走的决策支撑，而银泰在阿里的支持下则有可能实现全渠道商业的电子化。　　支付体系的打通。银泰和支付宝联合推出了一个虚拟会员卡产品&银泰宝&，用户可以通过银泰宝获取促销折扣信息并完成快捷支付，这是阿里希望用支付切入线下消费环节。不过，银泰宝并没有真正做起来，这与支付宝近1年来在线下大力布局移动支付有直接关系。而且支付宝9.0更是为线下商家提供了一整套包括优惠、支付、会员管理等在内的解决方案。　　喵街。喵街是一个基于用户地理位置，向用户提供周边商场信息，并在商场内实现免费上网、店铺导航、停车自动缴费、餐厅远程排队、移动支付等功能的app，覆盖了&吃喝玩乐&一条龙式本地生活服务。这算是双方在O2O业务层面最实质性的成果。　　在这次尝试中，阿里负责搭建商场的O2O运营场景，如支付、商家营销工具、用户使用工具等，目的在于建立商户与用户之间的链接。商家则依托喵街提供的数据营销工具提供更精准的服务，并不断优化运营细节。　　可以说，银泰为阿里的O2O业务提供了一片试验田。目前，喵街已经开始在的十几家购物中心进行模式复制。若喵街模式可行，那么阿里有可能将其复制到更多传统行业中去，辅以战略投资做行业整合。　　3、支付宝加速布局&线下场景支付&　　&支付是O2O生态中的关键节点&已成共识。通过移动支付将更多线下商家融合到自己的商业生态中是阿里必走的一步棋，具体的方式则是践行&场景化支付&。　　首先，支付宝持续在线下便利店、超市、餐厅等人们的日常消费场景中布局扫码支付。支付宝不仅免费给线下商户安装扫码枪，给商户的费率也低于其他传统的线下支付工具。与银联1.25%的费率相比，支付宝仅为0.6%。　　在线上消费红利殆尽的今天，扫码支付的目的是获取用户在线下商家的庞大消费数据。7月，支付宝推出9.0版本，其&商户&入口对接阿里的O2O平台&新口碑网&，围绕扫码支付构建了一套O2O消费场景&&用户在支付宝中领取商家的折扣券，到店消费后可自动跳转至扫码付款。　　这是一个线上与线下流量可相互导入的平台。截止2015年5月，支付宝钱包(已更名为支付宝)的活跃用户达到2.7亿，是移动端上一个巨大的流量入口。蚂蚁金服国内事业群总裁樊治铭表示，支付宝将通过开放平台的方式为线下商家提供流量与服务接口。这对于苦于无法完成线上转型的传统线下商家而言无疑是一个机遇。他们只需专注主营业务，便可享受到支付宝乃至阿里巴巴其它平台的流量支持。同时，用户的支付宝信息也将导入给商家，成为商家会员，支付宝也会辅助商家将数据用于改善日常运营。反之，用户在线下的消费数据也将导入支付宝，补充其现有的线上消费数据体系。　　对于线下商户来说，移动支付改变了其业务逻辑。商户与用户之间通过移动支付工具建立起了可持续的连接。总的来说，在这一场大规模融合中，阿里为线下商家(大部分是零售商家)提供支付工具，通过支付体系接入的商家进而可以获得围绕流量导入、客户信息管理、商品采购等在内的增值服务。由此，阿里将线下商家网入自己的O2O体系中。　　三、零售业线上线下的生态调整　　京东、阿里、永辉、苏宁、银泰，这几家重量级零售和百货公司之间的合纵连横不仅关乎着这几家公司，而是在行业里激起了一场线上线下生态的大调整。　　1、线下零售商的转型　　传统零售业在2014年一直徘徊不前。截止2014年8月，社会消费品零售总额16.61万亿元，同比增长12.1%，其中大型零售企业商品销售总额8.3万亿元，增速为9.7%，低于社会消费品零售总额2.4个百分点。预计低速的增长在2015年还会伴随着传统零售行业。用户的消费认知与消费习惯均在快速向线上转移，对线上认知的拉升以及对移动消费的认可，都让线下零售商深感转型的急迫性。　　在零售行业中，百货受电商的冲击最大。百货公司商业模式的本质是地产生意，并不涉及供应链，这意味着百货公司的核心在于选址、招商和会员管理。电商兴起后，、天猫们在线上搭建了一个个&租金&极其低廉、流量非常可观的销售平台，这对百货商场的招商造成了很大冲击。而互联网对用户信息和行为数据的收集和分析能力也非百货公司的会员管理体系能敌。　　危机重重的百货商开始寻求自救，基本的方向是：实现SKU和用户管理的数据化、打通用户在线上和线下的购物场景和流程、强调购物体验等。　　一方面，百货商开始自主搭建O2O业务框架并开发app，仅在业务层面与线上电商置换部分资源，代表是大悦城、天虹商场等。另一方面，也有百货商选择与互联网巨头联手，其合作层次深浅不一，涉及业务、战略、资本等不同层面，甚至通过成立合资公司来运营O2O业务。浅层的合作如百货与微信、深层的合作则包括银泰与阿里、与百度和腾讯。　　除百货之外，其他业态的线下零售商也一直没有放弃线上化，但战绩平平。其中，较为保守的做法是线下零售商搭建自己的线上平台，如苏宁推出苏宁易购、人人乐布局电商业务和社区生活超市业务。以体量较大的苏宁易购为例，其2015年上半年自营商品销售收入为146.05亿元，而京东仅第二季度的交易额就已经达到1145亿元。线下零售商的线上平台与电商巨头之间的差距正在扩大。　　更加财大气粗的零售巨头则选择直接电商平台，如今年7月，宣布全资控股一号店。分析人士称沃尔玛此举意在加速电商业务的发展，打通PC端、移动端和线下实体店的数据体系和用户购物体验。但两个庞大体系之间在供应链、SKU、用户、支付等方面的整合都面临重重困难。　　不过，越来越多的线下零售商正开始走出自己的体系，寻求与互联网企业的合作。这一次永辉和苏宁接过京东和阿里的橄榄枝，基本可以宣告放弃自己独立运营线上的想法。物美超市也与生鲜电商Dmall达成合作，共同布局生鲜O2O业务。　　互联网分析人士谢文()表示，以前不是互联网公司不想进入传统行业，而是传统企业不给机会。传统企业试水互联网多年后，终于意识到自己在、方面都无法与真正的互联网企业相比，才放低身段愿意合作。这也会是未来零售业寻求转型的思路。　　2、电商对线下资源的渴望　　线下零售商的转型需求已经非常强烈，反观线上，电商巨头也已经逼近天花板。电商通过线上平台和支付系统撕开了零售行业的一个口子，但线上的人口红利正在消失，电商也亟需从线下发掘增量市场。普华永道的称，零售销售总额的90%都是通过线下渠道完成的。　　的兴起改变了用户消费时的需求和行为路径，也让电商巨头们开始意识到：线上不过是消费场景之一。因此，占领线下形态各异的场景成为电商以及一部分电商之外的互联网巨头这一阶段的重要战略方向。所谓O2O也不过是让线上和线下的消费场景能够贯通，因此与零售商们的线下商铺合作是最快的方法之一。　　除了渠道和场景的打通，电商对供应链能力的觊觎也转移到了线下零售商身上。商业撰稿人尹生认为，在线零售行业已经从第一阶段的可连接性竞争(良好的线上交易环境)，到第二阶段的用户体验竞争，到接下来的供应链能力竞争。从京东和阿里的投资来看，也正反映了他们对供应链的重视：京东希望借助永辉补齐生鲜和日用消费百货的供应链短板；阿里希望借助苏宁介入3C和大家电的供应链上游。同时，仓储物流和售后能力也是京东和阿里希望从合作伙伴处获得的。　　据海通证券分析师汪立亭称，阿里在银泰和苏宁之后，正将目光投向更多广大的实体资源强、供应链整合度高的实体批发零售渠道，合作意愿非常强烈。这样的合作有可能发生在业务层面、战略层面或是更紧密的资本层面。　　3、O2O业态中的各司其职　　&线上流量平台+线下零售业资产&几乎成了行业里玩家们的标配。&线上/线下场景+线下商品+物流配送&或会成为零售业O2O的标准商业雏形。　　对电商而言，自建一个覆盖全国的供应链网络，在资源和效率上都不是最佳选择；对线下零售商而言，搭建自己独立的线上交易系统以及与之相匹配的数据分析系统在成本上和能力上都缺乏竞争力。在尹生看来，这意味着零售行业的一个转折点：在线零售商和线下零售商会越来越倾向于通过合作分工来实现各自的目标，在共同搭建的一个大O2O生态中做好自己的部分。　　这样一个O2O生态可以理解为零售商的全渠道扩张，这是一种线上线下共同对消费者消费行为(发现、购买、支付、反馈等)的推动。在这个过程中，线上线下零售商之间的商品体系、支付体系，营运体系，客户体系最后都需逐步打通并会逐步走向趋同。　　可以看到，零售业线上线下的生态调整正在加速。海通证券分析师汪立亭认为，零售行业内在驱动引发的转型变革现在正变得愈发清晰和强烈。线上与线下、平台与内容、技术与资源、流量入口与物流供应链等各个层面都将逐一融合。(来源：腾讯科技 文/张雨忻 编选：中国电子商务研究中心）
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