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菲律宾欲驱赶16名中国电网专家，称电网被外国绑架、丢脸
菲律宾工会大会7月13日宣布，出于国家电力系统安全的考虑，菲律宾公司（菲国电）应该立刻将聘用的16名中国专家解雇，替换为菲籍专家。客观地说，菲律宾电网比较垃圾……据《菲律宾星报》报道，这批中国专家的工作签证将于7月31日到期。《菲律宾星报》援引菲律宾工会大会会长路易·科拉尔的话说：“我们现在处于一个关乎国家安全的敏感处境，一项重要且战略性的政府设施被掌握且控制在外国人手里。我们希望这一情况尽快得到纠正，能源部和劳工就业部应确保立即终止他们的工作签证，并且不再予以续签。”“安全”科拉尔还说，工会大会希望能源部确保中方专家与菲方专家进行工作交接时，将菲国电的操作手册从中文翻译成英文。“如果我们允许公司操作手册，也就是整个电力系统的指挥和控制被外国语言所绑架，被外国专家绑架，那简直是丢脸的，不负责任的，”科拉尔说。今年3月，菲律宾政府宣布，出于国家安全考虑，在菲律宾公司工作的中国专家必须于今年7月前离境。新华社驻记者杨天沐说，菲官方表态已经明确，尤其着重提及“安全”，那么可以肯定中国专家须在本周离开菲律宾。而在13日的报道中，菲多家主流媒体再次强调“安全”因素。《菲律宾星报》援引菲工会大会发言人艾伦·丹胡塞的话说：“我们得到可靠消息称，中国在没有得到相应许可的情况下，在（菲律宾）整个电网的指挥和控制（系统）安置了光纤。鉴于目前中菲关系现状，这使得我们对国家安全予以严重关切。”中国的专业帮助让菲律宾电网获益匪浅。和南海有关吗？据杨天沐介绍，菲政府表示，中方专家应按照移民局规定在签证到期前离境，这一决定与南海局势无关。对这一问题，2月26日就发表声明，希望菲方公平、公正处理好有关问题，切实维护中国企业在菲合法权益，为外国投资者赴菲创造良好投资环境。近期，菲律宾在南海问题上不断挑衅。菲政府近一个月以来播放有关南海问题纪录片，以介绍南海问题为名推销其在南海所谓主张，为其国际仲裁闹剧造势。有菲律宾媒体评论，这些纪录片煽动了菲国内反华情绪。已对菲方纪录片罔顾事实、颠倒黑白对中方进行无理和无据的指责表示强烈不满，并对菲现政府大肆炒作南海问题，煽动中菲人民对立的做法表示严重关切，并敦促菲现政府从双边关系和地区和平稳定大局出发，顺应求和平、谋发展、促合作的时代潮流以及两国人民的共同希望和期待，停止挑拨中菲两国人民的对立和一切不负责任的言行，尽快回到通过谈判协商解决争议的正确轨道上来，和中方一道共同维护两国人民间的传统友谊和地区和平稳定。菲律宾员工曾经来取经。日，中国公司与菲律宾蒙特罗公司(MOGRC)、卡拉卡公司(CHPC)三方组成的联营体以39.5亿美元中标菲律宾国家输电网25年特许经营权。中国公司作为单一最大股东拥有40%的股权，两个菲方股东各拥有30%的股权。其后三方共同组建了菲律宾(NGCP)，日正式接管运营菲律宾国家输电网。时任总统格洛丽亚·马卡帕加尔·阿罗约执政期间，中菲两国关系良好，而菲国电就是中国企业在菲投资较大的一个项目。2013年菲中部地区遭受超强台风“海燕”袭击后，中国专家第一时间进入菲灾区，为迅速恢复灾区的供电作出了贡献。
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国家电网海外并购经验值得新电改借鉴（图）
中国经济网—《证券日报》
&&更新日期:
中国国家电网公司(下称国网)过去八年中八次出手收购海外资产，项目平均净资产收益率(ROE)超两位数，比国网作为一个整体的ROE高出数倍，在央企中绝无仅有。
八次出手，国网足迹遍布四大洲，境外投资总额超过110亿美元，境外资产规模已超过230亿美元。更重要的是，这一系列并购的后续整合均顺利进行，协同效应明显。
反观国内，业界对国网的评价毁誉参半。经过多年电改，中国电力行业仍离市场化相去甚远。中国市场的上网、销售电价均由行政审批确定，而非市场形成，电网企业通过最低级的“吃差价”获取利润。多位专家持续撰文指出，电网是中国电力改革最大的难点。
此中逻辑似有矛盾：国网的实践已经证明，其在海外市场可以获得比国内高得多的、透明可期的收益，若中国电力体制改革的目标，是建立发达国家那样的电力市场，那国网又何乐不为，乃至成为改革的反对者呢?
去年六月，中国政府开启了新一轮电改。目前，各大发电集团、电网公司的意见已经征求完毕，对电改持不同意见的各方，都在通过各种渠道发声。国家电网海外市场的经历，或可为新电改提供新的思路。
国网闯出海外新天地
国网主要从三个维度筛选项目：稳定市场环境下的能源电力类监管性资产，质量及风险可控的资产，有战略协同性的资产
国网刚刚在意大利完成的能源网公司项目，是其海外发展思路的典型体现。
纵览国网自2007年以来的八次海外收购，在项目选择上，无一例外体现出两大特点：
第一，被收购企业或其股东渴求资金，有引入外部投资者的需求;第二，目标项目所在国的电力市场政策清晰，稳定，有投资价值。
意大利项目尘埃落定后，国网国际公司发展有限公司(下称国际公司)主要负责人，并没有立即启程回国，而是继续留在欧洲考察项目。希腊和罗马尼亚等与意大利相似的欧洲国家资产，都有可能成为国网潜在的收购对象。
从2008年开始，欧盟国家深陷债务危机，这是国网在欧洲市场打开局面重要原因。
突破口先在葡萄牙获得：2011年5月，深陷债务危机的葡萄牙获得欧盟和国际货币基金组织总780亿欧元的金融救援。但前提条件，是葡萄牙政府需要对航空和能源等领域的国有企业进行私有化。
按照双方达成的协议，葡萄牙政府从2011年开始逐步出售政府持有的电力、电网、航空等企业股权。2012年2月，葡萄牙国家电网公司的40%股份作价5.92亿欧元，出售给国网和阿曼石油公司。
国际公司合作部负责人程梦蓉坦言，电网资产是事关国家安全的战略资产。如果没有欧债危机等因素，这些国家不会轻易把电网资产出售给同业的国际投资者。
意大利、澳洲等项目情况均类似，都是原有的股权持有者出现财务危机，或急于抽身变现，国际公司随即介入其中。
国际公司总经理朱光超在接受记者采访时表示，国际公司作为一个企业主体出海，绝不会“为了走出去而走出去”。八年间，国际公司看过的项目上百个，大部分因为资产质量、价格和所在国政策等方面条件不合适，最终放弃。
国际公司主要从三个维度筛选项目。首要条件是资产类型，投资类型为重要的、受监管的能源电力资产。这些资产都是监管性资产，受当地监管政策、市场环境影响较大。
国际公司会尽量选择政局稳定、政策透明、市场环境成熟的目标国家，保证投资回报稳定，降低投资风险。“项目所在国的市场环境，是我们第一个要考虑的因素”，朱光超称。
第二个维度是资产质量。在并购之前，国网会派驻人员进行详细的尽职调查，坚决回避质量不佳、风险大的项目。
第三个维度是战略协同性。在项目选择上，国际公司是看是否能最大化发挥国网系统的经验与优势，是否有利于带动中国电工装备、电力工程、技术咨询等领域企业开拓市场。
经过三个维度的考察，国际公司遴选出优质项目，加上电网资产本身的稳定性，国际公司基本可以将海外投资的风险降至最低。候选名单列出之后，国际公司再进行进一步的尽职调查，确定最终的收购对象。
发掘电网运营价值
与电网运营相比，工程承包属于价值链末端。菲律宾项目的巨大成功使国网意识到，监管收入模式下的海外电网资产极具投资价值。在这样的海外并购思路下，国网八年间出手八次，足迹遍布四大洲，境外投资总额超过110亿美元，完成意大利并购案之前，国网境外资产规模已超230亿美元。海外战略是国网中长期战略规划的重要组成部分。国网董事长刘振亚曾在内部会议上提出，到2020年，国家电网公司的海外资产比重要达到20%。
目前，国网的海外业务主要包括并购运营、工程总包、设备输出、国际能源合作与标准制定五大板块，并购运营的业务比例最大。
国网海外并购主要由两种方式组成：一是直接入股，这种情况多发生在意大利、澳洲和葡萄牙等发达市场;第二，取得特许经营权，例如菲律宾和巴西等新兴市场并购项目。
在菲律宾项目前，国网并没有意识到海外并购电网资产有利可图，“走出去”的方向多为工程总包和分包等业务。与电网运营相比，工程承包属于价值链末端。
2002年，菲律宾国家电力公司(NPC)将输电业务分拆，成立菲律宾国家输电公司(TransCo)，拥有并管理运营菲律宾国家输电网。2006年，菲律宾政府启动对TransCo经营权的拍卖程序，向全球招标，最终国网与菲律宾蒙特罗电网资源公司、卡拉卡高电组成联合体，以39.5亿美元的报价赢得特许经营权，国网在联合体中占比40%。
在国网介入前，菲律宾正处于电力体制改革的前夕，与多数市场化国家的模式相同，改革后的菲律宾电网，其经营者接受严格监管，凭借所监管的资产总量获得监管收入(又称准许收入)。
彼时，菲律宾政府为了吸引投资者，为电网投资者设定了较高的上限收入。国网介入之后，为菲方引入了先进的管理经验，电网运营效率大幅提升，七年来国网及其合作伙伴获得的收益“远超预期”。
菲律宾项目的巨大成功使国网意识到，海外电网资产极具投资价值，有利于发挥比较优势，应该向这方面倾斜资源。2008年6月，国际公司在香港注册成立，该公司成为国网日后进行海外并购的平台。
两年后，国网拿下巴西输电项目，复制了“菲律宾式”成功。该项目此前由西班牙基建公司运营，项目净资产收益率(ROE)已经达到10%。经过一年整合，ROE持续提升，国网巴西公司当选为当年的“巴西电力行业最佳公司”。
此后4年间，国网在海外攻城掠地，先后将葡萄牙、澳大利亚、意大利等发达国家的电网资产收入囊中，但和最初的两个项目不同，这些项目国际公司多数通过参股的方式参与。
程梦蓉告诉记者，参股主要出于两方面考虑。第一，国家级输电网是关系国家安全的重要资产，每个国家都会对境外投资者所能持股的比例做出限制;第二，这些收购对象多为上市公司，所有收购都应该建立在充分考虑当地资本市场情况和投资者意愿的前提下。
不过，在这些西方国家中，电力市场化程度高，政策稳定，公司治理规范。国际公司参股后，虽然收益率无法和菲律宾、巴西项目相比，但是所在国政府均通过法律，保障了电网公司长期稳定的收益。在公司治理层面，国际公司按照所购得的股权比重，派驻董事和工作人员进入目标公司工作，以保证公司可以取得与股权相匹配的话语权。
目前，国网已在世界范围内设立了九个办事处，这些站点的地理位置布局，代表着国网今后的投资方向。
例如，欧洲办事处位于德国金融中心法兰克福，这是欧洲的金融和交通枢纽。深陷债务危机的欧洲，出现了诸多抄底的机会，是国网近期海外并购的重点规划区域之一。
此外，全球其他区域的布局，或能说明国网下一步的战略方向。在南非，国网已经展开了对非洲市场的前期调研，谋求建立前期人脉关系。
程梦蓉称，非洲市场潜力巨大，未来除了工程和设备输出之外，国网也考虑进行资本投入。世界最大的水电项目——刚果金大因加水电工程，预计于2015年10月动工，该项目潜在发电能力4400万千瓦，是三峡工程的两倍。项目建成后，预计需要通过高压输电线路将该地区富集的水电资源往南送往南非，往北输往经济较发达的北非地区，总计输电长度超过2000公里，在非洲联网的工程中，国网有意推介在国内已经投入使用的交、直流特高压技术。
此外，国网还在美国、俄罗斯、印度等地区进行了布局，这些市场也是国网下一步考虑的重点方向。
在2007年至今的八年时间里，“出海淘宝”的中国电力央企不在少数，但目标国基本都是东南亚或非洲等第三世界国家。五大发电集团一位高管在受访时表示，对这些国家的投资属于高风险、高收益，“中国电力企业的竞争力只有在这些国家才能体现出来”。
八年间，中国电力央企走出去取得过成功，也有过苦涩经历。一些企业出海并购矿产，开发资源，依然套用国内项目的开发办法，忽视与所在国社区及NGO沟通的重要性，因此背负“资源掠夺者”的恶名，部分项目甚至因此搁置或流产，造成了数以亿计甚至数十亿元的损失。
但国际公司的几次出手颇为精准。目前，所有涉及能源电力类的资产并购后期整合进行顺利，项目运转正常。程梦蓉没有透露具体的财务数据，但她称所有项目的平均ROE超过两位数。
长期、稳定、受限制的收益
国网的八起海外并购均在电力市场和监管政策成熟透明的国家或地区完成，这些国家或地区电力体制的基本原则类似：鉴于电网处于自然垄断地位，必须对其进行严格监管，并使其获得长期、稳定、受限制的收益
有电力行业人士评论称，国网的海外并购有一定特殊性，“电网资产，相比矿产资源等投资行为，风险和收益都比较低”，加上合理利用杠杆以及后期科学整合和管理，可以预计获得较高的收益。
国网目前的打法非常明显：电力市场成熟、政策法规透明稳定，是投资最重要前提。从这个层面上开看，非洲和印度市场的投资排位比较靠后。和非洲一样，印度电力市场监管政策不明晰，资本投入的风险较大。在这两个地区，国网主要考虑工程总包和设备输出方面的可能性。
纵览国网已经完成的八项投资，无论是亚洲的菲律宾和香港，南美洲的巴西，还是欧洲的葡萄牙和意大利，无一不是电力市场和监管政策成熟透明的国家。虽然在具体的规则细节上有所差别，但基本原则类似：鉴于电网处于自然垄断地位，必须对其进行严格监管，并使其获得长期、稳定、受限制的收益，由此吸引追求稳健的投资者。
以澳洲为例，政府规定，输电公司凭借输电资产所取得的收入叫“监管收入”。公式为：
监管收入=资产回报+设备折旧+运维费用+税费+运营激励(中间三项为负值)
其中的资产回报，是监管收入的最重要组成部分，公式为：
资产回报=批准的加权平均资本成本(WACC)×监管资产总额(RAB)
澳大利亚能源监管委员会(AER)是电力市场的监管方，负责核定WACC及RAB等数据。每年AER在核定输电公司上报的成本数据之后，采用“成本加成”的方式，设定一个最大允许收入的预测值，即为输电公司的年收入设定上限。
从公式中可以看出，输电公司能通过内部结构调整，使得设备折旧、运费费用等支出低于预测值，通过必要的财务手段，使得资产回报高于预测值，进而提升公司实际的净资产收益率。
此外，监管收入还和当地通胀水平直接挂钩。通胀指数每年进行核定，以保障电网投资者的收益不受通货波动影响。在这种情况下，输电公司取得的收入与资产总量、运营效率和通胀水平有关，与输电量无关，从而确保企业获得稳定长期收益。
对中国国家电网而言，还可以凭借较高的信用评级，在国际资本市场上获得低成本资金，进而获得超预期的净资产收益率。这一优势是深陷信用评级危机的欧洲和南美洲电网企业不具备的。一位国网前高管曾在受访时直言，“欧美成熟电力市场有清晰的政策套利空间”。
迄今为止的八起海外并购，国际公司总计投入110亿美元，运营管理海外资产规模超过230亿美元。但在此间，国际公司实际出资仅有30亿美元左右，其它多为在国际资本市场上的融资。
这是国网并购的一大特点。从葡萄牙到意大利，国际公司不仅减少使用自有资金，也越来越少的使用国内资金。使用境外资金，不仅成本较低，而且也省去了国内资金较为复杂的审批程序，提高了并购效率。
低使用成本的资金加成熟稳定的政策，是国网八次并购无一失手的两大基石。
新电改共识渐成
电网企业的改造，是中国新一轮电力体制改革最棘手但必须解决的难题。而国网在海外市场的成功实践，或可为新电改提供镜鉴与信心
国网国外斩获颇丰。与之形成鲜明对比的是国网在国内的表现。其官网公布的审计资料显示，该公司2013年ROE仅为2.5%，南方电网的收益率与国网相当。
这一数据，仅有国网海外项目的五分之一到十分之一。
在全球电力市场上，电网公司如此之低的ROE也非常罕见。德国的EON公司ROE为 12.5%，西班牙电网公司为12.2%，法国电力 12.5%，英国国家电网公司甚至高达39%。如此高的收益率，主要得益于监管政策透明，以及企业运营有效这双重因素。
如果套用国网出海并购的逻辑，中国绝对不是理想的电网投资市场。
业内人士指出，中国电网企业收益率超低的原因主要有三：
第一，电网承担了太多的公益性事业，由此产生了巨大的成本支出。一位国网的管理人员曾抱怨，“中国对安全的强调到了无以复加、不计成本的地步，这不符合科学;国外电网公司都有明确的停电率指标。”
第二，是电网监管政策缺乏科学性，电价受行政管制，发电和电网企业都没有成本疏导机制，更遑论国外通行的电网收入与通胀挂钩的模式。
第三，在电力市场长期无法形成的情况下，电网企业的收入和成本不透明，无法厘清。
在这种情况下，国网在国外娴熟运用的财务手段和管理方式，在国内难有用武之地。中国电力行业的改革进行了10多年，仍离市场化相去甚远。中国的上网电价和销售电价均由国家发改委审批确定，而非市场供需形成。电网企业，仍然是通过原始的“吃购销差价”获取利润。这种模式下，电力价格被长期扭曲，无法反应市场的真实供需，以致“电荒”、“弃风弃水”、“煤电顶牛”等行业困局丛生。
上述发展桎梏，正是2002年启动的中国电力体制改革希望解决的问题。但12年一挥而过，改革涉及的各利益方激烈博弈，电改陷入进退两难的僵局。
业界有多位专家持续撰文指出，电网改革是中国电力改革最大的难点。此中逻辑似有矛盾：若中国电改的目标，是建立如同发达国家那样透明有序的电力市场，那电网企业在国内就可以和在海外一样如鱼得水，获得比目前高数倍的资产收益，其又何乐不为，乃至成为改革的绊脚石呢?
中国2002年那一轮电改参照的是电改鼻祖“英国模式”，即“厂网分离、主辅分离、输配分开、竞价上网”，而这正是国网国际公司置身的海外电力市场的模式。
多为电力专家向记者表示，电网悖论的奥妙在于，中国的电网公司虽然账面收益率较低，但在电力市场中处于“独买独卖”的垄断地位，输电与调度、售电捆绑，加之监管失效，电网公司可以获得在电力行业市场化的国家中无法获得的“额外收益”。
这样的收益主要表现在：
第一，以收取上网电价与销售电价之间差价为主要盈利模式的电网企业，拥有充沛的现金流。2013年，中国用电量53223亿度。粗略计算，电网公司每天的沉淀资金超过43亿元。拥有充沛现金流的公司，即便ROE水平不高，也有充足实力进行横向扩张。
第二，“独买独卖”的电网公司在市场上处于垄断地位，又被赋予了调度的权力，这使得电网在整个产业链中处于支配地位。虽然各地都公布了明确的上网电价和目录电价，但多位接受《财经》采访的电力行业人士指出，在实际执行中，电价超收屡见不鲜。
第三，处于垄断地位的电网，还可以利用计划外交易、临时交易、跨省跨区交易等国家标杆电价以外的灰色区域，获得巨额灰色收入，并利用独家收购的优势地位侵蚀发电企业利益。
第四，输电工程独家报价，缺乏同类企业比较，成本难以抑制。反观中国多元竞争的发电环节，其建设造价十年间下降了十几倍，速度之快，令人吃惊。
上述情况出现的重要原因，是电力监管力量薄弱，以致产业链上的权力和利益都向电网环节靠拢。“权力膨胀之后，电网环节会出现黑匣子，模糊的交叉补贴，无法厘清的成本和灰色交易，均藏身其中。”
国内外经验，尤其是过去十余年的国内外经验表明，在政策透明、监管到位的市场化电力体制中，电厂、电网和电力用户容易形成一个均衡的利益格局，进而降低经济的整体运行成本。而在监管缺位、政策模糊的电力市场中，强势部门会通过垄断权力蚕食其他市场主体的利益。
2012年电改10周年之际，社会各界开始积极推动新一轮电改。2013年新一届政府组建之后，重启电改被提上决策层的议事日程。
日，习近平在中央财经领导小组会议上强调“抓紧制定电力体制改革总体方案”，正式开启了新一轮电改进程。
此后，国家发改委综合改革司牵头进行有关调研、编制有关指导意见，目前已经形成文字稿征求意见。
电改方案形成后，会提交更高层决策机构，最终形成国家层面的文件。记者了解到，新电改的目的，正是打开“黑匣子”。与此同时，各方力量均在通过各种渠道发声，试图影响新电改走向。
记者了解到，对于电改的具体实施方案和时间表，各方尚未形成共识，但总体的思路已经统一——对电网企业进行拆分。
拆分思路主要有两种，第一是横向拆分两大电网公司，形成多个区域电网公司;第二是通过纵向切割电网公司的业务，将售电业务独立，形成真正意义上的输配电公司。
这两种方案，前者彻底，后者稳健，后者目前获得的支持率也较高，且已经出现在发改委的初步方案中。“后者更加现实，也更具备可操作性。”中电国际高级经济师王冬容称，改革需循序渐进，第二种方案虽然较保守，但是可以产生输配电价格发现机制，为进一步电改奠定基础。
而电网企业的改造，是新电改最棘手但必须解决的难题。而国网在海外市场的成功实践，或可为新电改提供镜鉴与信心。
原标题:国网海外并购经验值得新电改借鉴&
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中国电力建设股份有限公司副总经理姚强表示，中国工程公司特别是电力工程企业在开拓国际业务时，应该从传统的工程承包商业模式向PPP模式转变，真正实现转型升级和模式创新，主动适应海外市场可持续发展。
【中国能源报 文|方笑菊】&随着全球经济的复苏和发展，特别是我国政府逐渐开始主导国际性跨区域多边合作，政策倾向于支持中国企业的境外投资，PPP模式（Public-Private-Partnership，即公私合作模式）作为在发达国家已经比较成熟的商业模式，必将越来越普及。&中国电力建设股份有限公司副总经理姚强表示，中国工程公司特别是电力工程企业在开拓国际业务时，应该从传统的工程承包商业模式向PPP模式转变，真正实现转型升级和模式创新，主动适应海外市场可持续发展。
今年两会期间，李克强总理再次强调，鼓励企业参与境外基础设施建设和产能合作，推进新丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的合作建设，加快互联互通、大通关和国际物流大通道建设。&一带一路&战略构想为中国企业在全球基础设施建设市场提供了一次难得的历史性发展新机遇。沿线已有60多个国家明确表示支持和积极参与建设，500亿美元的亚洲基础设施投资银行和400亿美元的丝路基金，为国际区域间能源电力基础设施互联互通打开了未来之门。
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姚强：目前，外国企业、私人资本参与基础设施建设和特许经营，相对政府主导的模式来说其运作效率高，利于本国政府减少负债，更能确保项目的良性运行。PPP模式在发达国家已是非常成熟，在拉美部分国家也被广泛采用。
中国政府倾向于引导有实力的中国企业从传统的国际工程承包向特许经营转变。为推动&一带一路&建设，中国政府主导成立了&丝路基金&和&亚洲基础设施投资开发银行&，丝路基金的目的是作为参股投资主体，吸引社会资本参加，而亚投行则主要负责解决后期的项目融资，这种架构设计本身就是基于PPP模式开发项目的思路。
金融机构更倾向于支持中国企业参股国外项目开发。相对于传统的模式，中国资金多做的&EPC+F&类项目，承包商项目彻底移交后就基本不参与运营。在一些落后国家尤其是少数非洲国家，由于运营维护人员素质跟不上，相当一部分项目难以正常发挥设计作用。这在一定程度上损害了中国企业、金融机构甚至中国政府的形象。因此，包括进出口银行等金融机构最近都提出，今后的中国资金更倾向于支持投资、建设和运维一体的项目。
企业战略视野：合作共赢，谋划长远
中国能源报：经过几十年的海外发展，中国企业跨国经营积累了一定的经验、人才和资源。在中国政府主导的多边、跨区域国际经贸合作逐渐铺开的情况下，中国企业特别是是行业龙头企业，应如何适应这一新常态？
姚强：首先，发挥龙头企业优势，主动整合资源运作超大型项目。在中国政府主导的多边、跨区域国际经贸合作逐渐铺开的情况下，中国行业龙头企业，应敢于出手，主动坐庄和操盘国际性重大基础设施项目的开发，要敢当掌握项目主动权的&Stakeholders&。
本着合作共赢，利益共享的原则，牵头方应立足整合全球资源（包括国内其他企业）为项目开发服务。在发达的市场经济国家最好拉上欧美伙伴，在中亚最好拉上俄罗斯。只有掌握项目开发的主动权，以我为主，只要对项目有利，不排除任何潜在的合作伙伴。这才是成熟的大国，优秀的跨国企业应有的胸襟和气度。大多数中国企业在这方面还有较大差距。
其次，进行结构调整，由承包商向投资商、服务商和运营商转变。由于历史原因，传统的中国企业大多根据行业、角色进行了较为详细的分工，开发商、承包商、运行商各行其责。但是PPP模式开发项目，项目公司应掌控项目全生命周期的各个职能，虽然各个职能可分别由独立的公司承担，但是作为项目整体运作的牵头单位，应具备承包、投资、服务、运营一体化的组织管理能力。
新形势要求我们由传统的施工承包商向投资商、开发商、运营商转变，我们不仅要进行资本运作，还要向资产运营拓展；人才结构应由以技术管理型为主向以商业运作、资本运作和高端对接型为主转变；企业文化要实现由&工程承包商&到&项目开发运行商&的转变。
此外，还应该加强合作，联合国内外企业机构共同进行国际投资。
在对外重大项目投资开发上，中国企业应树立互利共赢的观念，加强与国内外企业及机构的合作。第一，应加强与本土企业的合作，成立合资企业共同运营，这可借鉴以前国外企业到中国投资设立&中外合资公司&的方式。第二，应加强中资企业间的合作，实现信息共享与优势互补，避免国内企业在国外投资过程中出现无序恶性竞争，导致两败俱伤的情况。第三，应加强与国际一流企业的合作，联合国际领先企业共同进行投资，既可学习国外优秀企业跨国投资管理的经验，又可分散降低对外直接投资风险。第四，联合投资银行及各种基金等金融机构合作，组建&资本运作+投资建设+运行维护&多方参与联合体，实现产业资本、金融资本和实体企业的强强联合、优势互补。第五，中资企业还应重视与当地/国际知名NGO的联系与合作，积极加入东道国相关行业协会组织，要善于变通，通过合作共赢取得更广泛的支持。
中国能源报：抓住机遇，顺势而为，目前很多中国企业都已经摩拳擦掌、跃跃欲试了。面对新的发展形势，您对于即将&赶海&的企业有何建议？
姚强：加强本地化、主动履行社会责任，才能做到国际业务可持续发展，这一点非常重要。举个例子，在水电工程建设中，我们的HSE（安全、环境与健康管理体系）投入一般在2%左右，而发达的市场经济国家一般在8%-12%。这是新常态，走出去的企业要改变自身，适应所在国的相关标准规范，自觉保护环境、贡献社区、服务当地社会，自觉履行社会责任，这样才能得到东道国政府和人民的认可，才能在当地长远发展下去。
苦练内功，履约能力向国际一流工程公司看齐。在新形势下，国家主导的跨区域经济大开发在全球铺开，这给基础设施建设服务提供商带来前所未有的机会。与此同时，对企业的大项目运作和管理能力、投融资能力、向政府和社区提供综合性服务的能力等方面提出了更高的要求。中国企业应对标国际一流企业，及时调整国际发展战略，打造和培养适应国际化大项目运作的团队，应用先进的信息化管理手段，提高执行效率，降低管理成本。基本功扎实的企业，才能在激烈的国际市场更好地生存和发展。
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