下次自动登录
现在的位置:
& 综合 & 正文
集成产品开发（IPD）理论学习心得（1）
对于很未接触过集成产品开发（IPD）的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。接下来的工作与IPD（集成产品开发）有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
虽然不久会有专业的IPD咨询人员做指导，来推进IPD的进行。但是我还是考虑先预习预习理论知识。这应该是这么多年在Workflow领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率。—— 国内开发人员普遍不重视对理论知识的积累，这是一个非常不好的习惯。—— 当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进行IPD工作中逐步积累方法和方式。
如今，就先理论学习中的心得吧。
当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，就会面临几个主要问题：
（1）如何更加有效的制定产品定位和战略：满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手
（2）如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行；并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略。
（3）确保产品研发按照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探索”。
（4）在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。
在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求（精简、快速出产品），并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品；而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊；市场已经有所基础，开始面对更多的竞争对手；销售已经有客户群基础，面临如何拓展更广泛的客户群；服务体系已经基本形成。—— 此时，如果企业还依然“以产品研发为主导”的视角来看待产品管理，则会极大的影响企业的发展，甚至因为某些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。
国内很多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内很多软件企业“无法做大做强”的原因之一。很多国内企业，在刚刚有所起步的时候，因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。——这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有一定关系——如果企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的积极性和稳定性
&&&&推荐文章:
【上篇】【下篇】信息化规划
通过咨询项目或年度顾问方式，帮助您架起业务和IT的桥梁，解决业务和IT创新融合、现有系统取舍难、IT架构、建设路径、IT治理、IT支出优化等IT策略问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，与您交流信息化现状及要解决的管理问题，帮助您确定IT建设的基本思路，回答您在IT规划方面的常见困惑。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订总包或三方合同，帮您解决业务和IT规划落地走样、IT详细设计缺失、难以寻觅靠谱的技术供应商、多个供应商协调难、维护升级服务保障难等棘手问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
供应商选型
为您推荐与企业需求、预算相匹配的靠谱服务商、产品商，解决产品选型没有底、服务商质量难保障的问题。
现已开通地区上海--%>
对需求设计给出建议，对企业准备的需求文件提出评审意见。
目前已有73位项目经理成为畅享IT监理团顾问--%>
通过典型客户参观、专家评价等方式，对您预选择的供应商给出第三方评价。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订监理合同，以里程碑专家评审、项目变更协调、风险控制研讨、供应商关系协调、CIO智力网络等为主要服务内容，与甲乙方一起实现上线成功。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，交流您IT建设的现状及面临的问题，在IT建设路径、供应商选择、IT项目棘手问题处理等方面提供智力和资源支持。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
开发维护外包
畅享IT帮助寻找可靠的、性价比高的开发力量，签订外包合同或三方合同，为企业提供可信赖的开发量，为IT供应商解决开发力量不足的问题。
畅享IT帮助寻找靠谱的、性价比高的维护力量，签订外包合同，对客户满意度负责，为客户解决维护运营服务保障难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
对IT系统、IT项目或IT管理进行评估，出具中立评估报告，解决IT评价难、取舍难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
企业若对供应商产品或服务不满意，可请畅享IT做案例采访，进行曝光。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
400-698-9918
【畅享IT讲堂】大数据挖掘在销售管理中的应用价值（9月22日）
将数据转化为利润——认知计算时代的大数据应用沙龙
中小企业如何数字化转型，激发活力
IT选型免费咨询
【畅享IT讲堂】招募主讲人，还不赶紧教学去！
畅享网招募IT服务合伙人！
当前位置：&&&
&&&&&&正文
(共 6 条) 上一页 1 下一页
5262|回复:
职能部门：
城市：成都市
17:09:58 |
&一、 IPD背景 　　集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE&&Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 　　最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。 经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间 压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许 多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的 目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 　　1、 产品研发周期显著缩短； 　　2、 产品成本降低； 　　3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 　　4、 产品质量普遍提高； 　　5、 花费在中途废止项目上的费用明显减少； 　　在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 二、IPD核心思想和框架 　　IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： 　　& 新产品开发是一项投资决策。 　　 IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 　　& 基于市场的开发。 　　 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 　　& 跨企业、部门、跨系统的协同团队。 　　 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 　　& 异步开发模式，也称并行工程。 　　 就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 　　& 重用性。 　　 采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 　　& 结构化的流程。 　　 产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。 　　IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。 &　　下面分别介绍IPD框架中的几个方面。 三、市场管理 　　市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括： 　　1、客户需求分析 　　可以说，没有需求就没有市场，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市 场定位的工具&&$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下： 　　$-产品价格（Price）； 　　A-可获得性（Availability）； 　　P-包装（Packaging）； 　　P-性能（Performance）； 　　E-易用性（Easy to use）； 　　A-保证程度（Assurances）； 　　L-生命周期成本（Life cycle of cost）； 　　S-社会接受程度（Social acceptance）。 　　2、投资组合分析 　　IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要 测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投 资。 　　企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是 经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能 决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务 方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。 　　投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。 　　3、衡量指标 　　投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项 目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。 四、流程重整 　　IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。 　　1、跨部门团队 　　组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。 　　IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都 有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市 场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。 　　PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。 　　PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。 　　2、结构化流程 　　IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评 审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策 点。下面是典型的产品开发流程： 　　a) 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。 　　b) PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安 排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。 　　c) 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。 　　d) 在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 　　e) 完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。 　　f) 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。 　　3、项目和管道管理 　　项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的要求时，就可 以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联 的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。 　　接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以 可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终 存在。 　　管道管理类似如多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。 五、产品重整 　　IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）。 　　1、异步开发 　　异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 　　通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。 　　为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。 　　2、共用基础模块 　　共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长， 零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。 事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质 量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不 同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。 　　不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。&IPD是關于產品開發(從產品概念產生到產品發布的全過程)的一種理念和方法,它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力,在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。更為重要的是,IPD將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段,都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估,以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。IPD是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式,其優點主要在于變革產品的開發模式,縮短產品上市時間,降低費用,提升產品質量,最終能提高產品的贏利能力在IPD流程里,人們參與另一種非實體的管理開發流程TDT(Technology Development Team)&&技術開發團隊,每個TDT的人員來自不同的部門,從市場到財務,從研發到服務支持,目標導向只有一條：滿足市場需求并快速贏利一般而言,一個TDT或者PDT的運作流程是,市場營銷工程部從市場獲得需求&&營銷工程部系統工程師對需求進行分解分配&需求分析進入相應產品部門形成方案&&進入IPD最高組織IRB(Investment ReviewBoard)&&投資決策委員會審核部門ITMT(Integrated Technology ManagementTeam,即集成技術管理團隊)和IPMT(Integrated Portfolio ManagementTeam,即集成組合管理團隊)&&立項、確定目標值&&返回開發部。在上報TPMT及ITMT的同時,項目必須提出完整的預算方案,因而項目組中有市場部門的人,有供應鏈和技術支持部門的人,還有財務人員,而組長就是一個小的總經理。比方說,產品從一出來就要注意可維護性,技術支持人員隨時配備。一位華為研發人員說,變化隨處可見。過去我們是沒有技術支持的,研發人員隨便寫一些資料,現在都有專門的資料開發人員為我們做新產品的資料配備,沒有做，我們就投訴。他說,IPD強調的是產品開發第一天所有的人都參與進來,以保證產品功能、質量和長期的可維護性&這讓市場成為技術的指針。&IPD项目管理和绩效产品开发团队组织结构&产品开发团队（PDT，Product Development Team）由项目经理（PDT经理），核心组和扩展组组成。核心小组成员由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。并且每一个 职能部门的代表在该PDT中只能有一个。他们在PDT中代表自己所处的职能部门，在只能部门中代表PDT。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部 门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出满足市场需求的产品，他们在概念和计划阶段制定项 目计划，在以后各阶段管理项目。PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT代表作为职能部门的专家在项目决策和设计 时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。扩展小组属于各个只能部门内部的团队，比如开发扩展组属于开发部内 部团队，也可以以项目的形式运作。并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。职责定义：产品开发团队从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目。&不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责 提供领导力量，确保产品在市场上获得成功行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务协同项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同按照项目合同规定承诺管理项目如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标项目经理建立和领导整个PDT团队，对产品的最终市场成功负责。&召集核心组，针对产品目标和项目目标进行沟通，将项目职责分配到核心组成员。 启动和保持项目的正常沟通当无法达成一致意见时做出决策。做出各个决策评审的日程安排和准备，将项目计划，业务计划提高给高层管理者从高层管理者获得承诺，确保所需要的资源的及时准确到位。及时提高项目的紧张情况给项目干系人。管理整个项目小组。确保开发，测试，工程，客户，市场，财务和采购（如果存在）等子计划的协调统一进行。为产品开发制定跨职能部门的计划。制定项目的预算，时间，产品交付件承诺。对整个项目准备工作分解结构（WBS），并指导各个只能部门的核心小组成员制定详细的各职能领域的WBS进行风险评估并制定风险计划核心组成员负责各个职能领域的设计并解决存在的问题。&代表职能部门作出决策 共同负责PDT的项目结果，完成项目目标，履行项目合同。充当PDT和职能部门的桥梁，向PDT汇报职能部门项目小组的工作，向职能部门经理汇报PDT的项目紧张管理职能部门扩展小组制定各个职能部门的工作分解结构。根据产品开发的一级计划制定二级计划并和协调PDT经理修改一级计划在职能部门内部进行项目管理工作，完成计划的执行，监控，对职能小组的负责的产品结构负责。软件开发代表对PDT项目合同定义产品目标的开发过程和结果负责。&定义软件产品的开发计划，并保证产品的开发依照开发部定义的软件产品开过过程进行。 监控和管理软件开发过程，保证软件产品的开发进度和质量。协调软件开发扩展组进行软件的设计和实现。测试代表对PDT项目合同定义产品目标的测试过程和测试结果负责。&定义产品的测试策略和测试计划。 保证产品的质量满足组织定义的目标。协调测试扩展组完成软件产品的系统测试工作，并对产品的质量保证负责。管理测试扩展组，协调资源分配任务，保证测试计划的顺利完成工程代表对PDT项目合同定义产品目标的系统升级过程和升级结果负责。&定义产品的系统升级计划，系统升级方案。保证产品的顺利升级。 管理工程扩展组的升级项目工作。协调资源完成升级测试工作，升级执行工作。保证系统的升级有计划和高效的完成。客服服务代表对PDT项目合同中定义产品的客户支持过程和客户支持结果负责。&定义客户的支持策略和支持计划。 管理客户服务扩展组。安排资源执行客户培训和客户支持工作。扩展组执行项目计划，根据计划完成各个职能部门应该完成的开发，测试，工程等工作&向PDT核心组成员汇报项目进展和问题。 解决问题。&产品开发过程&& 集成产品开过过程分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段和生命周期阶段，同时有四个决策评 审点和七个技术评审点分别为，概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点，生命周期决策评审点；产品需求和概念技术评审（业务需求评审），需求 分解和需求规格评审（功能需求评审），总体方案评审（系统设计，架构设计），模块/系统评审（详细设计评审），样品评审（Alpha测试技术评审）和发布评审。1.3.1各个团队的阶段工作和职责&&&&& 项目各个阶段各个团队的主要工作过程。&&&&<div class="votes" id="Score
畅享论坛提示：看帖后顺手回帖，是对辛苦发帖者的鼓励，是美德。
行业：计算机软件
职能部门：
城市：济南市
16:26:34 |
辛苦了，学习
行业：房地产
职能部门：战略与业务发展
城市：宁波市
行业：机械制造
职能部门：研究/开发
城市：武汉市
21:46:51 |
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：战略与业务发展
城市：深圳市
行业：教育
职能部门：教授
城市：上海
行业：计算机硬件/系统
职能部门：研究/开发
城市：上海
11:34:12 |
(共 6 条) 上一页 1 下一页
您还未登录，不能对文章发表评论！请先
02:36:13 613/ 02:36:13 629/ 02:36:13 645
专业服务公司IT系统蓝图与您共绘制
计算机软件
互联网/移动互联网/电子商务（中小型）
顾问/咨询/会计/招聘服务
培训/教育/科研院校（中小型）
广告/公关/会展
媒体/影视/艺术
本次活动针对以上行业
点击系统名称填写公司信息化现状，畅享网将核实贵公司的信息化现状。
核实信息后您将获得：
您所在行业的信息建设状况一手数据
100畅享金币
下载VIP权限3个月
截止日前填写还能获得专业行业信息化分析报告。IPD集成产品开发管理_张永杰老师_天涯博客
张永杰：清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
今日访问：[$DayVisitCount$]
总访问量：3487
开博时间：
博客排名：暂无排名
集成产品开发（IPD&Integrated&Product&Development）来源于PACE（Product&And&Cycle&Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。本课程从需求到新产品规划，阐述了市场需求管理的办法，深入详细地介绍了产品（战略）规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验；更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?&
1、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法
一、&IPD模式概述（3小时）
1.&什么是IPD？IPD的全貌介绍
2.&做正确的事情（市场管理体系）
3.&正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.&找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.&术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.&三大分离之：技术开发与产品开发相分离
7.&三大分离之：商业决策同技术评审相分离
8.&三大分离之：产品线与资源线相分离
9.&IPD强调市场驱动
10.&IPD模式下产品成功的标准是什么？
11.&案例研讨
二、&IPD核心要素之一：研发战略与业务决策（2小时）
1.&企业在研发业务决策管理中存在的典型问题
1)&决策责任主体不清晰
2)&决策效率低
3)&决策信息不充分
4)&决策与执行脱节
2.&如何决策？&
1)&高层领导在产品开发中扮演的角色
2)&产品生命周期中需要设置多少业务决策点？
3)&业务决策与技术决策的关系
4)&各业务决策点的决策要素
5)&如何进行决策准备、控制决策过程
3.&如何建立高效的业务决策支撑体系？
1)&研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系
2)&如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划
3)&投资组合管理与管道管理方法论
4)&决策评审材料：产品（线）业务计划与项目任务书示例
5)&决策支撑机构：产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会
4.&实例讲解：某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解
三、&IPD核心要素之二：研发组织运作（1.5小时）
1.&企业在研发组织运作中存在的典型问题
1)&部门之间协调困难
2)&人员忙闲不均
3)&设计更改频繁
4)&研发人员忙于救火
2.&产品开发的三种典型组织模式
3.&业界优秀公司的研发组织模式介绍
1)&公司级的投资决策委员会
2)&事业部（产品线）业务决策委员会
3)&公司级的产品策略委员会
4)&跨部门的产品/技术规划团队
5)&跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
6)&职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
7)&如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会
4.&实例讲解：某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程
四、&IPD核心要素之三：产品开发流程（3小时）
1.&企业在产品开发流程管理中存在的典型问题
1)&不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁，流程得不到有效执行
2.&如何建立以客户为导向，基于市场业务驱动的产品开发流程体系
3.&业界最佳的产品开发流程体系介绍
1)&产品开发流程总体架构（阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色）
2)&产品开发各阶段主流程介绍
&O&概念阶段主流程
&O&方案阶段主流程
&O&开发阶段主流程
&O&验证阶段主流程
&O&发布阶段主流程
4.&高层领导在产品开发流程的角色和关键活动
5.&实例讲解：某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍
五、&IPD核心要素之四：研发项目管理（1小时）
1.&研发项目管理与产品开发流程之间的关系
2.&单一项目管理与多项目管理的特点
3.&高层领导如何进行多项目管理
4.&如何在公司内部进行跨项目的资源调配？
5.&如何处理研发项目运作中的多头管理关系？
6.&实例讲解：某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解
六、&IPD核心要素之五：研发人力资源管理（1.5小时）
1.&企业在研发人力资源管理中存在的典型问题
1)&研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职&&
2.&如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员？
3.&如何对研发体系进行考核？
4.&如何对研发部门进行考核？
5.&如何对研发项目组进行考核？
6.&如何对研发人员进行考核？
7.&研发人员的任职资格与职业发展通道
8.&实例讲解：某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解
七、&国内企业如何成功实施IPD（0.5小时）
1.&怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2.&实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
3.&实施IPD变革的过程
4.&IPD变革的关键成功因素
5.&运用变革管理思想保障实施效果
6.&案例：某公司实施研发管理体系的实践