如何通过人力资源管理提高企业绩效
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如何通过人力资源管理提高企业绩效
　　（一）人力资源</a管理与业战略目标的统一　　人力资源管理作于企业绩效最为关的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。　　任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。　　（二）人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施　　在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。　　比如招聘前的人力资规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。　　（三）提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。　　提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富。当前位置:&&&
通过六步学习法来提升组织绩效的目标
通过六步学习法来提升组织绩效的目标
作者:中国人力资源开发网&&阅读次数:621&&
通过六步学习法来提升组织绩效的目标
在企业培训中，课程资源是企业培训与学习的关键要素之一。大多数课程资源的内容仅停留在知识点和技能的讲解和传授上，学习者的学习也只停留于知识和信息的获取上。学习者学完课程，虽感觉收获良多，但一回到工作岗位上，依旧不知道如何应用；一些尝试应用的学习者，一旦遇到困难，也是求助无门。这种培训效果与企业实施培训时的期待相距甚远，其中包括改变员工行为、提升组织绩效、创造价值等。
多年实践经验总结，探索出了&六步学习法&的学习理念&&欲、知、学、练、转、评。基于六步学习法，将课程学习作为一个学习项目来运营，以达到通过学习提升组织绩效的目标。
欲&&激发意愿
&欲&是六步学习法的第一步，其目的是帮助学员确认学习价值，形成&这门课程对我有用&的心理认知，激发&一定要用心学习&的强烈意愿。为了实现这个目标，该步骤将明确呈现课程的学习对象、必需的基本技能、学习目标和课程内容，以及应用于学员工作中的情景。
在学习目标部分，除了说明学员通过学习应掌握的原理、规则和方法外，还需呈现经过培训后学员能够独立完成的工作任务项目。
知&&缺啥学啥
&知&的目的是学前摸底，让学员明确自己在哪方面存在欠缺，从而进行有针对性的学习和强化。在该步骤中，可进行的活动有两个：知识自测和行为盘点。知识自测使学员了解自己对课程部分要点的认知水平；行为盘点的评价人可以是学员的上级、下属和同级，也可以是学员自己，行为盘点的结果有助于学员清楚自己当前的行为表现。
学&&学而知之
成人学员在工作中面临的都是复杂任务，仅仅学会知识并不意味着学员能够完成工作任务。因此，学员在这一步中将主要完成课程知识点的学习。
以五星教学模式作为教学设计的理论基础，依此来选择、设计和组织课程内容。五星教学模式的实质是：具体的教学任务（教事实、概念、程序或原理）应被置于循序渐进的实际情景中来完成，即先向学习者呈现问题，然后针对各项具体任务展开教学，再展示如何将学到的具体知识运用到解决问题或完成整体任务中去。
基于此，课程内容的组织和设计需要立足于学员的工作任务，通过情境案例激发学员的学习动机，再基于任务、情境、问题组织和设计学习内容去增加课程实用性，并设计情境化的互动练习，促进学习迁移。
练&&知而能做
依据成人学习者的&70/20/10&法则，练习和实践对成人学习者至关重要。在线课程学习过程中的互动练习，帮助学员深刻理解学习内容，及时练习课程工具，在学员学完全部课程内容后，还应该设计练习以强化学员对关键知识点的理解与掌握，引导学员综合应用所学内容解决问题。这部分的练习包括以下几种。
目的是检测学员在正式学习后对课程知识、技能点的掌握程度。测试结果与之前知识自测的结果差异将表现出学员在知识、技能点上的变化，从而证明课程学习的效果。
在企业培训中，课程资源是企业培训与学习的关键要素之一。大多数课程资源的内容仅停留在知识点和技能的讲解和传授上，学习者的学习也只停留于知识和信息的获取上。学习者学完课程，虽感觉收获良多，但一回到工作岗位上，依旧不知道如何应用；一些尝试应用的学习者，一旦遇到困难，也是求助无门。这种培训效果与企业实施培训时的期待相距甚远，其中包括改变员工行为、提升组织绩效、创造价值等。
时代光华总结多年实践经验，探索出了&六步学习法&的学习理念&&欲、知、学、练、转、评。基于六步学习法，将课程学习作为一个学习项目来运营，以达到通过学习提升组织绩效的目标。
强化练习通常是情境性的，目的是通过练习去强化学员对关键知识的应用、技能的理解和掌握。
这是学员结束全部课程内容后，所需完成的综合练习。练习的形式可以是基于情境的角色扮演或基于案例的综合分析等。
转&&做而能用
通过学习课程内容，学员学到了很多新的知识，只有这些技能被应用于工作实践中，且对个人和组织有用时，才能证明学习是有价值的。如果所学内容无法提高工作效率或帮助产生绩效，那只能算作为对时间和资源的浪费。因此，学习者必须重视课程学习后的成果转化，并实施系统化的流程以确保学习的转化和应用。
在成果转化上，培训方与业务方都应担负其应有的责任，只有双方积极合作推动学习转化，才能学以致用。培训方与业务方应合作完成以下工作。
学员的直线经理应要求学员制定明确的计划，包括如何应用所学知识、如何实施计划、何时汇报进度、达成怎样的绩效结果等。
学员将所学内容运用于工作中，会遇到始料不及的各种问题、失败或错误，培训方需安排学员的直线经理以及与学员工作相关的管理者作为带教导师，跟踪训练，行动学习，为解决这些问题提供指导和支持，并进行带教考核。
培训方、直线经理和其他相关管理者应跟踪学员任务计划的实施情况。比如，要求学员在课程结束后的30天、60天、90天里，分别提交可交付的成果，如应用心得、方法技巧等。
培训组织者应在课程结束后2&&5周内联系每位学员，询问新知识和技能的应用情况，把学习转化效果及时反馈给带教导师，敦促其有针对性地强化训练与行动辅导。直线经理和其他相关管理者应鼓励并支持学员应用新知识、方法和工具，主动沟通、认可甚至奖励学员的行为变化。
结合所学所用中遇到的问题，以小组为单位，就某一主题进行讨论，小组可以是培训方提前分配好的，也可以是学员自由组合的。课后讨论既可在线上社区即时进行，也可在线下辩论讨论。
组织学员线上线下地分享课程学习心得或有用资源，与其他学员交流观点，也可共享成果转化的经验。在非正式学习中，加深对课程内容的理解和掌握，将知识应用于工作的思路和方法中，会促使培训目标达成。
评&&成果确认
评估发生的时间点有两个，分别是在线课程学习结束时和成果转化结束时。课程学习结束时的评估由学员完成，重点对课程内容、课程设计和课程平台进行评价；成果转化结束时的评估由学员、直线经理和相关管理者分别完成，评估课程知识应用于实际工作中的有效性。
评估的目的是采用与行为盘点相同的量表以评估学员当前的行为表现，一般发生在学员完成线上课程学习的3个月后。两次评估结果的差异将体现学员在行为上的变化，从而验证课程学习的效果。
满意度评估
评估的目的是通过学员、直线经理和相关管理者对课程的评价来判断课程是否有效支持了学员的行为转化和绩效提升。
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