1234消费返利，是我们十分熟悉的商家促销手段。从返代金劵、折扣劵到返现金，花样繁多，而消费者却常常疑惑“买的不如卖的精”。主打消费返利的网络平台云联惠问世以来，受到各方强烈的关注，遭遇的质疑也从未停息。数据表明：启动不足一年的时间，云联惠会员已经将近300万，每天返还金额200多万元，累计返还金额达到2亿多元，现在每天以1%-2%的速度增长。这究竟是如何做到的？其返利模式又是如何？消费者、商家真的能从中获得实惠吗？这一模式能否长久维持？让我们来探寻一下这些疑问。消费者：花钱等于赚钱?———让消费者参与利益分配作为云联商业系统的创立者，广东云联惠网络科技有限公司董事长黄明对云联惠的运作模式信心十足。“过去，消费就是消耗了，今天在云联惠，花出去的钱还可以拿回来，真正让大家能消费、愿消费、敢消费。”黄明说。如何能让消费出去的钱返回来？实现消费返还模式需要依托云联惠网络销售平台。这一平台跟淘宝、国美、京东、王府井百货等平台是一样的，也是把商家和消费者聚合到平台上进行交易。“但唯一不同的就是不管是商家还是消费者，在这个平台上花了钱的，云联惠都记录为他是参与这个平台的创业。”黄明说。“过去，我们企业收的佣金、提成、租金是我们企业的，今天在云联惠就变成为大家的收益。参照大家在这里消费的金额，把收到的佣金返还给所有参与在这里消费的人。”黄明解释道，在云联惠这一模式中，无论是买方还是卖方，完成消费过程后，系统会给他记录一个数据叫白积分，这是今后返利的依据，这个白积分经过每天系统的计量、统计、分配再返还，就变成红积分，也就是红利。红积分记录在个人账户上，可以兑换成现金。”“钱从哪里来？”大家都会这样问，答案是从卖方来。黄明表示，和京东、国美、阿里巴巴等商业平台一样，商业平台为这些消费者创造了消费环境，创造了市场给商家，所以商家到这里经营是需要出一笔钱的。“到云联惠也一样，这笔钱我们定为交易额的16%，也就是我们返利的来源。”黄明说，“当然，这16%分配给我们的消费者的时候，其实不仅仅是给消费者，商家花的这16%也有权利重新分配，花了16%，我们也记录为白积分，以后也参与这个返还。我们的模式除了买卖双方创造并分享这16%以外，还可以参与云联惠大平台的运行，做推广、做代理商、投资成为股东等。”这16%是怎么分配的呢？大约按每天万分之五左右作为基数，每天结算到每个会员的账户上。所以，过去的消费行为只是消费了，今天在云联惠就是一项投资和赚钱的增值行为。用这样一个速度计算，几乎可以达到你花出去的钱还有年化将近18%~20%的回报率。在云联惠，买方是会员，卖方也是会员，这些会员最初始的资格可以免费获得，不需要任何条件，而且入会自愿、退会自由。如果要成为商家会员和推广会员，就需要支付一些费用，分不同档，从9.99元起，最多是999元。因为云联惠会提供一个完善的商品推广空间，还有很多配套的工具和大系统宣传服务等。商家：摆脱低价竞争———让市场更趋理性健康目前网络购物“低价竞争”的弊端，导致大批货真价实的生产企业举步维艰，不法商家生产的假冒伪劣产品充斥市场反而走俏。这种现状如果得不到及时改善，最终会导致诚信企业入不敷出。现在，全社会都在不断探索“互联网＋”模式，纯粹依靠互联网不能达到真实、理性、正常的消费预期，一定要辅助一种其他要素修补和完善互联网的不足。对此，黄明在创办云联惠的过程中也十分关注。“云联惠‘三网合一’的构想，正好体现了线下营销、线上营销、O2O营销等一切营销模式的优点，同时又克服了其他营销模式存在的瑕疵。”黄明说，就以一个售价1000元的手机为例，同价位的手机消费返利前后的购买动机大不一样。从右表可以看出，如果没有消费返利，人们购买伪劣产品的几率最大。有了云联惠消费返利，消费者对商品价格不是最“敏感”，购真货的动机最大，至少不会选择最低价位的商品，生产伪劣商品的企业就自动淘汰了。天上掉的“馅饼”如何维续？———直面争议答疑解惑伴随新商业模式的诞生，争议与质疑便一刻不停。“这不是天上掉馅饼吗？”“钱从哪来？如何永续？”……对于这些质疑，黄明表示理解并总是给予耐心解释。黄明表示，云联惠经营的是趋势和态势。“首先，有利可赚，大家都会来。其次，从现在的眼光和思维来看，消费资源是没有边境的，今天很难想象人类不用消费的这一天是什么样。从我国经济发展态势来看，中国乃至于全球的市场空间依然很大。”黄明说。黄明用一个简单的算术题来解释这一问题：其实这16%，也就是1600分，因为这万分之五返利是随着消费量的积累变化的，假设某一天中断了，再也没有人在我们这个平台消费了，万分之五的返利比例就会递减，甚至可以降到万分之0.05，如此一来，持续返还可以达到3480000天，那几乎一万年了。“很多人在没有深入了解、理解云联惠的情况下，会质疑你这16%怎么可能维持返利，其实这是一个时间杠杆的效应。同时，在云联惠消费没有任何附加条件，所以消费行为会持续延伸下去，而且将会随着这种模式的不断传播和完善，将会吸引更多的卖家和消费者。”黄明说，“退一步讲，每天只要有1%的增长量，我们都可以维持天天万分之五的返利。这是整个云联系统运行机制的核心，也是我们创新的精密、细腻、柔润设计的核心点。此前，也有很多类似的项目模做，都欠缺一个精准的技术衔接，形成断链或者造成危机。”在黄明看来，如今360取代了瑞星杀毒，靠的是免费，因为360根本就不靠杀毒来赚钱。“现在大家习惯出行的工具滴滴快车，当初又烧掉了多少亿？这种看似亏本的生意，必然孕育着更大的发展。”黄明说，随着云联惠的壮大，资金沉淀以海量计，通过资金的运营产生巨大的回报，把加盟商和消费会员的大数据以及云计算的操作精细化、人性化，还有流量广告、平台租赁、未来上市增值等，在“互联网+”时代，资金来源是很广阔的。对于网络上还有一种质疑的声音认为，云联惠的模式与此前被定性为传销的“万家购物”如出一辙。黄明直面质疑，他表示：“万家购物的模式太简单、太单一，有四大先天性的缺陷决定了一定崩盘。一是刚性返还没有时间杠杆再创造收益；二是返利太高诱发虚假消费；三是自己没有支付平台受他方制约；四是资金没有银行托管随意支配。云联惠跟万家购物完全是两码事。”“互联网+”时代的商业模式创新———五大特色成就互利共赢云联惠是一个超大型、跨地区、跨行业、高科技、云计算的商业返利平台，该商业模式是数十位经济、互联网、大数据、云计算等领域专家学者历经多年的研究成果。云联惠拥有一套完善的理论依据和精准有效可操作的执行系统，有着远大的目标规划，云联惠的出现绝对不是偶然，而是时代促成的。云联商业大系统不只是一个单纯的商业平台，而是积极促进关联商业系统上各主体商户，实现资源整合、利益最大化、互利共赢的价值目标。云联惠特色之一，结合了沃尔玛的线下量贩式销售，包揽了各种行业，衣、食、住、行、旅游等，只要是顾客有需求的云联惠力争都要有。沃尔玛的成功在于量贩，云联惠不仅无限量贩，还做到了跨行业、跨地区资源整合。云联惠特色之二，在跨行业、跨地区的基础上同时结合了线上淘宝无限量贩，时间优势、空间优势的几大特点，让联盟商家不仅能做实体的生意，同时也能做网上生意，一店两开，提升知名度，还可将自己的生意推向国际化，从一个区域的生意做成面对世界的生意。云联惠特色之三，运用人际倍增的原理，培养消费忠诚度。云联惠特色之四，云联惠结合经济学者陈瑜教授的“消费资本论”，将消费转化资本，把会员花出去的钱变成一种资本再返还，花得越多返得越快。云联惠特色之五，拥有《云联惠商业系统》、《云联全返会员管理结算系统》、《云联财富支付增值系统》、《云联商业大系统运行系统》、《云联实体企业和产品系统》五大系统，确保快速健康运行。其中，《云联惠商业系统》O2O一店两开，解决买卖交易系统。《云联全返会员管理结算系统》结合人际倍增原理，推荐会员终身锁定，所有提成奖励秒结大系统。《云联财富支付增值系统》每个会员都会有一张会员卡，这既是会员卡又是银行卡，同时也是信用卡。去联盟商家消费可直接刷卡消费，积分自动累计转换，并且可以根据消费额度和信用额度透支消费，返利的钱自动还款。信用额度从交易中自动产生，无需任何手续。《云联商业大系统运行系统》重点阐述了代理机制，云联惠代理运营系统将覆盖省、市、区、县、乡、街。目前代理公司已经陆续落地。一家企业生产了一个好产品，只要嫁接云联惠，无需打任何广告，直接传到千家万户。关注公众号，更多精彩资讯分享中人民政协报 &期11版辛集日益通速递(gh_290a)　
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云联惠 阿里巴巴 京东 腾讯 华为 富士康等企业大咖云集我认识云联惠的心路历程我在一次大会上，曾脱口而出说了这样的一段话：对于云联惠的认识，我从坚决反对到怀疑，从怀1234消费返利，是我们十分熟悉的商家促销手段。从返代金劵、折扣劵到返现金，花样繁多，而消费者却常常疑惑“买跨界的，从来不是专业的，创新者以前所未有的迅猛，从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开，边界正在打开，传统的gh_290a天下无人不消费，消费就找云联惠。您发货，赠全返。您消费，云买单。热门文章最新文章gh_290a天下无人不消费，消费就找云联惠。您发货，赠全返。您消费，云买单。菲律宾那句小心一点是讲给我们中华民族听的吗？为什么我们中国政府任由它这么放肆？_百度知道
菲律宾那句小心一点是讲给我们中华民族听的吗？为什么我们中国政府任由它这么放肆？
我有更好的答案
因为中国已经很多年没有打仗了，49年建国后即使打，和朝鲜、越南、苏联，也很难算是打赢了。和菲律宾打即使赢了，现在的国际法也不允许我国侵占菲律宾领土，而且我国的海军不是很强大。菲律宾曾派兵参加伊拉克战争，和美国是盟国，不好惹啊。即使一切顺利，打赢了，有用吗？那只是个人迹罕至的小岛，畅窢扳喝殖估帮台爆郡还要拍驻军，怎么算都不划算的。
菲律宾又不是我们的一个省。讲给他们自己听的，他们耳屎太少了，欠堵啊。
中国人就不骂菲律宾了么?
人家骂一句中国.中国就得战争?
你们长大了没有?成人了没有?
两个人打架，一般是打不过的人才会放狠话吧。。。。
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出门在外也不愁　分享阿米巴成功经营理念，融入企业家的智慧经验，推行实践掌握阿米巴经营在中国本土落地的核心体系和推行经验，为中国企业经营创造高收益！阿米巴经营模式落地经营研究院欢迎您的关注！华西希望集团宣传部长王林农、新希望集团运营总监唐勇在新作《中国式阿米巴经营管理——刘永行内部讲话》中带来了成长与中国本土的精益化管理最佳实践。以下这篇文章，一定会抓住你的痛点，击中你的要害，让你看完会陷入深思，具体该怎么解决问题，建议你认真读一下。拿数据说话　　我在管理上除了亲力亲为之外，还对数据非常敏感。作为领导者，要能算出数字背后的意义，每一个数字都是活的，都隐含着一定的意义，如果不懂它的意义，有时候会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，就像人一样，跟你对话，告诉你它的意义是什么，如果你明白数字的真实意义，就能做出正确的决定。　　我对数据的这种敏感性不光来自于对业务的钻研和对事物本质的分析，也来自于对子公司管理的关注。过去在东方希望有一句话，“天不怕、地不怕，就怕老板打电话”。老板打电话不是泛泛地问你经营怎么样，老板一旦打电话就要问具体的数据，而这些数据总经理答不上来是要挨批的。　　很多总经理认为，有些数据财务经理知道，有些数据生产部经理知道，有些数据销售部经理知道，总经理怎么知道这些具体数据呢？但是我说，我都知 道，你怎么能不知道呢？如果说到我们下面每吨饲料的电耗是多少、煤耗是多少、五金配件的单耗多少、什么规模的产能配置多大的变压器，我可以一口气答出来。　　过去经常有总经理给我打电话，说他这个月销量上8000吨了，最多的一天上400吨了，变压器容量不够了，要求增上变压器。　　我问：“你现在变压器是多大的？”　　他说：“1000千瓦。”　　我又问：“你的单吨电耗是多少？”　　他说：“31千瓦。”　　我说：“为什么不够？”　　他说：“我全厂的设备功率都达到1200千瓦了。”　　我说：“我给你算一下，000千瓦。考虑到生产的不平衡，一个月按24天算，每天生产按12小时 算，÷12=861千瓦时。只用了861千瓦时的负荷，再考虑按一天最高400吨算，.25吨，即每小时可产 32.25吨，生产16小时可产500吨以上。怎么不够？况且变压器还可以短时间超负荷30%运行，没问题。”　　我要求我们的总经理对各项指标要基本了解，即使不能了如指掌，也要大体上能回答出我的问题，我不要求100%地回答出来，但要有99%的准确 度。我以前给总经理打电话，都看着他的财务报表、技术指标、工资报表、最高工资、最低工资、销售员工资、人数、各个岗位等。我现在改变以前的做法，我要了 解什么事情，在给每个中心打电话之前，会先让有关部门给我一个条子，然后在我的桌子上摆上原料报表、销售报表、阅读报表、去年的报表等，几秒钟之内我就可 以把数据调出来，所以跟我说话，都要用数据说话。　　总经理要明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题——吨均，你心里要有数，我要问的是吨均背后的意义。　　比如我们的一个子公司，原来准备用井水，要花7万元打井，但据说井水水质不好，又准备安自来水，结果总部就批准了。安自来水花了6万元，安了自 来水以后，马上又打一口井，花7万元，总部还批了，批的是生活用自来水，生产用井水。我们想想看生产需要多少用水，1000吨饲料标准消耗70吨水，如果 按消耗50吨水算，生产用水只占5%，我们算上安全系数，1000吨饲料消耗100吨水，3000吨饲料最多消耗300吨水，300吨水当时的价值是 300元，我们为了300元而花7万元去打井，这就是数字背后的意义。　　还有昌图公司曾向总部提出因为生产量提高，想要增加一台制粒机。我们根据昌图公司的产品结构，现在一台40型的制粒机生产颗粒饲料，一个班至少 可以生产60~80吨，两个班可以生产130吨，一个月就可以生产4000吨，在生产量达到2000吨以前，我们就不用配备新的机器，节省购买新机器的 20万元资金，是不让这笔资金闲置起来。这20万元节省下来有什么意义呢，就意味着毛算资金利息一年就是2000元，使用年限按5年来算，折旧费每年4万 元，每个月就要多花三四千元，如果剩下1000吨饲料，就可以算出这台20万元的制粒机节约的钱来。　　我们要向总经理头脑里强制性地灌输这种成本观念，总经理的每一个行为、每一分钱开支都意味着每一吨饲料分摊多少，会增加或者节省多少成本。算好这个账，你才会用心。如 果账没有算好，就会吃大亏。比如有一年报纸上登的中国最大的五个化肥厂，每个厂有52万吨的产量，投资32亿元，全部都停产了。为什么会停产呢？我们算算 看，当时的尿素销售是1000元，而这32亿元意味着什么呢？按当时的资金贷款利息算，每年就是3.2亿元；我们毛算化肥厂的折旧不会超过8年，就按10 年来算，也是3.2亿元。资金利息加上折旧费就是每年6.4亿元，不要说原料、工人工资了，6.4亿元除以50万吨，这两项费用每吨就摊了1000元以 上，必然无法盈利。我们同时去调查了山东德州的一个化肥厂，他们产量原来是1万吨，经历了6万吨、9万吨、13万吨的改造后，最后产量18万吨，因为投入 成本很低，虽然效率低一点，仍然能够保证利润，当年的尿素是1000元一吨，他们预计当年能产生6000万元利润，这就是账算对了，钱花对了。　　有一年我到阜宁去，阜宁有一个化肥厂，当地政府希望我参加投资，我要他们给我经济技术指标，同时指定要求他们跟德州化肥厂进行比较。我要了几项 数据，把这两个公司进行比较，厂长比较出来了：产量达到30万吨，由于固定资产成本投入很低，尿素的生产成本是每吨700元，加上销售成本，总成本是每吨 900元，当时尿素每吨卖元，所以他一吨就赚400多元的利润，这样毛算起来，1.2亿元投资赚了1.5亿元。这就是厂长的固定支出， 他会算账，绝不会让资产闲置，就能把成本控制得很好。用“外行”不用“内行”　　过去有的媒体也提到，我用“外行”，不用内行。其实，用“外行”不用“内行”这个理论不是所有企业都适用的，也不是所有行业都适用的，只有在一个特定的企业里、在一个特定的老板的情况下、在一个特定的历史发展阶段，才是适用的，是正确的。　　用“外行”不用“内行”有两个前提。　　第一，决策者能干，这是一个大前提。东 方希望进入重工业，第一个做的就是电解铝项目。第一任总经理以前是总部人力资源部部长，他是从销售员提拔起来的，最初在子公司做销售员，后来到了总部投资 部，在投资部工作期间表现非常出色，就做了我的秘书。包头第一个重工业项目出现的时候，我就让他领军做包头项目。他从来没做过电解铝，但是他只用了一年的 时间，就把这个项目建成投产了，而且投资很省。我们当时在三门峡的项目也是一样的，三门峡项目的负责人过去也从未做过氧化铝，但还是创造了好几个行业第 一，这都是我们这个外行团队自己做出来的。　　第二，要有一套投资理念和企业管理理念，并且用自己的投资理念和管理理念去指导下面的总经理做工作，有时候是放权，有时候是加强指导。一方面，在主要领导岗位，特别是一把手的岗位，一定是用“外行”不用“内行”。但是下面的技术人员、车间主任，完全可以用内行。一把手用“外行”，才能够真正地贯彻我们的经营理念、价值理念、管理思想和投资理念，才能够保证我们的理念得到贯彻实施。　　第三，“外行”能够在专业上有所突破，因为“外行”没有条条框框的限制，没有局限性，没有思维定势。我是非常善于创新的，但是我的创新必须要有人去执行。靠谁去执行呢？那就要靠“外行”，内行的思维理念都固化了，很难突破。所以从这个角度来说，我们用内行，但不迷信内行，而是要引导内行按照我们的理念进行管理和工作。　　三门峡铝业在这方面表现得特别突出，我们公司刚成立的时候，从中铝公司招聘一些内退或者已经退休的人过来做车间主任，与此同时，我们又为每一个 车间主任配备了一个从东方希望饲料公司调过来的优秀的总经理或者部门经理，给车间主任做助手，让他跟着车间主任学习，学习专业的生产流程、技术操作和生产 管理。　　为什么这么安排呢？因为东方希望的老干部认同东方希望的文化，而且执行力特别强，公司安排的东西一定能够得到贯彻执行。如果我们当时选用的干部 全部是从中铝公司过来的，我们的执行力就可能会打折扣，他们会以种种理由，如经验、过去的事故或者从来没人做过等，来搪塞你。所以，在东方希望三门峡铝业 筹备期间的干部配置上，我们就做了这么一手准备。现在三门峡铝业的所有干部中，当初招聘的中铝公司的管理干部、车间主任、专家，基本上走完了。从总经理、 车间主任到基层干部，所有关键岗位上，全部是东方希望从饲料行业调过来的干部，他们支撑着三门峡氧化铝公司整个生产运营，但三门峡铝业的各项指标，在全中 国乃至在全世界，都是最高的。　　从这个事例看，用外行是成功的。当然这个做法并不是放之四海而皆准，不同的企业、不同的老板、不同的发展阶段、不同的行业，用人的方式是不一样 的，不能一概而论，不能说所有的岗位都用外行。但是至少在我们开拓新产业的实践过程中，用外行是成功的。比如三门峡铝业的负责人，在三门峡三年建厂，都成 氧化铝的专家了，他和很多氧化铝专家讨论问题，完全可以对等讨论，甚至有时候比他们还细。　　用外行，要能够迅速成为内行，不是说我用外行他就一直是外行，必须要变成内行，这是一个前提，或者说是一个结果。用外行只是一个起点，终点肯定是变成内行。但是，从外行变成内行的过程应该是沿着精益求精的经营思想、创新理念和管理模式，变成内行的一个过程。这样培养出的内行才是我们需要的内行。照搬过来的内行，不是我们所需要的内行，因为他们有时候代表一种僵化，代表一种经验主义，代表一种不思进取、不思创新的思想。《人人成为经营者—阿米巴经营系统系列课程》国内拥有最完整落地系统的课程主讲导师：詹承坤组织机构：主办单位：和英企业管理咨询有限公司协办单位：阿米巴经营（中国）商学院时间地点：★16年01月15-17日广州（三天两晚构建班）★16年03月11-13日广州（三天两晚构建班）★16年04月08-10日北京（三天两晚构建班）★16年04月14-17日广州（四天三晚实操班）★16年04月22-24日宁波（三天两晚构建班）课程咨询：张海燕，（已绑定微信）温馨提示：了解更多阿米巴经营模式，请点击关注公众微信号 阿米巴经营模式落地经营研究院关 注 我 们长按上图，识别图中二维码关注我们?查找微信公众号：amiba-haiyan123阿米巴经营模式落地经营研究院(amiba-haiyan123)　
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绩效管理不可忽视的阿米巴经营哲学，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作关于优秀领导者的素质，分为先天和后天两种类型。说到先天的才能，在朋友集会等团体活动中，有一类人自大部分人对华为的了解是通过华为手机认知，实际华为终端（华为手机的运营部门）只是华为这个大体系下的一个部门阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”第二个目的是“培养具有经营者意识的关于优秀领导者的素质，分为先天和后天两种类型。说到先天的才能，在朋友集会等团体活动中，有一类人自京瓷哲学的七十八条由两部分组成，第一部分是经营之心，第一部分的第一条是以心为本，开展经营。第二部分是度过精彩华为秉持着一个简单的逻辑：价值分配是管理的核心尽管今天华为依然将员工定义为“劳动者”，但早在20年前，华为就“我不是来布道的，我只是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业家，为他们指出一条可行之路。”2010在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地＊身为经营者，一定要比任何人都了解现场；接着要强调的是，身为经营者，应该工作比任何人都多，比任何人都严格要求稻盛和夫是日本经营四圣之一。他，在企业的每一个阶段都做出正确的决策，在日本泡沫经济全盛时期坚守实业，泡沫破把企业的经营状况对所有员工公开，并不是说把企业的决算书和报表等展示给员工看这么简单。决算书和报表里面记载的都分享阿米巴成功经营理念，融入企业家的智慧经验，推行实践掌握阿米巴经营在中国本土落地的核心体系和推行经验，为　分享阿米巴成功经营理念，融入企业家的智慧经验，推行实践掌握阿米巴经营在中国本土落地的核心体系和推行经验，为
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