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在制造业做IT（一）
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写在前面的话：
一直在这个版块潜水学习，很少发帖。最近总结下工作经历，与大家分享，遇到了些问题，也请大家解惑，感激不尽。
在制造业做IT（一） 从修电脑开始
翻开2006年刚开始工作时的工作日志，在扉页上写着“用成熟的计算机技术解决制造业最关键的问题”。
而在2008年的工作日志扉页上写着“计算机技术和传统行业（比如制造业）相结合才能显示出计算机技术的最大的魅力，在软件开发实施中引入工程的作业方法，实施可控的项目管理是使两者相结合的最佳方式”。
现在读到这些话，感觉很是汗颜，努力不够，距离目标还很遥远。
2006年我大学毕业就进这家制造钢管的台湾公司做内部系统MES的开发实施工作一直做到现在。刚进公司的时候，公司没有IT部门，甚至还没有与IT相关的科室，只有两个人负责网络设置和电脑硬件维修。
我是老板（IT部门经理）招进的第一批第二个进厂的。老板也是比我们早一个月进厂，负责组建IT部门，导入新的MES系统。
集团公司在2002年已经上了SAP，但是在车间级应用MES这一块都是每个子公司自己定制开发。当时公司有一套2000年上线的MES系统，由于年久失修又没有文档，关键开发人员都流失，一个小功能修改都需要请求集团总部人支援，费时费钱，功能还严重不足，许多报表都需要手工整理，甚至车间的工时统计都是手工在做，严重影响公司业务发展，系统急需改写。
我的老板是一个很有经验的SAP顾问，被大老板（事业群总经理）请来解决这些问题。于是我们就开启了一个新的时代，一个从无IT部门到有IT部门的新时代。06年那会”钢铁业“还好，销售人员不出门，订单都排的满满的。于是大老板提出要实现全球第三的目标，在这个目标中，IT部门作为“关键的服务支持单位”被寄予厚望。后来由于经济危机“全球第三的目标”没有实现，大老板被请回他原来的公司做总经理。钢铁业从繁荣走到现在的谷底，公司的IT系统也随之波折起伏，在不同的时期（经济繁荣和衰落期以及总经理的更换而带来的系统变迁）对IT系统提出了不同的要求，我有幸经历了这个过程，回过头来总结，真是另有一番感慨。
由于安排教育训练的总部人员没能及时进厂培训，配给我们的电脑也没有到位，于是我们的IT生活就从修电脑开始。
根据企业信息化阶段模型（诺兰模型）的理论，那个时候的我们公司“企业信息化”简直是蛮荒时代，我们忙的团团转，修打印机，装系统，杀毒，做网线，换鼠标和键盘，甚至是修电视和空调都要我们去。大家的一致的理由是，“现在不是有IT部门了吗，带电的，与电相关的不都是你们管吗！”
我们老板是个新来的，说是“管过机房，做过顾问，啥都懂”但是开始的时候”啥都不管，因为他也正在从总部资料库学习IT部门运作规范“，我们更是新来的，“啥都不知道”，因为大家都不懂，遇到什么事就做什么事，“忙活着”也很是欢乐。但是对于我来说也不一帆风顺，犯了第一个工作错误，”不懂乱说话“，至今记忆犹新。
老板从总部学到第一招就是：对客户端进行统一管理，统一安装杀毒软件和VNC。老板在介绍VNC时说，这个工具很好，以后你们就不需要
跑到User电脑前装输入法了，远程控制一下就解决了。
是的，”远程控制“，更准确的说是”远程协助“，但是在当时我去给采购部门经理安装这个软件的时候，采购经理很不乐意装，她问，这是什么软件？我说随口说”远程监控“，就是远程控制软件，方便我们解决问题的。
好像我的话，触到了她的敏感神经，一直追问我，为什么要监控的她的电脑。我当时就蒙了，我咋能想到这么多为什么呢？
她直接越过我们经理，投诉到我们总经理哪里，说是IT部门监控采购部，采购部有很多客户的秘密数据，我们这是想干什么！
可怜的我啊，就被老板训了一顿。
这是我得到的第一个教训，”有话好好说，想好了再说，不知道怎么说就让别人来说。“
我修电脑大约修了3个月，后来系统开发工作繁忙，我们需要专心开发，就不再去修电脑。老板又招了人专门做电脑硬件和网络维护。
这个段”修电脑“工作对我影响很大，不是犯错的经验教训。而是在修电脑过程中，熟悉了公司的组织结构，了解了车间的生产流程，认识了各个部门的人。为以后，系统问题处理，新系统上线，打下了很好的基础。以致后来，新人入职教育训练中，我专门提出，至少参加电脑维修一个月，而且尽量分配与车间相关的维修单。我是想借此让新人熟悉车间的生产和流程。但是在实施中，新人往往抵触很大，一直认为自己开发系统的不是来跑车间的。后来我又观察到，能跑车间的人都做的时间比较久，能力也强。那些很快离职的人，都会抱怨说没学到东西。
我甚至得出自己的第一个实施系统的经验：
如果我去一个新厂实施系统，了解生产流程的一个方法就是去跑现场，跑车间，最好能够跟着一张订单从下单跟踪到出货。
资料收集：
诺兰模型：
诺兰认为企业信息化，大约经过六个阶段（1.初始阶段，2普及阶段，3控制阶段，4集成阶段， 5数据管理阶段， 6成熟阶段），这个6个阶段是信息化必经的过程，不可能跳过。
在实际的工作中会发现，1~3阶段很自然发生的，公司采购电脑，开始使用电脑做文档和数据处理，各个部门根据自己的需求，上线不同的应用系统。
一般是从财务部门开始，到其他的部门蔓延。当公司中独立出IT部门后才能做4~6阶段的工作。
从第4阶段开始需要有IT部门统筹规划，做应用系统的集成，打通各个部门的壁障，把系统串联起来，使IT系统真正成为一个整体，才能发挥数据管理的功能，给高层管理提供报表分析和决策支持，至于成熟阶段，那是一个逐渐改善的过程。
我们自己的开发的系统算起来也有7,8年了，现在也就是在第4和第5阶段，甚至连集成都没有很好的完成，距离成熟还有很远的路。
在4,5,6阶段，技术的影响力已经远远小于“管理人员的素质和管理人员对IT系统的理解程度”对信息化发展的影响。
这个时候最好引进外部的力量促使信息系统更大的发展，比如咨询顾问。
有两个问题，请大家讨论：
Q1：您所服务的制造公司（服务过的制造业公司）信息化处在哪个阶段？目前最主要的问题是什么？您是如何处理的？
Q2：向下一个阶段发展的障碍是什么？可能的解决方法是什么？
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请版主 定为本周讨论话题挺好的
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好贴。关注！
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本帖最后由 logi 于
13:54 编辑
njkoce 发表于
请版主 定为本周讨论话题挺好的
好建议！谢谢。
置顶讨论一周。
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”修电脑“确实是很不错的工作。
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本帖最后由 viky 于
08:10 编辑
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谢谢各位的支持，置顶了压力好大啊。
关于后面的问题我再补充一些我的想法，欢迎大家讨论。
Q1：您所服务的制造公司（服务过的制造业公司）信息化处在哪个阶段？目前最主要的问题是什么？您是如何处理的？
制造业信息化发展到现在，只要公司上了一套系统（自主开发或者套装软件）都可以算进入第三阶段，控制阶段，这个阶段各个部门根据自己的需求提出功能要求借助软件的功能实现管理，大多都是“手工作业电脑化”。就以我们公司自主开发为例，这个阶段大约经历了两年的时间。
各个部门的工作都“电脑化”了后，高层管理就会提出，更高的要求，线上报表综合分析，要实现这个要求就要推进“系统集成”也就是第四阶段。
这种划分只是理论上，其实3,4阶段是在一起的。后续上线的系统，会参考（数据引用等）之前的系统，系统之间会形成自然的串接，形成业务流程的数据呈现即数据流。
当所有的系统都上线后，“系统集成”才刚开始，还有许多工作要做，关键流程点检核设置是否合理？各部门之间数据字典含义是否统一？
这个是我们自主开发在分析阶段，没有在“字典”级别做全局管控的结果。
Q2：向下一个阶段发展的障碍是什么？可能的解决方法是什么？
我们现在发展的障碍是，由于组织结构的调整，现在的IT部门经理，只想安于现状，不想推进系统和深化应用。
总部IT和我们现在IT内耗严重。空降来的高层领导对当前的信息化，不熟悉。
IT部门内部，士气低落，系统已经开始腐烂了。
这些我会在后面的帖子，专门讨论。
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修电脑的时候问下人家要不要毛片， 人家肯定对你刮目相看
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同是制造业IT人员的苦逼
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制造业ERP项目实施全过程风险管理
　　20世纪90年代初。美国加特纳公司(Gartner GroupInc)首先提出了企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)这一概念。ERP是把物流、财流、信息流、人流集成一体的企业管理软件。ERP的功能模块不仅可以应用于生产企业的管理，也可以应用于非生产企业领域，例如公益事业的企业导入ERP系统进行资源计划和管理。典型的生产制造企业的ERP系统功能模块包括财务模块、生产控制模块、物流管理模块和各模块之间的接口。通过导入ERP模块，规范了企业业务制度，集成了企业关键业务流程，从而提高了企业利润及对市场需求的反应速度，增强了竞争力。
　　随着信息技术的迅速发展，信息技术大大加快了制造企业现代化与信息化进程。自20世纪90年代以来，ERP在我国得到大力推广和应用。由于各个企业所处的内外部环境不同，实施ERP项目所面临的风险各不相同，因此企业对ERP项目实施的风险管理也不尽相同。
　　1 ERP项目全过程风险管理
　　目前，专家学者对“风险”的理解基本可以归纳为2种定义：①风险是损失发生的不确定性。即风险由不确定性和损失2个因素构成。②风险是在一定条件下，一定期限内，某一事件的预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度越大，风险越大;反之则越小。项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终目标背离项目相关利益主体的期望，给项目相关利益主体带来损失的可能性。产生项目风险的原因很多，主要是由于项目团队不能实现准确预知所有干扰项目未来发展的因素、发展方向和影响程度。项目的一次性特点导致了风险的不重复性、无法弥补性和后果的严重性。
　　全过程风险管理是使用系统的、动态的方法对风险进行控制。全过程风险管理可理解为ERP实施前、ERP实旅中和ERP实施后3个阶段，每个阶段都包括项目风险管理规划及风险识别、分析、应对和监控等过程。项目团队根据ERP项目所处的不同阶段。通过对可能遇到的风险进行风险识别、风险评估，并以此为基础合理地采用多种管理方法、技术和手段对实施ERP中涉及的风险施以适宜的应对策略和有效的监控。从而有力地控制风险.妥善处理风险造成的不利后果，使项目朝着有利于实现目标的方向发展。
　　2 实施前风险管理
　　2.1 引进ERP理念.提高企业整体认识水平
　　在引进ERP项目之前，企业应提高全员对ERP理论的认识水平，可以从以下几个方面了解ERP系统：优秀的ERP软件及供应商;ERP的全部功能及实现方式;ERP，能帮助企业解决什么问题;实施ERP项目需要的技术力量等。对ERP理念的充分认识是估计企业需求、收集企业问题、明确企业投入上限、确定企业评价体系的基础。可以根据企业文化采取合适的措施提高企业人员对ERP的认识。提高企业整体对ERP理念的认识必须以中层管理人员为主。
　　下面以S公司为例，说明基本功夯得越扎实，实施ERP项目的成功几率越高。
　　实施ERP前，S公司做了3件事：首先，分析企业信息化现状。S公司根据公司已有的生产计划管理系统，收集大量资料分析MRPII/ERP的异同，把生产计划管理系统、销售系统与财务系统这些主要系统中信息孤立、报表数据不一致等不能满足管理决策层用于参考的情况作了详细汇报和分析。企业领导认真考虑引进ERP的必要性。评估引进ERP的适当时机。其次，向员工灌输ERP理论，企业购买了一批介绍ERP概念的书籍，要求中层以上主管在规定的时间内读完并交流心得体会，计人绩效。最后，了解ERP实施现状。s公司引进了ASP、Oracle、用友、金蝶、神州数码、微软等多家供应商，让其分别介绍ERP的功能及实现方式。供应商介绍产品后对企业提出的一些问题给予了不同的解决方案。之后。由企业技术部门收集主管及各部门的问题和关注点，充分了解ERP的全模功能及实施ERP的重点和难点后，形成选型评价体系，并通过公司评审。通过多家供应商介绍不同的ERP产品，公司领导和骨干人员对ERP理论和ERP系统的认识更加专业。ERP实施思路更加清晰，视角更广。公司上下对实施ERP的热情空前高涨。这些都为S公司顺利实施ERP项目打下了良好的基础。
　　S公司的例子表明，在实施ERP项目前，有意识地控制风险及采取细致、有效的动员方式，不仅调动了企业全员的积极性，坚定其实施ERP的决心。还为后续拟定实施目标、实施内容及进度控制等打下了扎实的基础。
　　2.2明确企业需求，确定投入上限
　　由于电子制造业与服装业、物流业、贸易业的生产方式不一样，离散型企业和流程型企业的生产管理模式不相同，事业型组织结构与直线型组织结构、矩阵型组织结构的管理模式也有差异，因此实施ERP的方式也不同。企业需要根据其生产类型、组织结构、规模大小等明确实施ERP系统要解决的问题及问题的轻重缓急、收效高低.确定选型的方向，针对急需解决、收效高的问题选择合适的ERP产品。
　　企业必须根据自身的规模，选择合适的ERP产品。中型企业可以选择神州数码易飞、用友ERP U8、用友ERP U9、金蝶K3、People Soft等软件。对大型企业可以选择SAP、ORACLE、神州数码易拓、用友NC、金蝶EAS等软件。同时。要正确估计投入上限。在实施ERP项目的过程中，由于进度、顾问费用等风险。导致项目费用不可控.投入费用控制不好会导致企业实施ERP以失败收场。
　　各企业的实际情况不同，因此必须在投入环节进行详细估算，选择适合本企业的ERP软件。可以参考同一行业、同一生产类型企业的成功案例，但绝不能生搬硬套。否则将给企业带来风险。
　　2.3制定评价体系，实地考察成功案例
　　ERP的选型必须秉承“只买合适的”原则，从软件功能和软件供应商方面分别制定适合企业自身情况的评价体系，根据重要程度设定合适的权重。并根据各部门对该评选项的关联度设置不同的权重。
　　(1)软件功能方面：权限管理和财务管理是否适合组织架构的缩小和发展;生产计划对采购在途处理、BOM替代品的处理过程;生产线物料管理的精细度是否适合车间挪料的频繁程度;成本控制点;采购的权限管理是否精细到采购员、某种物料;库存管理是否支持最小包装单位小于l;在系统维护方面，应考虑企业技术团队是否能在本地独立地进行二次开发，是否具有强大的报表功能，与企业信息化基础架构的融合程度，以及用户体验等。
　　(2)软件供应商方面：供应商规模;产品的购置费用;产品在当地类似企业的成功案例;供应商提供的顾问人数、专业水平和稳定性;供应商的实施方法论;供应商在当地的服务队伍规模;是否提供当地类似企业成功案例的实地考察;ERP相关产品的成熟度，例如人力资源、工作流、报销管理;供应商提供的免费技术培训人数及差旅费;供应商顾问实施费用计算方法;软件后续的服务费等。实地考察过程中能让企业看到产品的实施成果，可以吸取成功企业的经验和教训，为自己将来实施ERP提供参考，提前识别风险，制定规避措施，降低实施风险。
　　3 实施中风险管理
　　3.1确定项目实施范围，分阶段实施
　　项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所进行的所有管理过程和活动。实施ERP项目需要确定ERP实施范围，包括功能模块、实施对象。在制订实施计划时，根据模块分阶段实施，逐步推进。
　　3.2项目团队的风险控制
　　3.2.1项目成员要求
　　实施ERP项目需要成立正式的项目管理委员会。项目管理委员会最高领导最好是企业的总经理，然后依次是供应商的高级别领导和企业的各分管领导，企业项目经理和供应商项目经理，各部门负责人，各部门的业务骨干或计算机专业人员。一个好的项目小组应包含以下成员：项目经理中至少要有一位具有丰富的项目管理经验，以及具有专业ERP相关知识和丰富实施经验的专家做顾问，他能在企业内部协调各部门的管理者、业务骨干及计算机专业人员州的各项工作。
　　3.2.2保持项目成员稳定
　　在实施ERP项目期间，项目成员不稳定主要表现在企业项目经理流失、供应商项目经理频繁调动、关键计算机专业人员流失等。
　　在实施ERP项目的过程中，企业项目经理责任重大。如果是大中型企业。项目经理应由企业中层担任，企业需要给予项目经理一定的权利，必要时高层领导公开支持项目经理的项目管理措施。项目委员会要求项目经理定期汇报项目进度与计划及项目成果和遗留问题，这种做法可以避免因项目经理离职给企业带来的风险。
　　供应商的项目经理、实施顾问也有可能在项目实施期间被调换。如果调动频繁，会给ERP项目实施带来严重风险。企业在签订ERP合同时，应首先考虑该问题，用合同条款保证供应商实施团队的稳定性。
　　如果企业二次化程度较高，对计算机专业人员的依赖度增强，那么项目经理与业务骨干尤其是计算机专业人员的沟通就非常重要，了解计算机专业人员的需求，激发计算机专业人员的激情和创造性，是保证ERP功能得以实现的有效手段。
　　3.2.2.1项目成员工作量管理
　　实施ERP项目的同时，企业日常事务应正常运作。各部门骨干的工作量管理对保证ERP的实施具有重要作用。各部门骨干成员是实施ERP项目的重要对象，也是保证ERP功能最终有效实施的主要人员。在实施ERP项目的过程中，各部门骨干成员承担的主要工作包括：参加ERP标准模块培训、参与讨论流程重组、发现问题并提出合理的解决方案、试用新功能、培训普通员工等。企业应合理调整骨干成员参与日常事务与参与ERP项目的时间、精力比例，一般保证其80%以上的精力用于ERP工作。
　　3.2.2.2建立良好的激励机制实施ERP要求每一位项目小组成员积极发挥主观能动性和创造力，共同努力，相互合作。为了达到良好的培训效果和新流程试用效果，企业需要为ERP项目建立一套良好的激励机制和公正的奖惩制度。S公司在每个模块培训结束后，都要求培训人员上机考试，考试成绩与绩效挂钩;对关键岗位(如企业项目经理、业务骨干)予以ERP全模实施成功后有机会晋级、提薪的鼓励，收效很好。
　　3.3业务流程重组的风险控制
　　企业业务流程重组的风险主要包括：①企业因执行新流程的不可预知性.对安全性的保守估计。导致在业务调研中得到的数据准确性降低网。②业务流程的重组涉及部分相关人员的利益，包括重新调整职员的岗位或工作内容.调整领导的审批签核权限范围等。使部分人员对实施ERP持反对意见。或消极怠工，或散步消极言论等，影响了企业实施ERP项目的积极性。③由于对ERP项目的运作方式、数据流向、操作流程等不了解，使得新旧业务流程的描述产生差异。对于这类风险。应做到及时发现、尽量规避、多沟通、协商解决、达成共识。
　　3.4进度控制
　　合理制订进度计划。经项目经理讨论后提出进度计划，根据企业具体情况分解任务。设定每个阶段的工作目标，工作任务需要具体到每一个工作日。制订进度计划时尽量排除休息日，此外还要注意企业的财务结账日、工资计算日、节假日等。
　　项目经理坚持执行周汇报和月汇报制度。周汇报包括汇报项目进度和下一周进度安排。进度安排落实到具体时间、具体成员，约定一定期限内允许修改。定期发布进度计划，有利于各部门调整项目成员的日常事务，保证项目团队短期内目标明确、井然有序、协调一致。S公司实行每周周五上午用邮件发出周报，修改期限截止到下周一，执行效果很好。每月项目经理向项目管理委员会汇报项目预期、项目进度、项目成本(主要使用顾问天数)、实施成效、纠偏措施等。
　　某项目标达到后.如果企业有与ERP某些功能相当的软件系统同步运行，在此期间，企业的工作重点必须转移到对ERP的新功能、新流程的使用和完善上来，必须尽早制定原来系统的退出日期。在核对报表数据一致后，果断地让原有系统退出生产环境，及时有力地巩固ERP实施成果，确保下一阶段的顺利实施。
　　3.5费用控制
　　实施ERP期间使用超过标准的顾问天数，企业需要按供应商的收费标准收费，成本较高，因此顾问费用成为费用控制的重点。项目经理要非常慎重地使用顾问标准天数。S公司非常注重细节：例如顾问经常在中午进场或离场，于是S公司以半天为单位控制顾问天数;申请顾问进场前，企业明确顾问的工作任务，进场前一两天通过邮件通知顾问做准备，顾问到现场后马上进入工作状态;如果能通过电话、短信等非现场手段解决的问题，就极力要求供应商远程解决。因此，S公司ERP全模上线后顾问标准天数还有剩余。
　　ERP项目实施初期不可避免会影响企业日常生产.如果技术人员的加班成本比生产线加班低得多，那么在生产制造部分上线初期，系统的升级、数据校验、纠正错误等工作应该尽可能安排在产线休息时间进行，这样可以减少大笔加班费。
　　集中培训外地分公司的财务人员，减少培训费用。根据S公司的经验，把各地分公司的财务负责人召集到总部实行集中培训，与此同时各地财务部门按照统一表格准备所有的数据，计算机专业人员准备批量处理工具，在培训新流程的同时，校正数据，导入新的ERP。培训结束后，各分公司财务负责人培训分公司其他人员，总部开通咨询热线，为分公司人员的操作、新流程解释等提供指导。
　　经过项目组的合理计划，顾问费用、产线加班费用、分公司实施费用得了较好控制。节省了大量的实施成本，达到了预期实施效果。
　　4 实施后风险管理
　　虽然项目评估是项目实施中的最后一个环节，但评估结果是项目实施效果的直接反映。因此，项目评估要做到以下几点：①明确实施ERP系统的目标。以目标为基础评估ERP实施效果，一般包括企业改进、流程顺畅、管理效率、费用减少等。②评价指标要科学、系统、全面;评价结果要具有可比性，一般参考规模相近、发展阶段类似的同行企业。③评价指标要具有可操作性、可量化、易获取四。企业必须加强评估的及时性、客观性、科学性，避免实施小组不关心实施后果，或者因受到某些人员的阻挠等导致项目失败。
　　输入ERP的数据必须确保及时、准确。数据信息的可靠性是ERP系统持续发挥作用的保证。将错误数据输入ERP系统会使企业面临风险。企业应定期进行数据平衡检查，保证数据的准确性。
　　ERP系统的成功实施。标志着企业管理水平上了一个新台阶。ERP是一个需要长期有效运行的软件系统，它承载了企业的管理思想。要想ERP系统与企业的管理思想融合并持续发展，以改善管理绩效，企业应该在ERP实施结束时拟定一套监督体系，并定期修订。最终将该体系融人企业文化，促进企业持续发展。
　　5 结语
　　针对电子制造企业实施ERP项目的风险，本文引入全过程风险管理理念。把ERP项目实施分为实施前、实施中及实施后3个阶段，识别各阶段的主要风险，提出比较合理的应对措施和控制策略，希望能提高制造企业实施ERP的成功率。ERP走向深入
编辑手记：
　　在与企业接触的过程中，我们经常会遇到一些企业在经过一段时间的ERP实践应用后，随着认识的深化，企业开始对ERP系统提出了更高更深入的要求，但困惑的是千头万绪，不知该如何入手，ERP深化应用的战略目标是什么？如何实现？有哪些障碍需要规避？等等。借e-works举办第四届中国制造业ERP年会之际，我们就这些ERP深入应用的核心问题采访了与会的多名ERP专家。
　　主要问题包括：
　　希望本专题对企业深化应用ERP有一些帮助。
国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长
Infor公司华南香港区总经理 易国祥
赛捷软件华北区总经理
金蝶软件 高级副总裁兼任首席咨询官（CCO）
IDS Scheer中国公司咨询总监
IFS中国 市场与联盟总监
毛建忠博士
用友公司ERP制造行业资深顾问
Champway 镇熹软件 实施顾问经理
重庆亨格信息科技有限公司 副总经理
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博客热文：
中国ERP市场正在迎来巨变
国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长
　　这个问题问的好，深化应用ERP首先要研究战略、理论与方法，而且还要落到实处。我认为深化应用ERP的战略分三个层次，即宏观目标、微观目标和量化目标。具体内涵是：
　　宏观目标：就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式与流程。“企业管理现代化”则泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化。“管理水平和生产力水平”则泛指一个企业的管理效率、生产率和企业竞争力。
　　微观目标：就是通过深化应用ERP和管理创新，提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、推进企业信息化建设等。
　　量化目标：包括预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率、专业培训比率、投资利润率和投资回收期等。
Infor公司华南香港区总经理
　　从80年代开始到现在，已经有很多企业应用了ERP系统，大家都关心从核心的ERP扩展出来，我们要着重做些什么？
首先从一个企业的整体来讲，供应链是一个非常重要的环节，企业同供应商、渠道、客户等上下游企业之间的协作，同时引申出来的如协同、门户等，都是企业深化的方向。
其次，企业的管理系统要最终能成为企业领导的决策工具，为领导的决策提供依据，进入绩效管理的层面。
赛捷软件华北区总经理
　　首先我们要认识到ERP的本质是对数据进行收集、加工、展现的过程，ERP的深化应用也是从这三点进行的。
就目前而言，ERP对数据的加工处理做的较好，比如对订单的处理等，在这个环节我们仍然有需要深入的地方，比如原来没有考虑到的流程。但深化应用时更多的在数据收集和数据分析。
数据收集要保证ERP系统的数据来源是准确、及时的，很多企业在这个环节不仅没有提高效率，反而会有所下降。比如某企业在ERP上线后，一线工作人员没有保证数据的及时录入，导致整个系统中的数据不准确，报表也不准确，使ERP系统在公司运行失去了意义，最终导致了整个系统的瘫痪。所以在数据收集方面，要尽可能的做到电子化，减少手工录入环节。
数据分析主要是指深层次的分析，这要在ERP数据到位的情况下才能进行，比如啤酒厂分析销售数据，一开始会看每个月份、每个地区的销量，这是浅层次的，随着发展，企业需要看到啤酒与天气的关系、与南北文化的关系、与男女的关系等深层次的分析。这是一个不断深入的过程。
金蝶软件 高级副总裁兼任首席咨询官（CCO）
　　我认为企业在ERP深化应用过程中可以从以下三个方面进行入手：
第一：实现以成本管理为核心的企业级应用。这个方面对制造业企业尤其非常重要。因为今天中国制造企业大多数创新的内容较少，研发能力较弱，其核心竞争力主要还是构建在成本优势上。然而，今天的制造企业面临很多成本的挑战，一方面原材料价格上涨、人工费用上涨、能源的上涨、环保等一系列因素造成了成本的上涨；另一方面对于外向型企业而言，国家关于出口补贴政策的调整，实质上给企业的成本带来了挑战，市场的充分竞争，使得产品价格越来越低。所以企业ERP的深入应用应围绕着怎么去降低成本、挖掘企业的利润这样一个主线去深入应用。金蝶提倡全面的成本管理，就是强调的企业全员、企业全部业务过程的成本降低和利润挖掘。企业围绕这个目标，去优化企业业务流程、规范管理、提高效率、降低消耗、协调它的产供销、资源，集约化的资源计划，提高企业的综合效率。
第二：实现以订单为主线夯实企业的基础管理。如果这个企业的规范管理、基础管理没有做好，就谈不上成本控制等其它管理。目前中国的很多企业管理不规范，想做就做，想不做就不做，不是以销定产、以产定购，这样就存在很多的资源浪费，必然造成利润的降低。如果仅仅的围绕“订单”这条主线，就可能实现令行禁止的效果，将整个企业纳入规范管理的轨道。这方面企业应该比较容易做到，也是容易见效的，是全面管理的基础。
第三：实现以需求驱动的精益管理。实际上今天很多水平高一点的、外向型的、包括在中国投资和合资的国外企业，都在做精益生产、精益管理。精益管理的思想就是消除一切浪费，实现柔性制造。当然要实现精益生产、精益管理，必须先做好前面两项。
总之，企业可以根据自身企业的不同管理基础来选择自己深入应用的方向。
IDS Scheer中国公司咨询总监
　　从ERP实施周期来看，可以分为实施之前、实施之中、实施之后。
实施之前的关键是如何精准的理解企业的业务流程和ERP需求；
实施之中，很多厂商没有做流程呈现就直接做ERP系统配置，这样做完以后，在ERP推广和二次开发时，企业不知道推广的是IT还是最佳实践，企业没有一个很好的工具可以将系统中的流程展现出来，这时企业需要一个工具和机制来保证ERP系统中的流程与企业实际的流程保持同步；
企业在实施完成后，会遗留很多的文档，我们称之为ERP蓝图，这些蓝图是企业重要资产，却被很多企业束之高阁，我们应该建立一套方法使这个蓝图被持续性利用。
市场与联盟总监
毛建忠博士
　　可以从以下几方面着手：
　　深度，体现在功能层面。比如目前应用了生产管理中的车间管理，但没有实施成本管理，在日常运作中发现有潜力可以挖掘，从功能层面进一步深化、挖掘。
　　广度，体现在应用范围上。比如第一期做了物流、财务等，第二期开始做生产管理、人力资源等，与企业经营相关的资源管理都可以纳入到ERP范围中，比如资产管理、设备管理。扩展应用范围的难点是企业信息化战略如何吻合企业经营战略，要有一个清晰的信息化战略，明确企业每阶段的信息化目标。
　　系统整合，企业除了ERP系统之外还有很多其它的系统，如PDM、MES等系统，在深化应用方面就需要考虑这些系统的整合。同时如果企业在实施ERP之前，就有部分系统在应用时，也用考虑这些遗留系统的整合。
用友公司ERP制造行业资深顾问
　　我认为ERP应用主要有以下几个阶段：
第一步，算好帐，ERP首先要帮企业算清楚人、财、物这盘帐。
第二步，回答为什么？ERP要帮助企业回答为什么采购这么多东西？生产这么多东西？ERP要做好计划和预算，理顺企业的产供销。
第三步，怎么样以最好的、最节省的方式完成计划？这时企业需要关注设备管理、能力管理、资金管理等与计划息息相关的细节。
第四步，外部供应链的关联，将供应商、渠道、客户等资源整合到一起。
整个体系需要逐渐深入。
Champway 镇熹软件
实施顾问经理
　　ERP系统的深入应该是考虑如何将数据转变成信息。信息技术在企业管理中的应用，让我们把各种各样的数据放到数据库中，数据库越来越庞大，IT的投入越来越多。企业领导会认为信息化，就是把报表做“漂亮”了，做决策的时候提供的支持还是不足、不及时；信息中心就是费用中心。这时，信息中心就要转变只能，不能只定位在搞好软硬件的保障上，要利用好数据，将数据转变为信息，为企业的决策提供决策依据，使领导认识到系统的重要性。数据和信息是有区别的，经过分析的数据才是信息。企业应用ERP以后，如何利用ERP系统中的数据进行分析、预测，是重中之重，要从定性分析向定量分析转变。
重庆亨格信息科技有限公司 副总经理
　　确实，中国的企业信息化工作已经走过了20多年的历史了，越来越多的企业都进行了ERP系统的实施。今天反思这个问题是非常必要的。企业ERP系统的深化应用其实是个管理持续改进的问题，结合我多年的信息化经历，我认为应从以下两个主要方面思考和着手：
　　1）ERP系统深化应用的方向一定要抓住企业信息化建设的实质，即要从能支撑企业战略实现和管理提升的角度去分析并确定深化应用的方向；
　　2）ERP系统的深化应用坚持“成熟的核心业务框架系统为骨干支撑，以专业的应用系统为辅助”的思路，具体来讲可从横向和纵向两个方向去做。
　　所谓横向，就是要向供应链的两端（供应商和客户端）延伸，其目的是通过完善和夯实供应链联盟，提升企业的核心竞争力，加强企业的综合战略竞争力，应对企业间的竞争已由单一企业的竞争向企业联盟和企业联盟之间的竞争这一特点。
　　ERP系统主要解决的是企业业务流程和职能管理的问题。所谓纵向，就是要向企业内部管理的执行层进行发展，比如MES,QIS等等。
国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长
　　现阶段深化应用ERP的最大障碍首先是“意识”问题，其次是“赢在落到实处”。意识不转变，或不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事。
　　目前，有的企业不制定ERP应用规划、有的企业做ERP应用规划，但不突出业务分析重组，目标也不量化、有的企业没有引入BMR和管理咨询、还有的企业未能在实行BMR和BPR基础上选择ERP应用软件，所有这些都势必影响企业深化应用ERP的进程和效果。为什么会出现这些问题，难道现阶段没有先进的理论和科学的方法可供学习和指导吗 ? 没有针对这些问题的具体解决方案吗？显然不是的，问题的根本还在于企业的CEO和CIO们能否全面、深入地学习和掌握深化应用ERP战略的目标、内涵与方法；而且不但要知其然，还要知其所以然，并使其真正落到实处。
　　例如，某大企业主管信息化工作的领导在信息化规划招投标阶段说业务分析重组工作不属于我的工作职责和工作范围，规划评审组也没有把业务分析重组作为评审的主要内容来考虑和把关；可想而知,这位主管领导的思想及规划评审的要求都将直接影响该企业信息化规划的内容与范围，乃至招投标的效果。还有，某大企业CEO对ERP项目重视程度不够，企业主管信息化的其他领导和CIO在没有规划和深入研究的前提下选择了ERP软件。事后发现这个软件非但不能满足企业需求，且软件公司近期也不可能迅速增强软件功能，但为时已晚，交了学费。其实交学费是很正常的一件事情，问题是我国每个企业，或者说大多数企业是否都需要通过这种交学费的形式来增强自身意识，掌握ERP应用方法，提升ERP应用水平呢 ？所有这些都将严重影响我国企业深化应用ERP战略目标的实现，我把产生这些问题的原因又统统归结到企业自身主体意识不强的范畴。
Infor公司华南香港区总经理
　　系统是一个工具，往往障碍都在人为因素，所以必须要有规范的制度来保证，比如在数据录入和数据校验中要有完整的制度来保证数据的正确。
　　另外一个难点在和供应商的协同上，比如管理供应商库存，企业会面临如何保证数据准确的困难。
赛捷软件华北区总经理
　　分为外部与内部：
外部的障碍主要是ERP系统的功能。我碰到的很多企业都遇到这样一个问题：企业想应用一个深层次的功能，但供应商无法提供。比如企业已经应用了财务和物流系统，但现在想应用生产功能，却发现供应商无法满足要求。
内部的障碍主要是企业对自身的目标不明确，尤其是一把手的目标不明确，这样对系统深入应用的推动就很不利。
金蝶软件 高级副总裁兼任首席咨询官（CCO）
　　我认为企业在ERP深化应用中的主要障碍可以归结为二个方面：
一方面：从企业管理层面上看，一个是观念调整，深入应用首先企业应该有一个不断变革进取的精神。如果ERP系统上线就说实施完了，这样就违背了深入应用的原则。第二是如何面对管理变革，要深入应用，大多数中国企业都面临着基础管理的一系列的整改，这个障碍是很大的，包括基础数据的整改，没有高质量基础数据（完整性、及时性）肯定无法实现深入应用的。
另一方面：深入应用，对软件系统提出一个挑战：就是快速、低成本的适用性。因为一到深入应用以后就有个性化需求，而且个性化需求越来越多。如何满足企业个性化需求是一个很大的障碍。在这个方面如何规避，我觉得应该采用新一代基于平台化的ERP，也就是SOA技术架构下的系统，这样才能随需应变。否则的话，纵然你思想到位了，基础数据也到位了，但如果软件不支持，也还是无能为力。现在我看到的全球最优的解决方案，也就是基于SOA技术架构下的解决方案。
IDS Scheer中国公司咨询总监
　　ERP的深入应用主要面临两方面比较大的挑战：
随着业务的越来越深入，企业对局部细节的关注就越大，但很难考虑到全局。在深入应用时要保证局部深化和全局利益的最大化。
如何尽量缩减深入应用的成本，比如有一些企业在做开发时，开发需求经常在变，IT系统要保证可以跟着业务迅速变化。
市场与联盟总监
毛建忠博士
　　最大的障碍是对ERP整体思想或对ERP系统要达到的目标没有明确的目标，以及由此所带来的全局最优和局部优化之间的关系，比如企业的最终目标是实现生产过程的优化，但这个最终目标的实现是各车间的优化为基础的，同时需要生产部门付出很大的努力。
可以从以下几个方面规避：
?将目标分解，定义几个阶段式的里程碑。
?讲究方法，通过培训改变以往既定的习惯。
?对企业的项目组而言，还要通过对典型业务的模拟，让相关业务部门了解流程优化所带来的影响，了解系统整体联动的影响，从而使员工在系统实施上、应用上给予充分的配合。
用友公司ERP制造行业资深顾问
　　最大的障碍在于对ERP的理解，要么对ERP的理解过大，认为ERP什么都能解决；要么对ERP的理解过小，认为ERP有没有一样。
ERP是一个工具，企业要学会使用这种工具，使用的好坏和企业自身有很大的关系，这就如一个高级技师和一个普通技师使用同一个工具一样，不同的人使用的效果也不同。
Champway 镇熹软件
实施顾问经理
目前，很多企业的部门级应用仍然较多，数据孤岛现象比较严重，所以最大的障碍是缺乏总体上的IT规划。 要在有IT规划的基础上，分阶段的实施，部门级的应用服从于大局。在ERP系统中，用好、用细是正确的，但不能过分夸大某一个环节的作用而“另起炉灶”搞部门小系统，以小系统来“改善和优化部门效率”，这样做是错误的，个别部门或环节的“改善和优化”不太表整个企业运作的改善和优化。
重庆亨格信息科技有限公司 副总经理
　　1）思想上的障碍：大多数的企业领导会认为ERP系统上线了就万事大吉了，企业的管理就提升到位了，后续不用在IT上面投入了。
　　2）心理恐惧的障碍：
一些企业由于ERP系统的实施情况不好，会导致企业在后续深入应用的时候有“杯弓蛇影”的心理。
　　3）数据录入的障碍：员工录入不及时、不认真在系统中录入信息，导致系统中没有数据或全市垃圾数据，从而导致没有再愿意相信系统，没人再使用系统，最终导致投资失败、企业管理变革的失败。
　　4）整体技术架构上的障碍：多数的企业在深入应用的时候都不从企业信息化总体架构去思考、去选择深入应用的系统。只有很少的企业能够认真去按照OIA的信息化架构去进行软件的选择。
　　如果要规避这些障碍，我觉得企业应该做如下方面思考：
　　1）企业的IT战略应该随着企业的战略发展和管理的需求，不断修正IT规划；
　　2）建立切实可行的IT支撑和维护的运作模式和方法；
　　3）企业的管理层和决策层要不断的加强学习，对ERP的深化应用提出更多的战略需求和管理需求，然后，企业管理部门和IT部门要协作配合去理解和消化这些需求，形成具体的解决方案。
　　4）要按照企业信息化的总体架构进行ERP深入应用的软件选择和客户化开发。
　　也只有这样，才能以低的总体拥有成本的投入为企业提供支撑战略实现的企业信息化平台。
Infor公司华南香港区总经理
　　企业的业务流程在ERP系统上线后，一般有两种变化：改变现有的业务流程和产生新的业务流程。
企业改变现有的业务流程时要必须保证其ERP系统有一个好的软件架构，比如infor公司的产品，在企业业务流程变化时，它可以根据企业业务流程的变化做出调整，同时根据变化将系统中涉及的所有报表自动更新。
企业产生新的业务流程时，我们看到每一个事件处理是由服务组成的。在系统中，一个新的业务流程增加相当于增加一个新的服务流程，通过这种开放式的架构，以及新服务流程的增加来处理企业业务流程的变化。
赛捷软件华北区总经理
　　要保证系统的动态变化，更多的因素不在信息部门，因为很多企业应用的是通用套件性ERP系统，受到系统本身的很多限制，所以企业在选择ERP系统时，一定要选择有很强二次开发性平台的ERP系统，而且二次开发可以由企业的信息部门来完成。比如SAGE的X3平台，系统源代码已全部开放给企业，企业可以很轻松的完成二次开发工作。?
金蝶软件 高级副总裁兼任首席咨询官（CCO）
　　信息部门要实现IT系统动态变化，就要求我们的信息部门首先要做应用专家。他应该去深入了解和理解企业业务，理解企业业务变化发生时对业务事务处理、管理流程与管理规范、管理信息要求等带来的一系列变化，并能清晰地整理出这一系列变化对IT系统需求，也就是说信息部门首先需要保证的是洞察企业业务变化对IT系统动态变化要求的理解。其次，需要信息部门能应用正确的IT技术和工具去快速地实现上述的这些需求，采用平台化的ERP系统信息部门保证系统适应动态变化最好的解决方案，它使信息部门的IT人员可以应用ERP的平台化工具快速将IT系统与业务实现很好的贴合。
IDS Scheer中国公司咨询总监
　　这个问题也是我们IDS
SCHEER一直关注的，很多企业随着ERP系统的应用，IT慢慢成为一个黑箱，谁也不能清晰的描述ERP系统是如何支撑企业业务的？IT系统中的业务流程是怎样的？ERP在做升级、开发时，没有一个很好的依据。ERP系统要保证可以动态变化，首先要有一套可以准确反映ERP中业务状态的系统，通过这个系统可以动态的捕捉到企业的业务变化，并精准的反映出来，同时ERP系统要与变化的业务保持同步。
市场与联盟总监
毛建忠博士
　　从三个方面看：
1、实施ERP系统之后，企业还有很多数据需要录入，在这时，企业需要有一套专门的制度来保证这些数据的正确录入，避免“垃圾数据进，垃圾数据出”的结果。同时企业对数据的变更一定要慎重。这样一方面保证了系统的动态数据变化，另一方面保证了企业的数据质量。
2、ERP实施项目组要继续存在。项目实施组中的业务成员在ERP实施过程中可能需要花费90%的时间在ERP项目上，但系统上线以后，他们回到了各自的业务工作岗位，但这时企业要建立一个机制，让这些项目组成员每周或每月讨论一次，对ERP系统存在的问题进行商讨并解决。
3、利用ERP厂商或合作伙伴的力量，做一些系统性的评估，看企业哪些方面仍可改进。企业在系统上线之后，会遇到一些技术问题、流程问题、新的需求，这时就可利用ERP厂商或合作伙伴的力量来解决这些问题。
用友公司ERP制造行业资深顾问
　　其实系统的动态变化是很困难的，所以我们在实施ERP时主张企业做标准系统。标准系统就意味着流程也是标准化的，由于企业内部很多流程是确定的、规范的，所以企业不需要太多的动态变化。我们理解的动态变化往往是和商业运作模式关联在一起的，比如企业销售策略的改变，而不是企业内部的管理规范，企业内部的管理规范是不需要太多的动态变化的。所以动态变化分为两个层次：管理规范的变化和商业运作模式的变化。ERP系统是工具，企业可以用这个工具来实现各种各样的商业运作模式。
Champway 镇熹软件
实施顾问经理
　　分成几个角度：
首先要看系统能不能满足企业动态变化后的业务需要；
其次要保证管理架构的相对稳定，不能让ERP系统疲于奔命；
?第三，在企业的不同规模和发展阶段选择合适自己的产品。
同时，作为信息部门来讲，既是业务专家又是IT系统专家，要从全局的角度出发，保证系统有足够的扩展性来适应企业的变化；另外信息部门要转变自己的角色，从服务保障部门转变成信息增值部门，利用汇总到IT部门的数据，做数据分析，将数据转变为信息，为企业的发展提供决策依据。
重庆亨格信息科技有限公司 副总经理
主要有以下方面：
1）企业信息化部门要有检查机制，去督促各个系统的录入人员来及时、准确的在系统中进行业务操作；
2）企业信息化部门要和企业管理考核部门要形成公司的信息化系统使用的考核制度，从制度的角度去推动各部门的领导要重视各子系统的数据录入质量；
3）企业信息部门要建立专业的、全职的团队和系统维护服务的流程，保证业务部门正常使用和正确使用系统。最好、最节约成本的做法是委托一家以“ITLL服务管理&为理念的专业IT售后服务公司为合作伙伴，为企业的整体信息化平台提供技术支撑服务。
国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长
企业实施ERP是先优化业务流程，还是先固化业务流程，这是实施策略问题，通常是先优化业务流程或同步推进为好。不管企业采用哪种策略都要优化业务流程，都要遵循流程从属模式，模式从属战略的基本原则。为此，企业不但要有一个清晰的发展战略，要对影响战略实施的研发模式、市场营销模式、生产管理模式、物流管理模式和财务管理模式等业务模式进行分析重组；而且还要有一个以业务模式重组为主要内容的ERP应用规划。通常企业自身是难以完成这项工作的，应适时的引入管理咨询，借助外脑帮助完成这项工作是非常必要的。
　　现在的问题是多数企业尚未接受这种理念，有的企业主观上接受这种理念，但又不舍得投入资金；有的企业受外部因素影响在做规划，但整个规划又限于自身的认识和能力，不突出业务分析重组内容。例如，我在国家发改委企业信息化项目评审过程中发现，有的企业在申报方案中谈了很多软件功能、网络架构、IT应用和项目实施问题，却很少谈及如何通过信息化来有效推动企业业务模式和业务流程创新问题，显然这种方案是不可能通过的。
Infor公司华南香港区总经理
　　我们可以看到很多ERP实施失败的项目，往往产生在几个问题上：
?企业领导对ERP的期望值过高；
第一期工程所包括的内容过多；
很多企业急于看到效果，但ERP实施的关键是企业能够通过黑字白纸将企业的业务流程描述出来，如果做不到这一点，就说明企业还没有准备好上ERP系统，有了蓝图以后，通过供应商将整个蓝图与软件系统相对应，这个过程占了整个实施过程的40%，而这40%做完以后，企业还没有看到任何效果，但我们如果可以踏实的做完以后，系统就成功了一半。往往企业出现的问题就是这些步骤没有很好的实现，蓝图没有固化就急于实现。
企业上线以后的优化，我个人认为是供应商的一种托辞，是系统有漏洞的借口。反过来讲，如果企业蓝图制定的非常好，将项目分为1期、2期、3期，这样是不需要进行优化的。如果流程有增加、变化只需要对受影响的部分作出调整就好了。
赛捷软件华北区总经理
　　一分为二的看，在实施中为了减少各种各样的冲突，采用先固化后优化的方式是比较实际的做法，但我们不能把这句话作为一个借口，比如厂商的系统业务逻辑比较难以改动，这时要求企业先符合系统。
我们的做法是可以固化，但我们已经帮企业先做了一部分优化，这些优化是企业在现有的基础可以做到的，但有些优化是需要在前阶段优化完成的基础上才能做的，需要逐层递进。
金蝶软件 高级副总裁兼任首席咨询官（CCO）
　　对于系统上线后，企业应该有进一步推进管理优化和ERP系统调整概念，这也是ERP系统长“肌肉”的时候，这个过程做好了ERP投资的价值才能得到充分的发挥。对于这项工作我首先想讲的是，应用企业要明确一个概念就是：企业是这项工作的主导者，它有责无旁贷的责任，也是其他外部专家代替不了的。如何实现成功优化呢？有6个要点与大家分享：
首先，分析目的、制定目标；企业流程优化时要以客户为导向、以加快业务处理效率、消除浪费、降低成本、提高客户满意度、提高企业综合竞争力为目的，抓住重点制定优化的量化目标。目标只有通过量化IT部门和业务部门才能有更清晰的共识，当然优化目标要忌长、忌大。
第二，寻求必要的咨询实施顾问的支持：很多企业在这点上有很多误解，他们认为系统实施完、上线之后就不再需要投资了，这也是今天很多企业不能再进步的主要原因之一。实际上“再次投资、再实施”是非常必要的。通常系统运作几年以后，企业运作的“生态环境”完全不一样了，如：竞争对手、产品、规模等都不一样了，如果流程还是原样，你一定会觉得系统不好用了，这就需要企业再投入一些资金，寻求一些专业的支持，让专家帮你重新梳理一下流程，对信息系统进行优化，这样往往获得事半功倍的效果。这就是金蝶提出的后实施理念，金蝶已经在理念、方法和工具上形成了一个健全的后实施体系，与金蝶的kingdee
Way实施法相得益彰，我想这方面金蝶也是走在前面的。
第三，需要调整ERP系统的情况下，选择正确的方法和工具，并寻求必要的支持：我们看到很多企业做了很多二次开发，但没有寻求专业的帮助和专业的工具，它不是在平台化的环境下开发，这样开发以后升不了级，只好不断地去投入（丢了可惜，不丢新版本的软件又享受不到）。此外，有了新的开发工具，但没有寻求专业的支持，不会用或用的不好，这样即便做了客制化的二次开发后，整体性能有可能会降低。
第四，再次固化（修改完善相关的制度和规范）：做IT系统流程优化的同时，相关制度和规范的更新一定跟上，确保实际业务流程、规范制度、ERP系统操作指南的一致性，也就是优化了以后要再固化，形成一个管理闭环。
第五，将优化的目标和达成的效果纳入KPI考核：也就是说企业要每年将优化列入管理的KPI，将业务优化与管理融为一体。
第六，IT人员必须深入业务一线去了解、分析业务，成为业务专家，这是企业IT系统不断优化的成功基础。
IDS Scheer中国公司咨询总监
　　这是国内很普遍的一种做法，从风险防范的角度讲，这是一种风险相对较小的方式，但从长期发展而言，总体成本比较高，我们提倡固化和优化是齐头并进的方式。我们对优化提的比较少，更多的是梳理、规范化，优化是在梳理、规范化的基础上进行的，在某一点上寻求突破。在固化的实施过程中，我们强调动态的可持续性的优化机制。
市场与联盟总监
毛建忠博士
　　这种方式对国内企业而言不失为一种行之有效的方式，但上线后如何补上这一课，我们有一个USA原则（U 理解，S简化，A自动化），其核心是厂商、企业、实施顾问等人员一块就企业现有的业务流程、系统的流程处理、标杆企业的流程等进行讨论，从而对企业的业务流程进行优化。IFS目前已经有成形的工具和方法论可以帮助企业做到。同时随着ERP系统的发展，系统已经逐渐柔性化，可以让企业根据业务流程的变动而作出相应的调整。
用友公司ERP制造行业资深顾问
　　首先这种先固化后优化的方式是一种可行的方式。如果在固化后没有发现别扭的地方，完全可以不优化，如果在固化后发现有别扭的地方，可以做一些优化。
Champway 镇熹软件
实施顾问经理
　　一般在ERP系统上线前，要做一个企业现有业务流程和IT系统匹配度分析，会有差异化方案，这时一般主要考虑企业现在的现状以及未来2-3年的业务流程变化，但一段时间后企业的业务模式会发生变化，固化只能是相对固化。
上线以后的优化与企业的业务模式变化驱动因素有关系，比如原来是以内贸为主的公司，后来转变为外贸型公司，这时要考虑企业业务模式、部门和流程的变化，所以在优化时要考虑企业的业务或战略是否发生重大的变化、外部因素的影响等。简而言之，是把握好do right things 和do things right的关系，做正确的事情，然后把事情做正确。
　　上线以后的优化和企业的业务模式和驱动因素有关系，比如原来是内贸的公司，后来转变为外贸型公司，这时要考虑企业结构的变化，所以在优化时要考虑企业的业务或战略是否发生重大的变化、外部因素的影响等，do right things 和do things right，做正确的事情，然后把事情做正确。
重庆亨格信息科技有限公司 副总经理
　　第一、建立业务流程优化的团队或部门。ERP上线只是企业信息化建设的起点，通过ERP系统的实施，多数企业能意识到IT和管理应该要融合来考虑，长安集团的做法值得借鉴：ERP上线后，长安集团将原来的信息中心撤销，将IT技术人员整合到了下属的IT公司，集团组建管理技术部，负责IT规划、项目管理、流程创新三项职能，确保企业的管理创新。
　　第二、业务流程优化团队要深入了解企业的管理模式、战略方向和目标、和行业领先者的指标差距、现存问题以及信息技术应用现状，整合企业内部外部的资源，组织企业内部的专家和外部的IT厂商、专业咨询公司、知名专家共同思考、探讨形成最合适的解决方案，确定一个就快速优化一个。
第三、多邀请各方知名的专家人士到企业培训、探讨最新的管理理念和IT技术，让企业的中高层不断提高管理认识。
　　欢迎各位网友参与本次“ERP走向深入”的专题探讨，您可以就上面的某一个问题发表您的真知灼见，也可以提出自己感兴趣的问题与大家共同探讨。参与邮箱：dw@e-，热线：027-。
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