[内训课]精益5S/5S管理培训
课程编号：C0010379
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状态：发布中
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各级管理人员，制造现场管理者、工厂改善活动推进者等
深刻认识6S管理的重要性
掌握目视化管理技术，并制定适合本公司的目视化管理基准。
应用6S的活动原理和方法，改善工作现场（办公室和制造场所），使更整洁、高效。
借鉴其他优秀公司的6S活动经验，更有效的推进“透明化工厂”的建设。
一、6S概述
? 6S之基础知识
? 整理o整顿o清扫o清洁o素养之目的、要点
? 整顿之技术、要点　
? 整顿的“3定”、“3要素”
? 6S管理：规范管理的手段　
? 6S管理：优秀企业的文化
二、6S的实施
? 企业6S管理推行的误区
? 6S管理成功的条件
? 6S管理推进的系统方法－三三体系建立
? 企业6S活动推行过程全接触（成功案例简介）
? 6S实战照片集锦
三、6S管理推行技巧
? 5S管理推行技巧－推行8大工具可视化管理的顺序与要点
? 5S管理推行技巧－全面可视化管理
? 5S管理推行技巧标牌 －如何营造全面改善的文化氛围
? 5S管理推行技巧－课题改善效益化
四、工厂6S即实践（成立数个小组，进行现场5S实践，培养学员发现问题的眼光和解决问题的能力）
? 活动小组成立（Team成立，选出组长、书记、Slogan）
? 活动Map设定（My Area & My M/C）
? 不合理查找（寻找浪费、污染源、清扫困难点、安全隐患，分类
并完成不合理List）
? 课题选择（课题筛选方法、现象把握、目标设定）
? 根本原因分析（Why-Why分析练习，从原有状态和原理原则两个
方面分析发生故障、不良等问题的原因，找出根本的原因）
? 问题改善技法（FTA、对策表、Fool Proof、QCC、标准化）
? 活动报告总结（小组活动结果评价、活动成果发表）
五、著名企业5S活动案例介绍
? 著名企业的5S活动方法（抛弃自主自发的5S活动，代之以职
特点的小集团活动）
? 5S活动实例（以大量的照片形式展示5S活动的高效标准，包括现场和办公室的5S）
? 5S活动推进经验（如何有组织有计划的推进5S活动？如何面对5S活动推行中遇到的阻力？如何激发员工参与5S活动的热情？建立有效的激励机制）
? 5S活动的升华（从环境的5S到设备的5S，再到设备的自主维护体系，及至全员生产保全-TPM）
6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全，这是一个源自日本的非常简单的管理方式，最初叫做3S，后来增加了清洁和素养，称为5S。再后来，鉴于安全管理的重要性，又增加了安全，所以称为6S。很多公司都曾经或者仍在推行5S或6S，但是“简单不等于容易”，成功的6S活动需要一个好的推行策略加上长期不懈的坚持。本课程除了介绍6S的原理和推行步骤外，通过大量的图片讲解方式，向学员展示了三星等优秀公司的6S及目视化管理的实践技术。能力的培养来自于实践活动。为提高受训学员发现问题和改善问题的能力，将视情形需要，成立即实践小分队，进行短期的现场6S实践，讲师在现场亲自指导，实践完成后各组讨论和发表。
华致赢顾问团队
1.由具有丰富实践经验的6S培训辅导资深顾问师
2．PPT演示、导师讲解、案例分析、分组讨论、互
发布者简介
华致赢企管 是一家领导与传播精益管理的专业咨询公司。我们的顾问是有着多年日资跨国企业和优秀欧美企业精益...
培训领域：
加入时间：
所在城市：深圳
联&系&人：潘经理(先生)
地&&&&址：深圳市华致赢企业管理顾问有限公司
电&&&&话：
手&&&&机：
传&&&&真：
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课程名[领域]班组5S管理的50个问答
1问：在推行5S活动中，切入点在哪里？
答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S活动"的距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S活动均取得巨大的成功。
2问：在推行5S活动中，有没有先后次序？
答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至中途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。
3问：推行5S一般有3种方法： ①自己组织学习、推行 ②请人讲课，自己推行 ③全程请顾问师辅导推行
对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，但这样往往5S活动就难以实施的很好，此种矛盾应如何解决？
答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。
4问：5S推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？
答：事务局负责人要有威信，对5S活动的好处深信不疑，其他成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。
5问：如何轻松、愉快地推行5S活动？
答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？不过，合适的步骤、方法会使5S活动的推进相对顺利。
6问：有何快捷、行之有效的方法推行5S活动？
答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。无法一言概之。
7问：推行5S活动，应该从上往下推，还是从下往上推？
答：从上往下。5S活动不是员工自发性的一项活动。
8问：推行5S活动会不会给企业带来丰厚的利润？
答：如果将问题改为"有效地推进5S活动会不会给企业带来丰厚的利润？"的话，回答是"毫无疑问"。
9问：5S活动的导入可能会造成哪些误导？对企业机制会有何影响？
答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非
常多，因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。5S活动对企业机制没有坏的影响。
10问：请问5S活动对所有公司都适用吗？
答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。
11问：5S活动在公司处于什么状况时开展最适合？
答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生（如：重大人事变更）的时期均可。
12问：5S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？
答：花在"表面"上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。
13问：任何事物既有共性、又有个性。5S活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会形成墨守成规，影响个人的聪明才智的发挥？会不会限制个人的自由？
答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的"自由"将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。
14问：5S活动对于生产管理是否可认为是"万能药"？
答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。
15问：5S活动能否覆盖企业所有的管理？
答：全员都要参加5S活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S活动覆盖了企业所有的管理。
16问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S考核？
答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时的巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S考核就不可能了，此时应考虑由其他人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。
17问：请问有没有频临破产的企业通过推行5S活动而其死回生的？
答：5S活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行5S活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行5S活动，强练内功，领先竞争对手一步。
18问："要"与"不要"的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办？
答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。
19问：5S活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗？
答：5S活动是"改变现场、提升人的品质"的一项活动，良好的素养就是通过5S活动而建立起来。笔者曾辅导过几家员工大部分都是小学文凭的企业，均取得良好的效果。
20问：5S活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？
答：5S活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。
21问：5S活动的开展是否是建立企业文化的一部分？
答：是。并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个"魔鬼军团"
22问：5S活动能否使我公司产品扩大销路？
答：品质提高、成本降低，服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。
23问：行销人员或外勤人员如何参与到5S活动中去？
答：5S活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成
"外出必备物品查核表"，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。
24问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用5S的标准去衡量应聘者的人品？
答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。
25问：为避免5S活动流于形式，应注意哪些方面的内容？
答：5S活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是"喜新厌旧"，长期不变的"东西"会使人逐渐失去新鲜感，流于形式（仅仅应付而已）。因此，5S活动需要不断地创新、强化，如导入"目视管理强化月"等等。此外，在5S活动有很好的基础后，推行TPM（全面生产管理）不失为一个较好的选择。
26问：5S活动不应该流于形式，当5S活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯？如何对工人进行习惯性的培养呢？
答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S活动给大家带来的好处，使其自愿地去做；另一方面，在5S活动有一定的基础后，通过各种强化月（如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等）使得5S活动不断深化。
27问：5S活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，很容易流于简单的"卫生大扫除"，应如何才能保证其顺利发展？
答：流于简单的"卫生大扫除"的原因通常有3种：
1) 未真正了解5S活动的内容，将5S活动理解为"大扫除"。此种情况可考虑请人到 厂讲课。
2) 推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生
不了共鸣，最后以简单的"大扫除"来完成5S活动。此种情况可考虑适当的时候 请顾问师到厂辅导几天。
3) 领导不重视或只是口头重视，需要他"拍板"的事情迟迟没有决定，导致大家无法
推行下去，最终以最轻松的"大扫除"来应付。此种情况需要想办法让领导去实
施得好的企业参观，使其认识到5S活动可能带来的巨大效益。
28问：请问5S是否有重复之感？所谓的"清扫"、"清洁" 完全可以包含在"整理"、"整顿"中，如此便可简化为"3S"了？
答："清扫"的内容并不包含在"整理"、"整顿"中（请仔细阅读本书），"清洁"指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要考虑有计划、按步骤的推行才会有良好的效果。5S活动也正是按此想法来进行的。
29问：听说还有"6S"、"7S"？
答：是的。有些企业在5S的基础上，根据自身生产特点，将安全（SAFETY）单独提出，成为"6S"。有些将持之以恒、坚信（日文均以S开头）等加以提出，成为"7S"，"8S"。不过，基础的东西仍然是5S。
30问：请问在企业基础管理方面，除了5S活动外，是否有其它更好的方法？
答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理，一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行；二是工作太粗旷使得许多问题无法清楚的把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注笔者的另一本书：现场管理实务。此外，除了5S活动外，笔者尚未发现其他更好的方法。就现场管理而言，笔者认为日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。
31问：5S活动与资源配置有何关系：
① 科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例，5S活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围？
② 5S活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S活动与短期利益、长期利益的关系？
答：①在管理较好的企业里，往往非常重视对费用预算的管理，5S活动中，视企业具体情况
有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。
②5S活动的推行只要合理的安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。
32问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好？ 答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。
33问：请论述5S活动与稳定品质、提高效益的关系？
答：简单地说，凡事认真，革除马虎之心，加之大量"目视管理"的导入，自然会减少出错的可能性；良好的整顿，减少大量"寻找"的浪费，自然效率得以提升，此外，"定量管理"消除多余的物品，减少浪费，自然效益得以提高。
34问："管理技术"（编著：厦门福友企管--林荣瑞）123页最后一句："5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"，工作马虎可以引起品质问题，但影响品质除工作马虎外，还可能有很多因素，如何理解"保障"两字？
答：影响品质的因素确实很多，5S活动虽然能除去马虎之心，养成凡事认真的习惯，但工作光有认真是远远不够的，工作方法也非常重要，因此，从绝对的意义上来说，我不赞同"5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"这句话。
35问：怎样将5S活动很好地引入到除"生产与办公现场管理"以外的无形管理，以便更好地推动有形管理？
答："无形"指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，5S活动的推行，正是籍着对现场、现物规范、合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时5S活动培养人们说"具体话"、"办具体事"，而非"大道理一堆，细致（重要）的工作都不做"，也即是培养一种对现场来说非常重要的"共同的语言"，这是企业文化建设的一部分。因此应该说5S活动通过对"生产与办公现场管理"的"有形管理"的意识的改变，更好地推动了公司的"无形管理"。当然，"无形管理"的变化反过来又有助于"有形管理"的进一步深化及长期展开。
36问：家族、亲裙关系多，观念又较落后，对推行5S会有影响吗？怎么办好呢？
答：有影响是肯定的，可以选择某个部门（此部门负责人有较好的观念，了解5S活动的好处）或某区域做为突破口，将实实在在的好处展现的公司领导面前，促使其下定决心，亲自都督，坚决推行5S活动。
37问：在推行5S过程中，高层领导口头上很支持，但在实际过程中却并不太支持，怎么办？
答：找机会安排领导们去实施5S活动效果显著的企业参观；或通过样本区域的实施，将效果充分的反映给领导，使其切实能体会到5S活动可能带来的好处。
38问：5S的成败在于人的意识，如何去指导人的意识转变？
答：此话不完全正确。领导对5S的认识及其决心，加上有效的教育与推行方法，将会改变"人的意识"
39问：任何企业推行5S都可行吗？假如一家水泥厂，纯属粉尘多，环境恶劣的场所，要推行5S活动，想要保持职场干干净净，明明亮亮可行吗？
答：笔者在日本一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月，其产品比水泥要细的多。几年前的照片显示设备上布满污垢，当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘。而由于员工意识的改变，全员智慧得到发挥，几年下来收益是投入的十几倍！
40问：如何理解"心态决定一切"
答：当5S活动效果不理想，不从推进方法，自身努力上找问题，却说因为是员工来自全国各地，习惯差异大，不好推行，此种心态能期待有好的效果吗？
41问：目视管理的实施会不会对其他部门产生不良的影响，不同意见怎么办？
答：有可能，此时与相关部门的沟通是必须的。不过，通常说来，目视管理都会带来良好的效果，建议大量使用。
42问：对办公室人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅是有形的东西。在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿，不要的加以消除，要的加以备份。
答：说得非常正确。
43问：是否对现场员工一定要看得很紧？
答：否。通过一些多层次的考核来约束员工的行为。
44问：如何有效地对现场员工进行教育？
答：使用本书进行教育，或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感，或集中力量做好一个样板区域，让员工们亲身体会到5S活动的好处。
45问：5S与ISO9000有一定的具体区别，但通过ISO9000
后可以得到国际认证，国际上认可。而5S活动通过后，国际上对企业认可吗？
　　答：通过ISO9000后可以得到有关机构的认证，大部分是国内机构作出的认证，国际上也认可。但遗憾的是有些机构只是为了赚钱，并不是真正地为企业提高管理水平，也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书，以便装点门面，或获得能向欧洲等地区的出口的通行证。但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务。既使有了"通行证"，能否卖出产品是另一回事。笔者入厂讲课、辅导时，发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。
至于5S活动，是一项长期、不断向上的活动，没有"5S活动已通过"这一说法，也没有机构对其进行认证，自然国际上也没有此方面的认可。但是，5S活动对企业来说确实是一项非常好的活动，能扎扎实实地提高企业管理水平，提升人的品质。
46问：听了5S讲座，我的理解是从现场入手，注重方法和技巧，而ISO9000依据的是"质量手册"、"程序文件"、"作业指导书"等，实施5S后，这些程序文件、工作标准是否仍然需要？
答：需要。5S活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有任何不良的影响，反过来，通过5S活动，工作会变的更加顺畅。
47问：实施5S活动是否要做成大量的标准、资料
答：必须做成的标准、资料的种类非常少
48问：目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突？
答：完全没有冲突。
49问：TPM更好，为何不直接做TPM，省去做5S呢？
答：TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S活动基础上的，5S活动的基本意识都不具有的话，是无法推行TPM的。
50问：TPM认证和ISO9000认证，两者间存在着何种关联？
答：两着没有任何关系，分别由不同机构进行认证。ISO9000系列认证重点在于企业各部门品质保证体系的建立，而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境。由于TPM是近3、4年才在国内一些企业开始推行，目前国内尚无TPM认证机构。
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任何一个老板都希望自己的企业成为“八零工厂”，即亏损、不良、浪费、故障、切换产品时间、事故、投诉、缺陷等8个方面都为零，那么怎么样去做才可以成为真正的“八零工厂”呢？其实它是一项非常艰巨的任务，我们可以从推行5S管理开始，也是打造“八零工厂”的必经之路。下面给大家介绍一下推行5S管理对打造“八零工厂”的功效：　　　　 1．亏损为零——5S是最佳的推销员　　　　
在日本有这么一句话，5S是最佳的推销员。　　　　
没有缺陷，没有所谓的不良，非常好的声誉，口碑在客户之间相传，忠实的客户就会越来越多。　　　　
知名度也会提高，很多人都会慕名来参观你的企业。人们都会抢着购买这家工厂所生产的产品。　　　　
整理、整顿、清扫、清洁和修养维持得很好，相应地就会形成一种习惯。以整洁作为追求目标之一的工厂具有更大的发展空间。　　　　 2．不良为零——5S是品质零缺陷的护航者　　　　
产品严格地按标准要求进行生产。干净整洁的生产场所可以有效地大大提高员工的品质意识。　　　　
机械设备的正常使用和保养，可以大为减少次品的产生。员工应明了并做到事先就预防发生问题，而不能仅盯在出现问题后的处理上。环境整洁有序，异常现象一眼就可以发现。　　　　 3．浪费为零——5S是节约能手　　　　
5S的推动能减少库存量，排除过剩的生产，避免零件及半成品、成品的库存过多。若工厂内没有5S，则势必因零件及半成品、成品的库存过多而造成积压，甚而致使销售和生产的循环过程流通不畅，最终企业的销售利润和经济效益的预期目标将难以实现。　　　　 4．故障为零——5S是交货期的保证　　　　
工厂无尘化。无碎屑、屑块、油漆等，经常擦拭和进行维护保养，机械使用率会提高。模具、工装夹具管理良好，调试寻找故障的时间会减少，设备才能稳定，它的综合效能就可以大幅度地提高。每日的检查可以防患于未然。　　　　 5．切换产品时间为零——5S是高效率的前提　　　　
模具、夹具、工具经过整顿随时都可以拿到，不需费时寻找，它可以节省时间。整洁规范的工厂机器正常运作，作业效率可以大幅度地提升。彻底贯彻5S，让初学者和新人一看就懂，一学就会。　　　　 6．事故为零——5S是安全的软件设备　　　　
整理、整顿后，通道和休息场所都不会被占用。工作场所的宽敞明亮使物流一目了然，人车分流，道路通畅，减少事故。危险操作警示明确，员工能正确地使用保护器具，不会违规作业。所有的设备都进行清洁、检修、预防、发现存在的问题，消除了安全隐患。消防设施的齐备，灭火器放置定位，逃生路线明确，万一发生火灾，员工的生命安全必然会有所保障。　　　　 7．投诉为零——5S是标准化的推动者　　　　
海尔有这么一句话：日事日毕、日清日高　　　　
人们能正确地执行各种规章制度，去任何岗位都能规范地作业，明白工作该怎么做；工作既方便又舒适，而且每天都有所改善，并有所进步；每天都在清点、打扫、进步。　　　　 8．缺勤为零——5S可以创造出快乐的工作岗位　　　　　
一目了然的工作场所，没有浪费，无勉强而不拘束，岗位明确、干净，没有灰尘、垃圾；工作已成为一种乐趣，员工不会无缘无故地旷工。　　　　
打造“八零工厂”并非一朝一夕就能做到，但是5S管理是功不可没的，5S是打造“八零工厂”的基础，是它的奠基石。　　　　
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整理整顿清扫清洁素养 究竟意味着什么？
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企业5s管理其实很多人都知道，理论也是非常清楚，但是真正实践起来，恐怕没有实际的工作经验，效果不会很明显，威沃科信息科技股份有限公司，正是基于对企业的考虑，推出入厂三个月，一对一的现场辅导服务，真正将5s落到企业最需要的地方。
通过整理整顿清扫清洁达到一定的素养，让人在以后的工作与生活中有规律可循，节省了很多不必要浪费的时间，毕竟人生短暂。80岁=29200天=700800h=s。大约就2.5亿秒。除去宽放时间，人一生很短的，能省出来一点就能多享受一点。
使用工具的管理
产品本身的管理
5S推进建议
5S起源于日本，诞生于生产现场，由于5S管理在日本的企业中发挥了非同凡响的采用，因此逐渐引进到中国，经过数年的推广从5S扩展到了6S、7S、8S、甚至9S及安全、节约、学习、服务。虽说5S就只是：整理、整顿、清扫、清洁、素养这几个简单的词构成，但其中涵盖的知识是极其广阔的。5S可以说是企业所有管理措施的基础。5S能创造舒适的工作环境，使大家工作的心情更加舒畅。干净整洁的环境也能令客户满意，对产品质量放心。整齐的摆放也会使工作井然有序，保管的空间也会减少，使可利用的空间充分利用，工作效率也会提高很多。运作5S仅需很低的成本，收到的好处也是难以想象的。下面是我在实施和学习的5S工作中收获的一些经验，在这里班门弄斧一下。
第一步：5S导入准备
1．下定决心导入5S：5S的推进下定决心很重要，因为这决定着是以积极的态度推进还是以消极的态度推进，而取得两种截然不同的效果。
2．了解现状：了解曾经是否实施过5S，在哪些部门实施了多久，又为什么终止，员工对5S了解程度如何，领导层的意愿是怎样的，现场工人的积极性如何，以何种方法推进5S更容易实施。
3．事先疏通：实施5S需要极大的思想准备。不仅需要上层领导的支持，也需要基层领导的支持。5S听起来比较朴素，没有什么新鲜感，而且都是一些繁琐的事情，若不采取积极的行动就直接导入，是不会取得理想的效果。所以事先做好疏通非常必要。
4．确定5S资源：任何管理手段都需要最低限度的资源才能保证正常运作，5S也不例外。5S最需要的资源则是人，由谁来负责推行，由哪些人参与。然后就是经费，如清扫工具的购买，改善器材的购买，这些都需要事先预算。
5．选定指导者：5S推行选择一个经验丰富有知识的指导者是很重要的，虽说5S听起来比较简单，但也具有深奥的内涵，若对5S一知半解，最终是推行不下去的。
6．明确5S定位和目标： 5S定位：若就只是把5S作为改善目前的现状，那5S就只是一个工具，收到的成效也会很有限，我认为5S应该作为生产改革的核心，一直坚持下去，收到的成效会更好。 5S目标：①创造干净、整洁、舒适的生产环境使生产井然有序保证按期交付。
②消除残次品的产生。
③提高产品的质量，实现零缺陷。
④提高生产效率向生产效率成倍增长迈进第一步。
7．成立推进组织：成立专门的推进组织推进5S，就带有管理层的意志进展会更迅速。推进组织负责人的选择尤为重要，5S的推进进展尤其受负责人的素质、干练的影响。
8．制定推进计划：一项措施的实施，事先制定好计划，有计划的推进才能收到预期的成效。推进计划周期不宜制定的太短，难以把握全局，也不应制定的过长，不切实际。周期应以三个月或半年为宜。计划应由推进组织和领导层一起制定，且计划应尽可能详尽，让人能明确的理解目标。不应有模糊的词汇出现，要明确实施的具体方法，如何推进。
9．事前准备和开始：5S导入准备经过以上一系列工作后就到了事前准备和开始阶段。车间员工对5S的知识了解并不多，事前做一些5S培训也是有必要的。如果有条件也可以安排参观别的5S做得好的公司，既是吸取经验也可提高积极性。开始前领导做5S导入宣讲，对5S推进组织，推进计划进行说明，表明决心，则就可以开始实施。
【5S推进要稳扎稳打，一步一个脚印的实施，操之过急容易忽略某些重要细节影响后面的工作，同时也要快速推进，切实走好每一步基础上，极可能在短时间内完成准备工作，若准备时间过长会让人觉得疲惫而失去兴趣。稳扎稳打，快速推进则是5S推进关键】
第二步：整理
5S经过一番准备后就开始整理。则是将生产现场不要的东西都拿掉。在整理之前首先要确定丢弃的标准，凡2—3个月都用不上的东西都不应该出现在生产现场。领用物料都应控制在一个月的用量。这样管理的空间也就缩小了其余的空间也就节约出来了。生产现场的物料一般分为三类：1、经常使用的2、偶尔使用的3、也许会用到的。对于经常使用的当然应该留在生产现场，对于那些偶尔会使用和也许会使用的物料应该划分期限，如1个月、2个月、3个月……如果3个月都没使用的物料应果断撤出生产现场，剩下的物料才更便于取用。对于整理出来的东西也大概分为三类：1、不能使用的物品2、不打算使用的物品3、打算使用的物品。对于不能使用和不打算使用的物品应果断丢弃，剩下的物品才能体现其价值。在整理出来的物品中可能存在一种丢弃又觉得可惜，不丢弃留下了有没什么用的物品。如果无法做出决断，可以采取临时收存起来，并做好标示记录，若自收存日起4、5个月都没用到的物品这时应果断丢弃，因为这类物品留下了不但占用空间，还会浪费管理的时间。因此现场整理的好坏需要人员果断的做出决定，也需要管理层极大的决断和勇气。丢弃不是让人觉得可惜，因为丢弃了，有价值的物品才会出现，因为不断丢弃，才会思考为什么非扔不可，如果明白了丢弃的理由，就会开始想办法减少丢弃。
第三步：清扫
刚进行完了整理，不要的物品都没了，空间对腾出来了。长时间未做过清扫，满是灰尘的物品、台面也就方便清扫了。清扫的范围包括所有台面、桌面、设备、架子、死角、墙面的灰尘污垢。凡是脏的地方都是清扫的对象。
第四步：整顿
清扫完过后就是整顿了。整顿在5S中的含义是保持物品任何人都能立刻取出来的状态。在工作中我们经常出现不知道物品放在何处或拿错物品，这些就会导致时间浪费在寻找中，同时造成操作中断，拿错物品的后果将导致不良品的产生。整顿不是将物品排列整齐那么简单。整顿的目标是要达到物品不仅陈列整齐美观，而且一目了然，任何人随时都能很便利的取出自己想要的物品。要做到这种程度就必须要对现场划分区域，并规定物品摆放位置且固定下来，对物品做出明确标示。
第五步：清洁做到这一步，5S工作应该已经做得很不错了。清洁就是对整理、清扫、整顿3S成果的维持，不让前面所做的成果功亏一篑。清洁就是每时每刻都要保持一个洁净的现场环境
第六步：素养
素养就是5S最后一步了，素养及遵守既定规则，对素质的维持。踏实的完成前4S，素养也就基本完成了。
对于5S的推行我们现在可能存在着这样那样的问题，有诸多困难很难实施，现在这种生产现场是值得尝试推行5S的。在推行中可采取2 : 6 : 2的策略，及10个人中2个人做什么都积极主动、干劲十足的，6个人是在2个积极主动的人带动下去行动的，剩下2个人就是无论怎样都不行动的人，多关注积极主动的2个人让这一类人的比例不断扩大影响更多的人加入5S的行动中。5S的推行最主要是要发挥现场人员的主动性才能持久的推行下去。当然制定相应的规则去推动也是必要的，依靠现场人员的主动是过于理想化的。
5S是企业日常生产和管理的基础，不能因为达到了某种程度就停止了。应该作为企业的支柱不断向前发展。切实的执行5S必定会受到客户的满意，能在现场环境下工夫的企业，产品质量投入的精力更不会少。
5S管理内容—5S的含义公司指出5S管理内容是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。5S管理内容—5S的沿革5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S管理内容—5S的发展日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。5S管理内容—5S的应用5S应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。5S管理内容—5S的延伸根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业再增加节约（Save），形成了“7S”；还有的企业加上了习惯化（しゅうかんか，拉丁发音为 Shiukanka）、服务（Service）和坚持（しつこく，拉丁发音为 shitukoku），形成了“10S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。一、5S管理内容—5S目标1、工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为零。2、整洁的现场，不良品为零。3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零。4、工作顺畅进行，及时完成任务，延期为零。5、无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为零。6、团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为零。二、5S管理内容—5S原则1、自我管理的原则良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。2、勤俭办厂的原则开展“5S”活动，会从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。3、持之以恒的原则“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。三、5S管理内容—5S作用1、提高企业形象2、提高生产效率和工作效率3、提高库存周转率4、减少故障，保障品质5、加强安全，减少安全隐患6、养成节约的习惯，降低生产成本7、缩短作业周期，保证交期8、改善企业精神面貌，形成良好企业文化四、5S管理内容—5S方法1、定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。2、红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品，什么东西是多余的。3、看板作战（VisibleManagement）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。4、颜色管理（ColorManagement Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。
5S的对象侧重点由物品、空间、设备、个人形象到形成标准。大家体会下？
5S管理能使员工具有很强的品质意识。按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品。5S管理能减少库存量。降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降低了工时成本，提高了工作效率，缩短了加工周期。5S管理能让员工正确地执行已经规定的事项。新员工和其他部门的人在任何部门任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作的开展。“人造环境，环境育人”。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德有修养的公司人、社会人，整个公司的环境面貌也随之改观。那么企业如何实施5S管理呢？以下就是对5S管理分步实施要领的详解。
一、5S管理如何推进“整理”
第一步：车间5S活动稽查员制定出必需品与非必需品的判断标准及处理方法。
2、各工段将区域和设备划分到每位员工的身上，责任员工按照必需品与非必需品的判断标准对所负责的区域和设备进行全面检查，区分出必需品和非必需品，并用“定点拍照”法记录效果明显的改善。
3、处理掉非必需品中的“无用”和“不能用”两类物品。无经济价值的物品，可直接丢弃。有经济价值的物品，报给专业保全部门（维修、电工及仪表工段）进行处理。
在推进5S管理活动的“整理”时，污水工段的泵房放有一套昂贵的加药设备，但该设备已确定不会再使用，于是，污水班长下定决心将其清理出现场，以腾出空间来放置其它真正需要的物品。
常用推进方法：
定点拍照：在同一角度、同一地点对同一问题改善前后的现状进行拍照，便于对比改善前后的效果。
车间：每周二，主任带领车间5S管理推进委员会成员到车间各工段现场进行检查，稽查员用相机记录检查出来的问题，并提出改善建议，下次检查前由稽查员到现场进行核实整改情况。
工段：各工段干事负责收集并整理工段的5S管理改善问题，用相机记录改善前后的照片。
注：判断必需品和非必需品的标准是物品的使用价值，而不是物品原来的购买价值，也就是使用价值大于经济价值。无论该物品多昂贵，只要我们用不着，就要毫不犹豫的将其清理出现场，以便腾出空间来放真正需要的物品。
二、5S管理如何推进“整顿”
第一步：进行彻底整理并按照使用频率将物品进行分类。
第二步：确定物品的放置场所
根据物品的使用频率和便利性，决定物品所放置的场所。一般说来，使用频率高地物品，应放置在工作场所或其附近；使用频率越低的物品，应该放置在距离工作场地越远的地方。
第三步：确定物品的放置方法和数量
放置方法应遵循易取易存的法则。
放置数量应该以不影响工作为前提，越少越好。
第四步：对物品进行标识。用目视化管理的方法对物品进行标识。
常用推进方法：
“亮点”激励机制：所谓“亮点”就是创新地解决了工段现场问题的方法。亮点通过车间评定后，须推广到本工段或车间其它类似的问题。这是推进5S管理活动很有效的一项方法。
目视化管理
厂内参观学习
稽查员不定期组织各工段班长及干事去其它车间或工段参观学习，将做得好的改善运用到本工段的现场改善中，模仿+改进=创新，这也是推进5S活动比较有效的一项方法。
车间及班组检查
每周二，车间主任带队例行检查评估各工段现场的5S管理执行及改善情况。
每周一，各工段班长带队例行检查评估工段现场的5S管理执行及改善情况。
检查的目的主要有以下3个方面：①监督员工对5S管理活动成果的维护情况，促使员工养成遵守标准的良好习惯。②深入现场，了解员工遇到的困难，提供支援协助其解决问题。③表扬参与现场改善的员工，并对改善项目进行评估。
注：稽查员要常常到现场了解并指导一线员工开展整顿活动。
三、5S管理如何推进“清扫”
第一步：完善责任分工。进一步完善责任区域及设备分工，做到“事事有人管，人人都管事”。
第二步：进行彻底的清扫。责任人对生产现场的区域和设备的内外表面进行彻底的清扫，重点检查设备或物品有无异常，并对异常进行复原或改善，即“清扫就是点检”。
第三步：解决或汇总清扫过程中发现的发生源或困难部位。
主要推进方法：
发生源或困难部位激励机制
定义：问题发生的根源或根本原因。问题包括故障、不良、灾害等。
目的：清除或隔离发生源，保持设备和场所清洁。
解决方法：①防止发生对策；②防止扩散对策。
困难部位：
定义：阻碍人行动的原因或部位。人的行动包括清扫、点检、
注油、紧固、操作、调整等。
目的：使打扫、注油和点检等作业简易化，从而达到缩短作业时间的目的。
解决方法：①清扫顺序（制定最高效的清扫路线）或工具的调整（包括改进清扫工具、增加平台和护栏等）；②对设备进行改造（比如将高空仪表的表盘朝下一定角度，方便点检，提高效率）。
四、5S管理如何推进“清洁”
第一步：各工段彻底、持续地实施3S工作，车间5S管理推进委员会对各工段前3S的成果进行诊断。
第二步：通过诊断后，各工段完善责任区域或设备并制定3S活动基准，并将标准落地到工位管理文件中。
第三步：制订检查评比机制及奖惩制度。例如通过交接班检查、班组长检查及车间检查等3级检查机制，监督员工养成遵守标准正确做事的良好习惯。
主要推进方法：
“5S管理活动先锋工段”评比机制：每周二检查时，5S管理活动稽查员对各工段的检查加扣分情况进行统计，月底评出5S管理活动先锋工段并进行适当的精神和物质奖励。
“最佳点检员工”评比机制：各工段每月统计出发现并解决问题最多的员工对工段的最佳点检员工，车间及工段均进行适当的精神和物质奖励。
3级检查机制
注：为了提高活动的趣味性，我们常常在此步骤开展5S管理知识竞赛活动、5S管理征文活动等趣味性活动，保持并提高员工参与现场改善的激情。
五、5S管理如何推进“素养”
第一步：通过交接班检查、班组长检查及车间检查等3层检查机制，监督员工养成遵守标准正确做事的良好习惯。
第二步：制定持续改进的激励制度，鼓励员工持续改进工位文件中的5S管理标准。
第三步：将5S管理活动的基本知识及技能列入到星级员工的知识库、技能库中，以便让新员工能够很快地融入到5S管理活动中来。
主要推进方法：
学习商务礼仪知识：组织各工段班组长观看金正昆教授的“商务礼仪”5S培训视频，使大家掌握基本的人际交往法则，比如仪表礼仪、服饰礼仪、握手礼仪、电话礼仪、座次礼仪等等。 绩效面谈：班组长每月对员工进行一对一绩效面谈时，对员工执行与持续改进5S管理标准的情况进行面谈，表扬其做得好的方面，并对做得不好的方面进行分析，帮助其改进。
最后定期检查评估、总结5S管理活动的推进情况
定期检查、评估、总结车间及班组的5S管理推进情况
每周由车间主任带队进行周5S管理活动例行检查，主要目的有以下3个方面：
①、监督员工对5S管理标准的执行情况，促使员工养成遵守标准的良好习惯。
②、深入现场，了解员工遇到的困难，提供支援协助其解决问题。
③、表扬参与现场改善的员工，并对改善项目进行评估。
稽查员在每周例会汇报车间和班组的5S管理推进情况，包括做的好的地方，存在的不足及改进建议等内容；
每月底稽查员召集班长及干事就车间及班组的5S管理推进现状进行总结和讨论；
每季度/半年召开一次5S管理总结暨表彰大会。
5S管理培训公司还强调：有很多企业为了节省资源，想到一些物品可能以后会用到，所以不舍得处理，但是由于无用的东西过多的堆积到了一起，不利于现场的规范、整洁和高效率，又要给出非常贵的存储费。最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，5S管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。
　　第一，有利于改善企业现场管理现状。通过大力推行5s管理，就能有效地改善企业的现场管理．让企业的一切都处在管理之中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个对错一目了然的环境中工作，使得每个人都必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质，提升企业形象，提升员工归属感，提升工作效率，提升吸引顾客的能力。　　第二，有利于提高企业的竞争力。中国正在成为一个世界工厂，特别是作为工业制造型企业，光靠低价的人力成本是无法长期与别人竞争的，必须通过提升人的品质．实现减少浪费，降低成本，增加利润．保障安全，使产品和服务满足顾客需求．以增强企业的竞争力。
一、 5S的涵义整理定义：将工作场所的任何物品区分为必要的和不必要的，必要的留下，不必要的清除。整顿定义：把留下的依照规定的合理位置放置，并明确标识。清扫定义：将工作场所清扫干净。清洁定义：维护整理，整顿，清扫的成果，并实行标准化。修养定义：要求企业的每一个员工，都养成良好的习惯，遵守规则，成为做事文明有修养的员工。二、 5S的起源5S起源于日本，是以日文中整理，整顿，清扫，清洁，修养的开头字母都是Ｓ提取而来。是公司对人员，机械，材料，方法进行管理的有效手段，1955年本着安全始于整理，整顿；终于整理，整顿的管理理念，推出2S整理，整顿。1986年在建立现场管理模式的基础上推出5S整理，整顿，清扫，清洁，修养。后在丰田公司的大力倡导推行下，5S对于塑造企业形象，降低成本，准时交货，安全生产，高度的标准化，创造了令人心仪的工作场所。现场管理的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。三、 5S的作用作为现代企业，创造利润和社会效益是其追求的永恒目标，为了达成目标，企业的6大要素（QCDSTM）必需具备竞争力，而5S能有效的将6要素达到最佳状态。Quality（品质）：5S能确保生产过程中的次序化，规范化，为好品质打下坚实的基础。Cost（成本）：随着产品的逐渐定型，品质也会相对稳定，此时成本就决定了竞争力，通过5S可以减少各种浪费，生产均衡，提高工作效率，也就降低了成本。Delivevy（交期）：为适应市场的要求，多品种，少批量的个性化生产是我公司的主流，只有弹性，机动，灵活的生产模式才能适应交期的需用，5S是一种有效的预防方法，能够及时发现异常，减少问题的发生，保证及时交货。Service（服务）：服务是赢得客源的有效手段，通过5S可以提高员工的敬业精神，和工作乐趣，使他们更乐于为客户提供优质服务，另外通过5S可提高行政效率，减少无畏的确认业务，可以让客户感到快捷和方便，提高客户满意度。Technologr（技术）在未来的竞争中是科技的竞争，谁掌握高新技术谁就更具备核心竞争力，而5S通过标准来优化技术，累积技术减少开发成本，提高工作效率，加快开发速度。Management（管理）管理是个广义的范畴，狭义可分为对：人员，设备，材料，方法四种，只有通过科学化，效能化的管理才能达到人，机，料，法的最优化，取得利润最大化，5S是科学管理的基本要求。
5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
大家说了这么多，可我见过的大多工厂都片面的把5S理解为打扫卫生。不是表面上看现场干净就是5S做的好。就像有的人写字一样，整体看整齐工整，单拉出一个字就差点认不出来。5S也会有这种问题，表面看很干净，实际各种不合理，为了外表牺牲实用就是只理解5S皮毛的经典表现。5S核心意义是为了提高效率，所有脱离这一点的5S活动都是失败的。
看看其他知友的回答吧，都是正确的。我的理解有点不一样，你也可以看看。对我来说5S是个原则性系统性的指向标杆。对她们的解析上面都有，解析也是正确的，跟我理解的一样。不同的是加起来的理解。整理是计划，富有明确性和逻辑推理。整顿清扫是两种不同的动作，整顿是整理的延伸，更明确更符合计划要求。清扫是落实到位的行动，是前面两个的直接目标。清洁是表象、结果，也是评估前面的凭证，属于结果管理。素养，是所做一切的最终总结和目的，也是根本追求，属于职业道德范畴，是5S最核心的内容。能理解吗？
释义我就不说了，关键在于5S的执行力，在这里，我需要重排5S的执行顺序：整理、清扫、整顿、清洁、标准化，重点在于全面三个S，3S做到了，5S就自然出现。5S是很基础的，短期看不到效益，而往往基础、不能立马看到效益的东西不容易实施与坚持，因此关键点就出来了。希望能帮到你，thanks a lot
　A。 整理（SEIRI）。-----因为“多”　　整理就是把有用的东西和没有用的东西分开，然后把没有用的东西扔了。　　那么，什么是有用的？“有用”要有一个标准。有一个限度这个东西它可能是半年以后才有用，那个东西是一个星期以后才有用，频繁使用的要离你近。不经常使用的，干脆放在仓库里，机修就要把工具放在身上。扔东西要有一个技巧，就是需要稳、准、狠的红牌作战，要扔的，挂上红牌。　　B。 整顿（SEITO）。----因为“乱”　　整顿是把有用的东西放在应该放的地方，然后做好标识。也就是三定原则——定点定量定名。　　应该放的地方是说把东西放在使用最方便的地方 （可能还会考虑人体工学的部份） 。比如要把现场需要使用的工具全部都准备好：有些工具是不断要使的，就要放在身上：这个工具机器老需要使用，就放在机器上使用；要根据使用工具的频度和状态，用不同的方法达到效率，减少找工具的时间，这是正确整顿的思路。另外，生产现场要有标识，标识有两种：一种是标识线，一种是标识牌，标识的目的是把物品准确定位。　　标识线的确定有几个方法。比如看到宝元对桌子的定位，有四条腿要定位，很多现象是画一个范围。再比如我们周一开朝会，广场有标明许多的点，那是站的地方，一人要站一个点上，这样才整齐，反则不然。　　有标识牌的一定要标明东西的名称、品种、数量，要做到定点定名定量。这样谁都知道这里面放的是什么东西，便于寻找和整顿。　　C。 清扫（SEISO）。 ----因为“脏”　　清扫就是把工作场所打扫干净，防止污染源。　　整理是因为多，整顿是因为乱，而清扫是因为脏。　　清扫有两种方法：一种是杜绝法，不让脏物随意的外流，如我们裁断机、削皮机安装垃圾袋，如我们刷胶下面安装余胶回收利用装置。　　不让现场产生污染源，以及及时的清理垃圾则是收集法。　　清扫必须要用心做，不是简单的扫地，擦桌子，特别要注意角落里的脏东西，看不见的脏东西。　　问题就像冰山，鞋子质量是由于在设计，生产、转运、包装的时候就容易发生好多小缺陷，这些小缺陷得不到及时解决，就不断发展成了大缺陷。通过清扫不断把小问题解决好。预防问题的成本大致只相当于事情发生以后再改正成本的1／10。不要老是最后因为清洁度的质量问题而忧心。所以平时清扫时，一发现小问题，就要及时解决，大问题出不来，成本就下来了。所以清扫是用心做的，不是用手做的。　　D。 清洁（SEIKETSU）。　　要保持前面3个S的成果，持续改进。把前面3个S做好，现场已经有很好的环境，一定要全员参与把环境保持住。怎么保持？每一个人都要有责任区，每一个人参与5S的维护。比如每天下班之前给他提供5分钟的时间做5S，几点到几点去清扫，从哪清扫……把清洁程序标准化。　　前面三个S是动作，而清洁是一个结果。其实大家知道，很多情况下维持比改善要难得多。开始做5S这很容易，一声号令，万马奔腾，大家该扫扫，该擦擦，但是能维持多长时间？　　E。 素养（SHITSUKE）。　　素养是说要培养大家良好的习惯。　　用完东西放在原来的地方，下回就能找到。父母几乎都这么教育孩子，但是在工厂里面不是这个状态，用完就搁那儿了，没有良好的习惯。更糟糕的是许多员工养成了随手扔垃圾随地吐痰的习惯，这从社会公德心和个人素养来讲都是非常要不得的行为。这些习惯的养成，将使工厂变成另外一个状态。而通过不断整理、整顿、清扫、清洁的程序化，大家就会养成良好的习惯，人人按照规则来做事。规则只要一制定，任何一个人都必须严格遵守，否则规则将失去意义。当一个破坏规则的人出现以后，没有给他处罚，连续的破坏规则现象就会出现……就像不准穿短裤和拖鞋上班，可是……　　员工的言谈举止往往代表一个企业的形象，人的言谈举止也会表现他的素养，我们都会倾向于与讲礼貌、喜欢微笑、态度好的人打交道一样。在我们自己内心本身就很渴望自己是一个很有素养的人，只是我们为什么不去做，不去做好呢？
因为5S是日文翻译过来的，所以很多东西是有点歧义的，我来换个名词给总结一下：1S——分类2S——三定3S——点检4S——标准化5S——全员改善另外，有些提到安全safety,不属于5S.，就忽略了，因为5S是一个完整的顺序流程，就好像PDCA一样，安全完全是中国人自己没明白5S的本质，自己添加进去的
自问自答————————————————————————我对于5S的理解对于安全（没有危险物品在工作现场）质量（没有易混淆的零件在现场）交付（不需要花时间寻找）成本（找不到的零件重新过量生产）人员（脏乱现场导致员工没有归属感）整理：要与不要，干净整洁的现场，需要的数量，只存在必要的物料和工具，员工能够持续不断的在现场询问，【这件物品，是不是当前需要的，能不能移走】整顿：放在哪里，现场有划线，地标或者工作岗位上有贴区域范围。可以直观的发现异常（不在规定区域的物料，不在规定区域出现的工具），通过工具位置的规定，来帮助实现人因工程。清扫：首先还是打扫，使用红牌工具，通过追踪和监控来维持5S的指标，将5S从现场打扫层面，转移到设备维护层面。清洁：不断保持现状（初始做完5S的标准），使用检查表来找到差异，通过改善使前面几个S更容易被维护，通过检查表的检查来修正和保持每一天的状态。（及时修正）素养：使5S的状态成为一种常态，并且通过实践5S来让员工习得一种习惯。员工可以通过教授和培训他人来巩固和加深对5S的理解。管理层需要对5S有强有力的支持。5S 与一些要素之间的关系安全（Safety）首先是PPE，是否有足够的工作防护服，防护手套和防护鞋。危化品的隔离，现场如果不需要的危化品，如何保存和处置而不是随意放在工作现场。这些危化品是否被识别以及相应的管理。改善设备的安全状况，通过清扫活动，讲注意力从普通的工作现场转移到设备，通过对设备的维护和保养，来确保设备运作的安全可靠。人机工程的改善，通过整顿的工作，将员工的整体动作变得更为安全，不会因为持续不断的作业而造成伤害。5S自检表（5S check sheet）5S自检表的基本要素有：检查项目，检查频次，检查结果，批注，签名，检查表使用说明。5S自检表除了检查出与标准的差异以外，更重要的是留下记录，来看检查项目的波动情况，是否经常有损坏，或者不合格（需要格外关注，找到根源原因）5S自检表上检查项目的频率，也是根据以下几个来逐步判断的，设备指导手册，班组长日常检查结果，生产和设备点检，问题跟踪修复，以及一点课。5S工具之红牌红牌主要运用在四个地方，无用的物品，坏掉的物品，有安全隐患的地方，有质量问题的部件。红牌记录表，用来及时查看被红牌标识出来的问题是否及时修复。通过持续不断的追踪每周和每月的红牌使用状况来推动现场的改善，提高员工发现问题的能力。（从每月10张减少到了每月5张，该提问的是，另外五张去哪里了？）从长远角度来讲，红牌和5S检查表结合的意义，是在于设定目标，衡量现状，以及通过检查的结果不断弥补两者之间的差距。从5S的设备维护角度慢慢提高到TPM，全员设备维护的程度。5S 检查表（5S audit sheet）和自检表的区别5S自检表，是组长根据自己产线的情况，来填写每天组员或者组长自己需要检查的项目，为了确保现场5S和设备运行状态。5S检查表5S检查表，是针对整理整顿清扫清洁素养的五大块，根据实际情况的符合程度，来进行评分，在评分选项中更多的体现的是如何识别根源原因，从而消除制约5S维持现状的阻碍。比如（由外部运输带来的地面碎片和生产废料如线扎头就有所区分）以上以上Alex 16:58:01
谢谢邀请！我从我的角度来说说5S。其实大多数的工厂都有做5S，就像ISO9000一样。但基本上的工厂可能只做到了前面的3S（整理、整顿、清扫）。5S看起来简单的不得了，刚开始的推行难度也不会很大。但难得在于长期的坚持！其实5S的字面上的意义上面的先生已说的很明白了。推荐一本书，关于5S的，非常实用----(厦门大学出版）。
谢邀你的问题问的很大。我只从一个角度回答我认为的“5S究竟意味着什么？” 5S早期只有2S，即整理和整顿。听过故事是战后丰田生产时，设备经常故障，计划也不稳定。经常修完设备扳手都找不到。所以大野要求现场把不用的东西清理出现场（整理的来源）。至于整顿也是后来总结固化下来的。......5S意味着什么？我想从上面的故事说，5S意味着严谨的态度，推行5S就是培养员工的纪律性，精益求精的潜意识。以上谬论，请参考！
首先，5S––是日本腾飞的两大法宝之一，是TPM(全面生产维护)的前提，是TQM(全面质量管理)的第一步，是工业工程落实的先决条件。
那么如何理解它的作用呢？我们可以从目的来理解：5S的目的是(创建80工厂):0亏损，0不良，0浪费，0库存，0切换产品时间，0故障，0投诉，0缺勤。
可以看出它主要是从产品、作业、员工、领导几个方面来实行要求的，而这就涵盖了一个企业运行的基本内容。
5s管理，是实施精益管理的基础活动。将不要物清除，将事物有序化，通过颜色图形减少浪费，提高基础效率。通过5s活动解决现场问题，发现流程问题。当然最重要的是素养，培养员工素养，发挥员工的才智，才是实施精益管理的目的。
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