&&问题详情
家装流程到底有几种?最好给个WBS
最好有流程分级（一级流程、二级流程...），每个流程有详细说明WBS 工作分解图
您的回答过短，请将答案描述得更清楚一些
回答被采纳后将获得系统奖励20
装修，大致是按照下面这21步完成的。1.前期设计 -- 2.主体拆改 -- 3.水电改造 -- 4.木工 -- 5.贴砖 -- 6.刷墙面漆 -- 7.热水器安装 -- 8.厨卫吊顶 -- 9.橱柜安装-- 10.烟机灶安装 -- 11.木门安装 -- 12.地板安装 -- 13.铺贴壁纸 -- 14. 开关插座安装 -- 15.灯具安装 -- 16.五金洁具安装 -- 17.窗帘杆安装 -- 18.拓荒保洁 -- 19.家具进场 -- 20.家电安装 -- 21.家居配饰一、装修全过程21个环节解析（一）前期设计同样是建造，人和蜜蜂的区别就在于，蜜蜂的建造是本能的反映，而人在建造之前，脑海中首先会形成构思和框架。所以，如果把家装比喻成一场战役，那么家装的前期设计就是这场战役的“作战方案”，是家装的“灵魂环节”。
在前期设计中，必须还要做的一件事，那就是对自己的房间进行一次详细的测量，测量的内容主要包括：1、明确装修过程涉及的面积。特别是贴砖面积、墙面漆面积、壁纸面积、地板面积；2、明确主要墙面尺寸。特别是以后需要设计摆放家具的墙面尺寸。顺道提醒大家，开工之前不要忘记去物业办理开工手续，交纳装修押金。（二）主体拆改
进入到施工阶段，主体拆改是最先上的一个项目，主要包括拆墙、砌墙、铲墙皮、换塑钢窗等等。主体拆改说白了，就是先把工地的框架先搭起来。（三）水电改造
水电路改造之前，主体结构拆改应该基本完成了。在水电改造和主体拆改这两个环节之间，还应该进行橱柜的第一次测量。其实所谓的橱柜第一次测量并没有什么实际内容，因为墙面和地面都没有处理，橱柜设计师不可能给出具体的设计尺寸，而只是就开发商预留的上水口、油烟机插座的位置，提出一些相关建议。主要包括：1、看看油烟机插座的位置是否影响以后油烟机的安装；2、看看水表的位置是否合适；3、看看上水口的位置是否便于以后安装水槽。水路改造完成之后，最好紧接着把卫生间的防水做了。厨房一般不需要做防水。有些业主一直认为装修开始之前，一些主料应该事先进场。我要说的是，除非是主体拆改需要用的主料，否则，诸如瓷砖、大芯板等主料的进场时间应该在水电改造之后。因为电路改造如果涉及地面开槽的话，瓷砖、大芯板码放的位置不当的话，工人搬来搬去很是麻烦在此提醒注意。（四）木工
木工、瓦工、油工是施工环节的“三兄弟”，基本出场顺序是：木——瓦——油。基本出场原则是——谁脏谁先上。“谁脏谁先上”也是决定家装顺序的一个基本原则之一，我后面还会提到。其实像包立管、做装饰吊顶、贴石膏线之类的木工活从某种意义上说也可以作为主体拆改的一个细环节考虑，本身和水电路改造并不冲突，有时候还需要一些配合，诸如我之前提到的——“家里准备做假墙的话，要考虑假墙上是否有水电线路，如果有的话，应该让水电改造的工人预埋管。”（五）贴砖如果工人忙得开的话，工长一般会在“木工老大”还没有结束的时候就让“瓦工老二”进场贴砖，这很正常，因为两者本身没什么冲突。在“瓦工老二”作业的过程，还涉及以下三个环节的安装：1、过门石、大理石窗台的安装。过门石的安装可以和铺地砖一起完成，也可以在铺地砖之后，大理石窗台的安装一般在窗套做好之后，安装大理石的工人会准备玻璃胶，顺手就把大理石和窗套用玻璃胶封住了。2、地漏的安装。地漏是家装五金件中第一个出场的，因为它要和地砖共同配合安装。所以，同学们在开始逛建材的时候，应该赶早儿买地漏。“瓦工老二”离场，这时候可以约橱柜第二次测量了，准确地说，在厨房墙地砖贴完之后，就可以约橱柜第二次测量。（六）刷墙面漆
“油工老三”进场，主要完成墙面基层处理、刷面漆、给“木工老大”打的家具上漆等工作。准备贴壁纸的同学，只需要让“油工老三”在计划贴壁纸的墙面做基层处理就可以。至于是否要留最后一遍面漆，个人感觉这个问题没必要太较真儿，从我装修过的经验来看，留一遍面漆的意义不是很大，因为后面的操作没有比刷漆再脏的了。 当“老大”、“老二”、“老三”相继离场之后，很多业主会认为自己的装修快结束了，其实按环节来数的话，三分之一还不到。大家之所以有这种感觉是因为，人们普遍理解的装修只是装修的“施工环节”，其实装修的“安装环节”也是装修的重头所在。
如果说“设计环节”是把我们未来家的样子“构想”一下的话，那么“施工环节”就是把我们的家“包装”一下，真正说“置备”家当几乎都在“安装环节”。（七）热水器安装
墙面、地面装修完毕后即可通知热水器送货、安装。热水器安装一般在吊顶之前，燃气热水器成为现在的趋势，一般安装在厨房或者封闭式阳台，如果是电热水器，则安装在卫生间。（八）厨卫吊顶
热水器安装完了，下一步就是吊顶。厨卫吊顶作为安装环节打头阵的，还是在延续对家的“包装”。在厨卫吊顶的同时，厨卫的防潮吸顶灯、排风扇（浴霸）应该已经买好了。一般都是厨卫吸顶灯、排风扇（浴霸）同时装好。（九）橱柜安装
吊顶结束后，可以约橱柜上门安装了。同时安装的还有水槽（可以不包括上下水件）和煤气灶，橱柜安装之前最好协调物业把煤气通了，因为煤气灶装好之后需要试气。（十）烟机炤具安装
烟机灶安装最好能和橱柜安装安排到同一天，方便双方师傅协调。
（十一）木门安装
在橱柜安装的第二天，早在一个多月前木门测量完成后，现在可以约安装了。装门的同时要安装的合页、门锁、地吸。 实木门的制作周期一般为一个月，所以，为了让工期衔接紧密，要在主体拆改完成之后尽早让木门厂家上门就门洞尺寸进行测量。关于门洞的处理，大家需要注意一点，如果家里门洞的高度不一致，需要工人处理成等高——好看。
（十二）地板安装
在木门安装的第二天就可以安装地板了，地板安装需要注意以下几个问题：1、地板安装之前，最好让厂家上门勘测一下地面是否需要找平或局部找平，有的装修公司或整修队会建议同学地面找平或局部找平，以地板厂家的实际勘测为准；2、地板安装之前，家里的铺装地板的地面要清扫干净，要保证地面的干燥，所以清扫过程不要用水。（十三）铺贴壁纸
在地板安装的第二天，家里收拾干净了，就可以约壁纸铺贴了。顺利的话，同样是一天的时间。有条件的话，铺贴壁纸的当天，地板应该做一下保护；没条件也没关系，把清理地板上遗留的壁纸胶交给拓荒保洁也没问题。铺贴壁纸之前，墙面上要尽量做到“什么都不要有”。（十四）开关插座安装
在卫生间里，所有插座和开关都必须是防水的，插座要带盖子。入口处的电灯开关,建议使用感应型或者荧光型，黑天回家，省得摸黑。开关插座宁多也不要少，在布置插座的地方，至少要保留有一个插座。需知，一般家用电器都会越来越多，一旦有了新电器却没有插座时，要想再安装就难了。（十五）灯具安装装灯，没啥好说的。装完灯，家里就亮了，告别了装修期间100瓦的白炽灯泡刺眼的强光——感觉不错。（十六）五金洁具安装
之前买好的上下水管件、卫浴挂件、马桶、晾衣架等等，一并就都装上。前面那些“大件”装好之后，家里仍然十分“生冷”，等到灯具、五金洁具装好之后，家里就“活”了，真的“活”了。一点不夸张地说，你第一次打开龙水看着水“哗、哗”的往出流，心里都会挺美；第一次在家里新装的马桶出恭，都会很有成就感。（十七）窗帘杆安装
窗帘杆的安装标志着家装的基本结束。你可以歇一口气了，忙的昏天暗地的装修日子终于迎来来曙光。（十八）拓荒保洁
拓荒保洁之前，不要装窗帘,拓荒保洁时，家里不要有家具以及不必需的家电，要尽量保持更多的“平面”，以便拓荒保洁能够彻底的清扫。（十九）家具进场
关于家具的购买时间，我的建议是，最早也要在水电路改造完成之后，这样，选择家具的基本尺寸范围我们心里才大致有数。所以，有些同学在装修还没开始之前，已经急着把家具都订了，个人感觉没什么必要。（二十）家电进场到了这时候，家电该进场的进场，该安装的安装，准备入住了！（二十一）家居配饰
家居配饰，家装的最后一步，而且已经由装修转为装饰了，包括窗帘的安装都属于家居配饰环节。至于买窗帘，最好是在订好家具之后，以免风格冲突。家居配饰还包括可以考虑买一些绿色植物、挂墙画、摆设工艺品等等等等……总之，入住之后，你就可以自由发挥了。二、装修过程的两种划分为了便于大家进一步理解这十九步以及期间夹带的一些需要注意的环节，具体如下：
1办理开工手续——2自行测量——3前期设计——4主体拆改——5木门厂家上门测量——6橱柜第一次测量——7水电改造——8卫生间防水——9主料进场——10木工——11贴砖（安装窗台、地漏）——12淋浴隔断量尺——13橱柜第二次测量——14刷墙面漆——15厨卫吊顶——16通煤气——17橱柜安装（同时安装水槽、煤气灶）——18木门安装——19地板安装——20铺贴壁纸——21开关插座安装——22灯具安装——23五金洁具安装——24窗帘杆安装——25拓荒保洁——26家具进场——27家电安装——28家居配饰——29搬家　（一）装修全过程的四步划分粗线条的说，按照文中的最开始提到的19个环节划分，装修的全过程大致可分为以下四个环节：　　1、设计环节；（1）　　2、施工环节；（2—6）　　3、安装环节；（7—16）　　4、收尾环节。（17—19）　（二）装修全过程的六步划分按照工程特点，按照刚刚提到的29个环节划分，装修的全过程也可以分为以下六步：　　第一步：设计思路；（3）　　第二步：主体拆改；（4）　　第三步：隐蔽工程；（7）　　第四步：覆盖工程；（10、11、14、15、19、20）　　第五步：安装阶段；（17、18、21、22、23、24、25）　　第六步：收尾阶段。（26、27、28、29）　　具体说明：　　1、设计思路，为了区别于蜜蜂，我们首先要有设计思路；　　2、主体拆改，是为了把毛坯房彻底变成工地。主体拆改包括的内容上面刚刚说过——“拆墙、砌墙、铲墙皮、拆暖气、 换塑钢窗等等”，以及部分木工活；　　3、隐蔽工程，就相当于“内科手术”。隐蔽工程要先做，也就是大家常说的“装修开始，水电先行”；　　4、覆盖工程，如同给家“穿衣服”。木工的窗套、垭口，瓦工贴砖、过门石，窗台的安装，油工刷漆——木、瓦、油这三项属于基础工程，后面的扣板吊顶、铺装地板、贴壁纸结束后，衣服就算穿完了；　　5、安装阶段，主要完成功能性的实现。包括：橱柜、木门、开关插座、灯具安装、五金、洁具、窗帘杆……每一项都是有其既定的功能；　　6、收尾阶段，说白了，就是把还不构成“可以搬家入住”的因素补充完整。够详细吗？~显示全部
手机动态登录
请输入用户名/邮箱/手机号码！
请输入密码！
Copyright &
Soufun Holdings Limited, All Rights Reserved
北京搜房科技发展有限公司 版权所有
客服电话：400-850-8888 违法信息举报邮箱：项目管理的基础：分解再分解、由表至里、“循序渐细”――建设工程项目管理多层、多维管理模型（WBS）
项目管理的基础：分解再分解、由表至里、“循序渐细”――建设工程项目管理多层、多维管理模型（WBS）
　　1.对项目管理的初步认识
　　1.1　项目
　　许多项目管理的课程、书籍、文章、软件，均对“项目”作了一些定义。
　　我们可以从以下眼光看一个项目。每当我用google earth的时候，就会想起……项目DD人类的某种活动。
　　国家大剧院 一个项目，如果你从远处看，项目就像一个点、一个名称、一个事件……(例如，国家大剧院、项目管理软件……)。用单代号网络图表示如下图，同时此图关联着一个信息数据集。
　　它是如何策化、设计、实施并完成呢?
　　我们说，项目管理的基础：分解再分解、由表至里、“循序渐细”。全部的活动需要进行梳理。
　　继续看，
　　A、当你走近时，作为一个局外人，你可看到项目的轮廓，一个建筑工程建设、一个飞机制造、一个新药品的开发…..　　从项目管理的角度来看，你看到项目的技术配置(例如，一个建筑工程的建设……有，市政外线、室外场区、结构、建筑、机电、精装、装饰品…)此回答了我们一般想问的“是什么?做什么?WHAT?”如下图。
　　B、当你进入或参与或管理或指挥此项目时，逐步发现此项目在建设过程中所发生的事件DD项目过程(例如，立项、设计、招标、施工、验收、开业…)，此回答了我们一般想问的“怎样做 ?如何做?HOW?”如下图。
　　我们把此二部分组合起来，就归纳了一个项目实施过程中的所有“操作层面”工作内容。就像项目管理中的WBS分解。用单代号网络图表示，如下图DD反映了项目的进度。
　　继续看，
　　C、任何项目都是在一定的限制条件下进行的。此就是我们所说的项目管理目标。
　　项目所需要控制的目标……技术、进度、质量、安全、风险、成本、合同、资料……此回答了我们一般想问的“要求是什么?条件是什么?WHEN、WHERE?”我们将各职能目标均以上面的二维表组成，并叠加起来，形成了下图。图中各节点出自上面同一个二维WBS分解表，代码、名称、操作内容是相同的，只是各层表中反映的数据不同，进度表为时间，技术表为配置，质量表为批次点、成本表为各合同包价……。
　　继续，
　　D、管理管的是信息。你没有搬过砖，你没有画过图，(那是操作层面的事)，但你管理了项目。
　　我们上面叠层计划打包即成为一个项目管理综合计划，为管理的依据。此包汇总提练后为投资人或业主的计划，进一步细化分解后即为各阶段或各承包人分项计划。所有的各管理层面的计划，均出自于同一个模型，数据是同步的。
　　由此，引入了另一个管理维度：项目管理的组织层级。
　　小结：看一个项目，就如同分解项目，由远到近、由表至里、“循序渐细”。　　由此，项目就是人们主动实现设想的相对独立事件(远看一个点)。
　　具体地说，此事件出自一个设想(项目输入原点IN)，DD→一个组织(项目分级组织OBS)投入资源并实施过程(项目过程WBS)，产生功能(项目技术配置PBS)、满足条件(项目约束条件RBS)。DD→最终实现并验证(项目输出结果OUT)。
　　1.2　项目管理
　　从上面我们就不难理解，项目管理就是主动地策化、组织(动词)、实施和控制项目的实现。
　　具体说，例如，业主投资的建筑工程项目管理，出自企业战略的一个设想步骤(项目输入原点IN)，DD→组织(项目分级组织OBS)，实施过程(项目实施过程WBS)，产生功能(项目技术配置PBS)、满足资源条件和外部条件(项目约束条件RBS)。DD→实现并验证此原始战略设想(项目输出结果OUT)。此是一个多层面多维的管理体系。
　　1.3　项目管理的基础：分解分解再分解，由表至里，“循序渐细”
　　项目一开始，l也不知道项目的一些细节，而是随着项目的不断深入，经过多次循环论证、循环设计、循环实施(根据市场业态的不断变化，随之调整。目前有结构交付、粗装修交付、精装修交付等现象)，逐步明确了项目的阶段、条件、子项目、工序……故，项目管理的基础着重在于，明确了“项目总目标”后，分解分解再分解，由表至里，“循序渐细”地进行项目的分解工作，使项目从总目标DD→分解成小目标(子项目)DD→阶段DD→专业合同包DD→分段合同包DD→步骤DD→工序……使我们各参加建设单位、各控制部门、各专业工种在此项目上同时“并行协同”地进行各自的工作。
　　那么，如何将参与项目的所有人员的具体工作组织在一个有秩的计划中?如何分解项目?
　　以往的项目管理及软件均是按WBS(工作分解结构)进行项目的分解，是一维或1.5维的。不知道是先按项目过程分解，还是按项目技术配置分解，或是相互穿叉，很多时候我们自己就将项目分解乱了…。
　　按上述我们所看项目的眼光，可以用四维对项目进行分解，而时间单位仅是一个测量刻度尺而已。
　　A.　第一维，按项目产出物或产品分解，则为PBS(项目技术配置分解结构系统)。比如，
　　汽车可分为车身、发动机、底架结构、外壳;
　　建筑可分为室外、裙楼、主楼、结构、建筑、机电、装修等;
　　B.　第二维，是按项目工作过程流程分为WBS(项目过程工作分解结构系统)。比如，
　　汽车制造可分为概念、设计、采购、加工、组装、测试等;　　建筑的流程可分为规划、立项、征地、场地、设计、招标、采购、施工、验收、试运行、交付等。
　　C.　第三维，是按项目控制目标分解为MBS(项目目标分解结构系统)。比如，控制目标有，
　　产品技术配置管理(在制造行业中已经经常使用此概念，有PLM配置管理系统)、
　　进度管理、
　　质量管理、
　　造价管理、
　　合同管理
　　风险管理，等等……
　　D、当然，在一个项目中还有一些多级组织、多层计划：
　　多级项目组织构架级别：项目是由各级参建单位“并行协同”完成的DD各单位组织按照上述分解系统，分别完成不同项目产出物，或在不同的过程阶段，或控制不同的项目目标，或承担不同的管理级别任务，或处于不同的管理级别岗位，或承包不同的子项目合同任务……例如，按项目管理层次有投资人、业主、项目经理、项目监理、设计单位、施工单位、供应商、分包商、物业管理使用单位等;对不同级别的单位来说管理着项目不同的重点：对于投资人、业主等高层领导，管理项目较高级别的问题，例如，投资策划。对项目经理来说，从宏观的角度看是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于项目计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划。
　　多层计划：项目(例如，在P3软件中)在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成“从粗到细”的、按照项目“渐进明细”特征的层层细化的计划，项目被细分为总目标DD→大目标DD→→阶段DD→专业合同包DD→分段合同包DD→步骤DD→工序……成百、上千、上万个工序和步骤。
　　我们在项目目标多级层叠、多维分解结构系统中，这些众多的工作均是以时间为测量尺，以逻辑关系或组织关系的前后顺序编排而成。任何一个单位或个人对于自己的小目标(例如，设计模型)都有工作流概念：计划→→执行→→统计→→检查→→再(调整)计划……
　　按照以上思维方式，我们可以将项目管理，建立成一个多层、多维模型。如下图。
　　1).　“一个设想(项目输入原点IN)”：当代项目的规模越来越大，“投资人”的重点须着眼于项目投资的初始商业论证和项目最终结果论证。“项目主管”须在项目实施过程中，始终要把握住项目原始设定的投资目标，无论项目外部环境如何变化，都要使项目控制在“有商业效益”的范围内，否则项目投资毫无意义。项目实施过程中的具体事务，则采用分级授权给项目经理负责并加以控制。　　2).　“现代的项目组织(项目分级组织OBS)”：已经从原始的金字塔直线形式，发展到向三维方向分解和授权的“多层多维”矩阵组织结构。组织结构实行多层分级授权，从公司战略层，向项目主管、项目经理、设计、监理、施工承包商、材料设备供应商等等进行授权和承包;业主项目经理，也向多维组织结构方向全方位进行渗透和分解，从原有的项目职能部门(项目组织分解OBS)(例如，投资部、规划设计部、工程部、预算部、合同部、财务部、)，向项目的过程进行部门分解(项目实施过程分解WBS)(例如，开发部、前期部、拆迁部、工程总监、销售部、经营部、物业部)，并向项目产品进行部门分解(项目技术配置分解PBS)(例如，工程总监下设有土建结构部、机电设备部、装修装饰部、栋号组等等)。“项目经理”在“项目主管”的授权下，着重于项目组织、管理和实施过程的控制，而项目的具体生产施工任务均采用合同形式，授权给专业的建设设计单位和施工单位及材料设备供应商去承包。
　　3).　 “项目实施计划”： “项目经理”对项目的组织、管理和控制首先体现在一个较好的项目实施策略和实施计划(一个对项目实施进行的“规划设计蓝图”)，然后按此计划进行过程中的控制(按“规划设计蓝图”进行控制)，最后，按层层分解的各各分包合同，进行各工序、分项工程、分段工程、分部工程、单项专业工程、单体建筑工程进行工程验收和总体竣工验收，并达到政府部门的强制验收，以实现建设工程的竣工、移交及开业。
　　当代“项目实施计划”，与以往只着重于“建设工程施工计划”的单一单维计划不同，即充分利用计算机网络和软件，在统一的计算机平台上，全方位对项目的A、组织层次、B、过程、C、目标资源、D、工程配置，E、及工作流程监控等等进行综合。项目经理首先按上述多层多维的结构模型对建设工程项目进行合同分解，制定各阶段各合同包招投标策略，制定项目“总体实施计划”，包括按项目职能管理部门分解为投资，预算、合同、质量、进度等等计划、按项目过程分解为开发流程、前期报审、拆迁、设计、招投标、施工、竣工移交、销售、物业经营管理等等计划。然后，按“三级计划管理”原则，按项目产品配置再进行承包合同计划分解，由合同承包单位进行编制计划。例如，设计计划中包括各承包单位的建筑结构设计总包、机电、精装、外墙玻璃幕墙、设备专业功能(比如，厨房设备设计、洗衣机房设计、热力站、冷站、变配电室等等设计)、园林绿化、市政管线、家具、装饰品、标志系统、广告等等设计计划，施工计划中又包括各承包单位的土建施工总包、机电、精装、外墙玻璃幕墙、设备采购、材料采购、装饰品、家具采购等等施工安装制作计划。
　　4.)　专业咨询：作为当代项目经理，组织、控制和管理如此众多的项目参与单位的工作，其自身的管理控制工作往往也采用授权分解的原则进行，由项目经理经合同授权聘请专业咨询单位进行专业管理。比如，造价咨询公司、施工质量监理公司等等。
　　5).　专业设计和施工承包：虽然当代建筑工程业主的项目管理模式有许多种，比如以往的合同分解承包、和现代的CM代理承包、项目代理制、BOT模式等等，归根结底，最终都要按项目产品配置以合同授权方式聘用专业设计单位和施工单位进行最具体建筑工程的设计和施工。包括各承包单位的建筑结构设计总包、机电、精装、外墙玻璃幕墙、设备专业功能(比如，厨房设备设计、洗衣机房设计、热力站、冷站、变配电室等等设计)、园林绿化、市政管线、家具、装饰品、标志系统、广告等等设计。包括各承包单位的土建施工总包、机电、精装、外墙玻璃幕墙、设备采购、材料采购、装饰品、家具采购等等施工安装制作工作。
　　1.4　现有一些项目管理及软件，在实际工作中的问题
　　现有的项目管理，一般都使用项目管理软件辅助进行WBS分解工作，(是按一维方式分解的)形成一个个工作包(合同包)。并以进度计划管理模块为基础，然后将资源、成本、组织责任、等信息放置到每个工作包上，再按时间坐标进行排列，从而形成一系列项目管理各种子目标随时间轴的目标计划安排和每个工作包上信息强度列表(例如，资源分布图表)。
　　在此种工作中，通常，进度计划管理模块的表现形式有甘特图、单代号网络图、单代号时标网络图、双代号网络图、双代号时标网络图等表现方式。
　　甘特图的最大优点是表格化，许多项目管理软件中预制了大量的项目管理表格，十分方便于统计报告。但是，其最大的不便之处是一维表格，所有的项目工作分解任务均在左侧单列，往往一个项目的分解表很长，而甘特图中的条条很稀，占用很多纸张图面空间，不能一目了然。
　　双代号网络图和其双代号时标网络图的最大优点是图形化表现形式，图面很紧凑，可算是1.5维;但其最大的缺点是不能形成表格化，虽是二维的，但不能按项目分解的思路进行排列成表格。而在项目管理实践中经常需使用各式各样大量的表格，故而双代号网络图在项目管理中的应用遇到了阻碍。
　　单代号网络图和其单代号时标网络图的优缺点同双代号网络图。同样，在项目管理中的应用遇到了阻碍。
　　那么，为什么不能将双代号网络图或单代号网络图的图形制成表格状?用表格叠套的方式进行项目管理。………
　　题外话，单代号网络图与双代号网络图之间可以进行转换。把单代号网络图中的节点方框拉长，就得到双代号网络图的工序线。有一些项目管理软件已经实现了此种转换。
　　另外，我建议：我们在双代号网络图中引进第三节点DD即除头尾二节点外，我们在双代号的中段引进第三节点，用来表示工作间的搭接关系，则双代号网络图同样可以表示FS、FF、SF、SS等工作间搭接关系。
　　2.用叠套方法进行项目管理，软件的思路　　为了克服双代号和单代号网络图不能形成表格化的缺点，我有以下建议模型。
　　2.1、我们经常会遇到此种情况，即在进行编制WBS工作分解结构时，到底是以“项目阶段过程”为主线进行分解，比如建筑工程项目分解成立项、设计、招投标、施工、验收等阶段过程，还是以”项目产出物”的专业系统为主线进行分解，比如建筑工程项目分解成结构、建筑、机电、装修、外线、市政管线等专业系统?有时候拿不准，二者相互穿叉，自己就分解乱了，出来的分解表自然比较乱。
　　其实，我们发现，在进行WBS工作分解结构时，用二维矩阵表方式是最清楚的。我们可以将项目实施的阶段过程和步骤分解项列在表格的顶部行中，将项目产出物的专业系统分解结构项列在表格的左侧列中，这样就形成了一个二维WBS矩阵分解表。表中各单元格内的数据就是项目子项目、或是合同包(或称为工作包)、或是各工序，各单元格相当于单代号网络图中的节点，各工作包格中可以承载DD子项目编号、工作编号、合同分解编码，工作名称、工期、资源、成本、责任单位人、等。
　　再者，如果将上述矩阵表中各单元放在我们一般编制进度计划网络图中，按工序的逻辑顺序B线起来，再加上时间坐标，就形成一张同我们一般思维相同的《单代号时标矩阵网络图》：横向看是每个工作过程各阶段各步骤，纵向看是项目每个并行工作着的各专业系统。
　　而且，此图也符合我们平常的工作编排
　　DDD即从图的横向看，项目各系统专业均有一个实施过程，比如建筑、结构、机电、精装专业均有设计、招投标、施工、验收等过程，
　　DDD从图的纵向看，项目的设计、招投标、施工、验收的每个阶段过程中均有项目各系统专业的人们在并行工作。图中的节点，即为大项目的子项目，或为小项目中的合同包。
　　在时标网络图中，将时间坐标放在顶部项目过程维中，各单元项承载的数据也就随之被放置在时间坐标中。进而，我们随之得到了有时间坐标的工作阶段计划(工作包计划)DD图纸计划、材料计划、设备计划、场地计划、机械计划、施工计划、验收计划、……。
　　我们可以按照矩阵表的纵横两方向进行统计。进而，得到了有时间坐标的设计、招投标、施工等《项目各阶段计划》，或者，有时间坐标的《项目各专业系统的分包实施计划》其中包括各专业系统的设计、招投标、施工等工作。如下图，
　　能表现清楚的。
　　按P3软件的原理说法，在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用编制不同内容的多级计划(multilevel plan)和 多层计划。也就是说，项目在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成从粗到细的、按照项目渐进明细特征的层层细化的计划，计划的层次远远超过传统意义上的进度计划。而这一计划对不同级别的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于分包合同的计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划。
　　项目经理都知道，项目进度计划一般均有三级管理计划。
　　第一级为项目总进度计划，称为里程碑计划，一般反映的是重要的总形象进度控制点。
　　第二级为项目各阶段或各子项目进度计划，二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，
　　第三级为各承包单位的合同实施进度计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，可以说是合同包进度计划，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。　　而四级计划则是三级计划的周、月、季、年作业实施计划，是对三级计划的进一步分解.通常用滚动计划。滚动计划是在同一个计划上，在一个固定的时间，根据输入的实际进度，推算将来的进度。而每一次提交审批的，都是从这个计划内，抽取部份内容更新后提交。《年滚动计划》就是每年提交整个计划。《季滚动计划》就是每季提交数据日期后180天的推算。《月滚动计划》就是每月提交数据日期前30天的进度和数据日期后90天的推算。《周滚动计划》就是每周提交数据日期前7天的进度和数据日期后35天的推算。
　　各级上计划中的目标参数，例如，工期、成本、资源等，均按照工序间的关系路线进行汇总到上一级计划中。反映了工程施工由粗到细逐步深化的过程。在多层计划情况下，无论你处于哪一个级别，看见的计划都是完全一致的。无论是设计计划、采购计划还是施工计划，都完美地统一于总计划里面。例如，我们需要的只是设置设计的交图计划点与采购计划订单的接口、采购计划交货时间与施工计划的接口。
　　例如对于一个大型工民建项目，首先可以分为业主、监理、总包单位、设计、分包单位、主要设备供应商等不同的应用单位，分别设为不同的级别;而其中的任一级别，又可以按施工部位和施工阶段分为不同的WBS;对于每一个WBS，又可以分解为不同的作业及作业步骤。对于每一次分解，都可以做出进度、费用……分解计划。在作业层次上使用作业完成百分比，在WBS和EPS层次上使用预算完成百分比，这样就可以在各个WBS上灵活地应用赢得值技术对一个或者多个项目进行绩效考核、进行工作变更的管理以及项目发展趋势的准确预测。
　　多层计划的编制是在里程碑计划完成之后，由各个应用单位编制自己的基于里程碑计划的独立计划，由业主项目控制部汇总后形成。它是自上而下编制的计划，由下而上地汇总实际进度。多层计划是由参与各方共同编制完成的，各个利益不同的参与方，分别编制自己的计划，而业主(或业主的项目管理单位)对该计划进行平衡。
　　如果将前述的C、B二维组成的矩阵视为项目计划的表现形式，则项目计划可以视为一个个表格集合并相互“叠套”(想像一下“套娃”)。
　　2.3　我们可以引进电子表格的优势，将三维的项目模型，用各表格叠套的表现和计算模式，进行项目管理。即一个项目总计划为一个总工作簿，总工作簿中有许多工作表，其中第一张表为项目总技术配置计划，用于控制项目技术要求。第二表为项目总进度计划表，第三表为项目总成本计划各。总表格中的单元格叠套着子项目。子项目为一个个子工作簿，各子工作簿中分别有许多工作表，其中第一张表为项目总技术配置计划，用于控制项目技术要求。第二表为项目总进度计划表，第三表为项目总成本计划……而且总表格中的单元格与子项目的表格中的单元格可以相互关联数据。这样就实现了项目进度计划分级、多层管理的目的。项目管理软件完全可以参照此模式编制。
　　具体说，我们可先将此二维所分解的工序和步骤，组成一个二维表格：例如，
　　顶部横向为过程轴DD例如，立项、设计、招标、施工、验收、开业…
　　左侧竖向为项目技术配置轴DD例如，市政外线、室外场区外线、结构工程、建筑工程、机电工程、精装工程、装饰品工程…
　　有了此表格，我们就可以用　软件进行项目有序分解了。我们可以得到一个二维表格，《项目总控计划》，表格中各单元均是项目分解后的总目标DD大目标DD小目标DD合同包。
　　第一个合同包，就是一个子项目。同样，它们也需要进行有序分解……此每个子项目与整个项目，可以用　软件的表格关联方式。由此我们得到一个项目的多级分解结构系统，并得到第一个总工作表簿《项目总控计划》，(一个子项目的集合)，
　　子项目，照此类推……
　　当然，关键是要有　网络图工具软件。还要在　中，建立树状大纲分解编码功能、透影功能、……
　　由此可见，我们可以用表格叠套的方法进行项目管理。如下图。
　　2.4、让我们拓展一下思维。
　　我们联想一下进行建筑设计的过程。概括的说，建筑设计的过程是用二维纸张平面图来表现三维建筑物的过程，当然目前可以在电脑上用动画形式表现建筑物的三维空间。在用二维纸张表现三维建筑物时，我们一般将建筑物分解为数个楼层(就像是项目的多级多层概念)、然后是各楼层平面(就像是每个子项目二维分解)、再者是各楼层平面中所含的建筑要素(例如，墙体、天花、地面、活动家具、电气等)(就像是项目的条件DD项目的配置、质量、进度、成本、资金、风险……)，。然后，根据此模式，我们分别编制各楼层平面图(就像是项目的各子项目)、剖面图(就像是项目的各子项目的计划)、大样图(就像是项目的各工序)。
　　我们知道，项目管理实质上也是一个多维、时间、目标综合的管理系统。
　　其一，是管理多层次系统，例如，项目管理层次有投资人、业主、项目经理、项目监理、设计单位、施工单位、供应商、分包商等;
　　其二，是项目管理过程系统，例如项目管理过程有立项、规划、设计、报建、施工、验收、运营等;
　　其三，是项目管理产出物系统，例如建设工程项目管理的产出物可以分解为外源、庭院、结构、建筑、风火水电、精装、艺术品等专业系统。
　　其四，是项目管理中各约束条件的管理系统，例如建设工程项目管理中有技术配置、进度、质量、资源、成本、资金、场地、人力、机械、工具、图纸、材料物质等要素的管理。
　　参照上述建筑施工图的表现模式，我们可以将项目管理计划按以下方式进行：
　　A、项目相当于一个建筑，其子项目相当于单个楼层，
　　B、将项目管理过程与
　　C、项目产出物系统组成的二维矩阵表相当于各“楼层平面图”，
　　D、项目各约束条件维度相当于“各楼层中的要素”，
　　E、将项目管理各工种、工作、工序等，视为各分包合同“各步骤”。
　　如此，组成了一个四维、多级、多层、用时间作为刻度的项目管理模型。
　　在这个模型中：　　我们可以将此模型从各个角度进行剖切，剖切后可用各个二维的表格来分别表现多维的项目管理模型的各个侧面。例如，要建立项目的进度计划体系时，我们
　　1.　按项目职能约束条件轴剖切面，可以建立《项目各管理目标(例如技术配置、进度、成本、质量…)的矩阵计划》，相当于上述项目各职能部门计划模式。
　　2.　并可以按项目过程轴剖切面的方式，建立《项目各阶段的进度计划》，
　　3.　或者同样按项目技术配置轴剖切面，即按项目合同包剖切面，建立《项目各专业系统分包合同的跨阶段进度计划表》。同样，
　　4.　我们还可以针对项目中各合同包，建立各合同包的《子项目各各种剖切计划》。
　　5.　每个合同包计划中，继续分解，同样建立详细工作步骤，建立并下发《工作任务单》。
　　6.　各《工作任务单》的各要素可以向各各合同包汇总，再向各项目阶段汇总或向项目各专业系统汇总，再向项目各管理层次汇总。最后汇总成《项目各种总计划》状态数据，例如，最终汇总为项目的“技术总状态”、“总工期”、“总投资”、“资源总需求”等。
　　3. 期望
　　如果项目管理软件，特别是国内项目管理软件借用上述思路，抛弃甘特图，而改用“　单双代号时标网络图”，并按上述矩阵表方式排列(同时可以制作一系列相关表格)，则即发挥了单代号网络图或双代号网络图的图形化优势，又克服了无WBS表格化的缺点，最重要的是解决了多层、多级进度计划模式问题，岂不是项目管理软件的一大进步。
　　另外，从事多年的建筑工程项目管理工作中，发现对中小企业还没有一个“能用的项目管理软件”。要么软件太大，要么功能单一。我认为中小企业“能用的项目管理软件”包括几个基本功能，而不仅仅局限于画画网络图。
　　1.　组织层次分解、计划分级分解及综合功能。现在的工程项目都是由业主、设计、监理、施工、分包、供应商等等单位共同实施的。大家编制各自的进度计划，而不是由某个人统一编制进度计划。如何能在一个共同的软件平台上综合计划，是一个能用的基本问题。
　　2.　项目分解、按PBS及WBS分解成矩阵表单。项目成功的一个基础是首先要知道“做什么(PBS)”，而后要知道“怎么作(WBS)”。
　　3.　项目文件档案管理。现在电子文件有建筑工程项目中越来越多。如何管理此电子文件，并按项目档案管理目录方法进行管理已经影响到项目竣工资料管理成效。同样，项目管理(PLM)、WEB软件应用，也应该从ITT和制造行业移植到建筑工程行业中来。
&&&主编推荐
H3C认证Java认证Oracle认证
基础英语软考英语项目管理英语职场英语
.NETPowerBuilderWeb开发游戏开发Perl
二级模拟试题一级模拟试题一级考试经验四级考试资料
港口与航道工程建设工程法规及相关知识建设工程经济考试大纲矿业工程市政公用工程通信与广电工程
操作系统汇编语言计算机系统结构人工智能数据库系统微机与接口
软件测试软件外包系统分析与建模敏捷开发
法律法规历年试题软考英语网络管理员系统架构设计师信息系统监理师
高级通信工程师考试大纲设备环境综合能力
路由技术网络存储无线网络网络设备
CPMP考试prince2认证项目范围管理项目配置管理项目管理案例项目经理项目干系人管理
Powerpoint教程WPS教程
电子政务客户关系管理首席信息官办公自动化大数据
职称考试题目
就业指导签约违约职业测评
招生信息考研政治
网络安全安全设置工具使用手机安全
3DMax教程Flash教程CorelDraw教程Director教程
Dreamwaver教程HTML教程网站策划网站运营Frontpage教程
生物识别传感器物联网传输层物联网前沿技术物联网案例分析
互联网电信IT业界IT生活
Java核心技术J2ME教程
Linux系统管理Linux编程Linux安全AIX教程
Windows系统管理Windows教程Windows网络管理Windows故障
组织运营财务资本
视频播放文件压缩杀毒软件输入法微博
数据库开发Sybase数据库Informix数据库
&&&&&&&&&&&&&&&
希赛网 版权所有 & &&