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微创新成功营销案例三则
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　　服装、银行、酒店，对这些传统行业的营销、服务和定位进行细微的创新，用全新的方式重新调动目标群体物质或者精神的满足感，小创意中或许蕴藏着大商机。
　　现代管理之父彼得·德鲁克(Peter&F.Drucker)曾说过：“创意是否创造价值，是以市场为导向，落实到结果，为社会带来更多财富，为特定群体带来精神上或者物质上的满足感。”&换句话说，创意和目标群体需产生共鸣，产生双赢，方可实现创意的价值。即便是对服装、银行、酒店这三个名符其实的传统行业来说，营销、服务和定位上的不同创新，也能让传统行业焕发出新的生机。用全新的方式重新调动目标群体物质或者精神的满足感，小创意中或许蕴藏着大商机。
　　营销3.0:虚拟与现实的互动
　　营销进入3.0时代，创意增添了营销的娱乐性、互动性与体验性，消费者在互动中感受企业理念，在主动中感知产品信息，而企业的品牌理念则在与消费者的互动中完成了进一步的诠释和传播。
　　2011年初，定位平价的日本服装品牌优衣库(UNIQLO)在人人网上推出了“2011人人试穿第一波”，借助网络力量提升品牌知名度。优衣库粉丝们可以通过在其公共主页上留言，申请成为试穿者，收到免费获赠的商品后，在人人网的个人主页上发表试穿日记和照片，随后由网友对日记进行投票，票高者可获得优衣库的礼券。成立于1974年的优衣库不仅依靠快速反应的供应链和出色的性价比成功完成逆周期的扩张(详见本刊2009年2月号《省钱商业模式走俏》)，更凭借多样化的营销策略，实现了亿日元(约合74.2亿美元)的销售额。截至日，其在日本本土已拥有809间直营店和20间授权店，海外拥有136间专营店。
　　事实上，在网络试衣活动之前，2010年12月，优衣库已经与人人网合作推出了网上排队活动。网友们在虚拟的优衣库网络店铺进行排队购物，就有机会获得iPhone&4、iPad、旅游券、特别版纪念T恤等礼物。活动正式开始前，优衣库通过多种方式进行了预热，在人人网建立公共主页吸引粉丝，在视频网站播出活动广告，实体店则通过派发宣传册和展板海报等方式进行同步宣传。活动进行中，网友们可以选择自己喜爱的动物和场景，通过网络交流聊天。此外，排队游戏的界面底部不停地滚动播出中奖者的名单，大奖得主的照片也公布在优衣库人人网公共主页的相册里。除了每天的随机大奖和幸运数字纪念奖，还评选出踊跃参与排队的大奖得主。
　　通过线上活动与线下促销的结合，为期14天的活动使优衣库人人网的粉丝激增，共吸&　引了超过133万人次参与在线活动宣传，远超过之前同类型活动在日本与台湾地区分别创下的16万与64万人次的成绩。不仅如此，优衣库所主打的“因为产品吸引人所以很多人排队”的理念也逐渐传播出去，为优衣库线下实体店的圣诞促销吸引了大量的人流，从而刺激了实体店的销售。
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营销服务创新演讲稿
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【营销服务创新】员工稿：创新文化是银行营销的灵魂尊敬的各位领导、亲爱的同事们大家好！ 我是来自＃＃支行的＃＃， （客套话??）今天我演讲的题目是《创 新文化是银行营销的灵魂》。顾名思义，创新性文化是对现代商业银行的一种 开拓进取的文化， 作为经营虚拟信用的金融机构，开拓创新不仅是银行经营管理 的基本要求，更是银行营销的灵魂。农业银行作为现代化经营管理的商业银行， 创新文化必定是我行营销的灵魂。营销是银行推介产品的重要渠道，银行营销人 员必须秉承与时俱进、创意进取的原则，无论是银行自身的产品，还是各类代理 业务，创新营销都是产品的基石，我们必须要在告知义务、保密义务的前提 下，要与时俱进，勇搏潮流，要在内心播种一片创新营销的绚丽花圃。那么， 为什么创新文化是银行营销的灵魂呢？ 首先，创新是一种意识，它时时刻刻体 现在我们的营销中，而创新文化便是意识的灵魂。创新文化是营销改革、实 现资本最大化的需要。不讲创新，就否定了现代客户的消费需求和现代市场经济 的理念， 营销就失去了灵魂， 成了坐吃山空的行为。健全健康的现代化商业银行， 必须以创新经营管理为基础， 必须以创新文化为灵魂。如果在营销活动中没有坚 持创新性要求而导致产品脱离市场、客户需求得不到满足，流失率不断上升，将 给银行实际资产和声誉等无形资产带来不可估量的巨大损失和难以挽回的负面 影响。其次，创新又是一种，它时时刻刻伴随在我们的营销管理中，而创 新文化便是制度的灵魂。创新文化建设是加强银行营销管理的需要，随着市场的 更新换代， 促使我们必须对各类产品及服务进行创新性管理，以达到有效提升我 行创新性精神和市场竞争力的目的。如果创新性管理存在问题，那么整个营销体 系就不能说是健全的， 而营销体系体系的健全与否，关系到一家银行能否实现持 续、健康发展。因此，创新文化建设，是银行业营销管理的需要，否则银行营销 管理就像失去了灵魂的傀儡，毫无方向。那么现代商业银行如何进行营销创新 呢？ 商业银行进行银行产品营销创新重在对传统营销做法进行梳理、与借鉴的 外资银行先进营销做法有机整合，创出更多、更好的营销方略，商业银行进行银 行产品营销创新应重视把好以下几点。一，重在认真、积极。在充分了解、掌 握第一手客户金融需求信息后， 以极大热情投入到营销创新工作中去。重在银行 产品客户满意度、银行产品设计成本、产品便利，突出银行产品特色点，使银行 产品与客户利益一致并为客户赢得更多的利益回报等方面寻找共同点上下功夫， 力求达到完美、统一。二，重在开拓思路。商业银行营销工作人员对市场目标和 客户目标定位就是把银行的金融服务、产品价值主张与客户金融需求有机结合， 商业银行各分支机构、营业网点根据所处区域经济环境和自身特点，摸清市场， 寻找合适的客户目标，创造出适销对路的银行产品，避免千篇一律。三，重在组 织协调、配合有序。商业银行管理、产品开发、市场营销应加强营销组织与 协调，上上下下有序配合，按照合理引导、加强联动、统一对外，形成合理的营 销宗旨，先入为主、贷款优先、分层管理等原则，实行大客户、行业客户、密集 客户的主办、协办分支机构。四，重在抓优质服务落实。对确定的重点客户的主 办、协办分支机构，实施金融服务跟进、银行产品跟进、拓宽销售渠道、扩大范 围，通过维护、拜访客户等个性化服务，对重点客户在拜访级别、拜访频率及业 务处理等方面给予特别服务，提高客户对商业银行的认知度，进而培养忠诚度， 挖掘合作潜力、老客户带新客户。身处业务岗位的我，这里简单说下你平 时有那些业务， 在营销过程中我常主动寻找资料学习先进理念，其中招行“奥运 ‘和’信用卡”成功给我留下了深刻的印象。奥运会开幕前 500 天整，非 赞助商中国招商银行于 2007 年 3 月 24 日推出一张奥运 VISA 卡―“和”，突出“世界一家”主题及“和谐、和睦、和平”概念，与奥运会开幕式主题不谋 而合，。据招商银行的统计，该行 2002 年底发行第一张信用卡后，花了 4 年 功夫， 在＃＃年底实现累计发卡量 1034 万张然而 2007 年里，这一数字翻了一 番，达到 2068 万张。2008 年又新增发卡量 314 万张。这一切都 “归 功于招行信用卡营销团队敢于创新的进取精神。和”卡的成功绝非巧合，是招行 酝酿了 4 个月的又一次创新营销活动，从策划到配套设计，再到落实，每一步 都填密。招商银行考虑到非赞助商的局限，避开了运动题材，创新性的脱 离了传统赞助商冠名、 独家提供服务等方式，深度挖掘奥林匹克精神与中国 文化相通的“和”的理念。产品设计上， 用每发行一张信用卡就捐款人民币 1 元 给希望工程小学购买体育器材的方式，将慈善和奥运精神结合在一起。营销过程 中，还组织本行工作人员前往受捐助的希望小学，宣扬奥运精神，并配合各种广 告，强化传播“和”的理念。事实上，奥运“和”卡只是招行信用卡部长期品 牌建设过程中的一项创新营销活动。招商银行信用卡只用了不到 6 年，不 仅在发卡量和盈利能力方面居前，更成为中国信用卡第一品牌，这一切靠的是以 创新与服务为核心的品牌战略。也正因如此，招行得以在＃＃年初，信用卡发行 量首先突破 500 万张，占当时全国信用卡发行总量的 1/3。招行也因其银 行业务发展出色， “促成招商银行快速 同年人选美国哈佛商学院的教材。发展 的关键之一， ”哈佛商学院在案例介绍中评价道，“就是其创新营销理念已在中 国市场领先。招行的成功案例向我们揭示了现代商业银行营销的灵魂：创新。” 只有不断创新才能延续营销的生命，才能在营销中创造奇迹！ 各位同仁，创新 之号催人奋进，创新之帆徐徐上升！让我们摒弃那些有章不循、有制不依的劣根 文化，扬远航吧！驶过一程又一程，翻过一浪又一浪只要我们全员共同努力，坚 定创新信念，严防创新风险，依法创新经营，创新---我们的营销的灵魂，它必 将指引我们获得营销体系的升华！ 谢谢大家！
+申请认证【营销服务创新演讲稿】市场营销部营销路演讲稿 市场形势 （一）、销烟弥漫的零售业市场随着我国零售业市场的进一步开放，全球连 锁零售大鳄们都加快了进军中国的步伐，各行各业都抢占市场的份额，整个市场 销烟弥漫。专业市场层出不穷批发市场更加规范超市竞争更国际化 （二）、复杂善变的消费群体随着买方市场的日益成熟，消费者的心理逐渐 地在发生改变，需要在改变，追求在上升，因此我们必须进行不断的将需细化及 研究， 针对物质消费理念与情感消费理念之间的不同， 正确地去理解随机消费者、 固定消费者及潜在消费者三者间的区别，改变我们的营销手。（三）、歧途险境的营销道路时代的进步与开放，使竞争对手日益增多，苏 宁、百安居等专业品类大型卖场也不断地扩建，这些“品类杀手”造成我们很多品 类的销售分流；另外目前市场上同行间的营销诉求点基本类同，例如服装促销活 动始终是满 XX 送 XX 之类，消费者早已司空见惯。上述种种状况给我们的营销 带来更大的难题，如果我们没有适合新形势的先进营销手段，那公司的领先优势 将很难始终保持；另外，微利时代、价格弹性减弱及变化空间缩小等等局面，真 正宣告了大众营销时代已经结束， 靠一个点子或一个策划就能打开市场的日子已 一去不返。形势的严峻，告诉我们必须改变营销的手段，加强营销创新，树立新的营销 理念，正确理解“关注顾客为中心”的内涵，这才能真正适应市场需要，满足消费 者日益变化的需求，从而不断提升企业效益。区域营销及单店营销，正是目前超 市营销的两种新手段和新趋势，在目前的形势下，加强开展区域营销及单店营销 势在必行。下面请允许我和各位同事一起来结合现状探讨一下如何改变我们现有的营 销理念，加强联华的区域营销及单店营销能力首先，我认为目前联华的营销方式 应由当前的“粗放营销”向“精细营销”过渡，改变以往“固定模版”的营销方式。当前，我们已经彻底告别了“杭州家友”，变成了更广的“浙江联华”，公司规 模不断扩展，消费群体总量也随之不断膨胀，由于地域及环境的不同，也使消费 群体出现很大的不同，例如城西的华商店主要消费群体以中高档收入家庭、白领 为主，城南的江城店则以普通市民及打工者为主力军，那怎样留住不同类型的现 有顾客，又怎样来吸引我们潜在的新顾客呢？这都需我们进行具体深入的分析， 根据单店的不同特征，具体问题具体分析，来为其制定相应的“个性化”的营销策 略。让我们来看看我们的竞争对手欧尚大关店，正因为其对单店操作的灵活性， 及对营销定位思路正确的理解，例如在打出了“杭州最低价超市”的口号，而且他 的一切营销活动也都始终迎合这个定位，最终该超市的经营达到了理想的目标， 04 年销售额达到 4 个多亿，仅次于我们的庆春店。从欧尚大关店身上，我们了解到思考和健全更细化的营销策略，加强联华自 身的区域营销及单店营销已势在必行。苦练咱们企业的基本功，强化超市的各项 硬软件设施和精细化管理的同时，针对不同消费群体制定相应的营销方式，从而 提高我们的竞争力。其次，必须将“顾客第一，唯一的第一”的经营理念贯彻到营销活动中去。我们白尔曼先生提出：“必须切身的去关注顾客”，说得很对，营销策略一直 都是以消费者为对象，他的本质也就是根据不同的消费群体制定不同的策略，消 费者的利益与需求始终都是放在第一位的。因此根据消费群体的消费心理而制定的， 并能随着消费者心理的变化而变化的营销方式才是真正行之有效而又经久耐 用的。对此，我们需要尝试改变已褪色的营销思路，促使自己走在引领前线。将营 销三要素进行正确转变。第一转变：营销概念的转变，由“单纯的售货模式营销”转变为“组合营销”。其实质也是为了创造需求，增加潜在消费者的购买欲。例如我们加强卖场的 关联陈列及购物指导，来引导顾客的消费观念，又方便顾客的购买。如我们可以 设立营养早餐区，这样就可以让顾客避免为了准备明天的早餐而满卖场的跑，顾 客的满意必将带来销售额的提升， 同时集中销售相关产品也会带来关联消费的增 长。第二转变：营销目标的改变：由“单纯的刺激消费”转变为“引导与刺激消费并 重”的模式。每个顾客来到我们卖场都是难能可贵的，所以当他的到来，我们需要考虑的 是如何让他得到更大的满足？如何让他更轻松购物？如何让他最大程序的购 买？ 我们企划组对这方面正不断进行研讨，如在二期区域营销方案内，就尝试对 DM 进行功能整合与改善。以前的 DM 纯粹以低价打动顾客，属于单纯的刺激消 费，所以很难坚定我们消费者的购物信念及激发更深的购物需求，因此我们以增 加 DM“引导消费”功能为前提，将 DM 的使命提升到生活顾问的层面上来，让顾 客拿到我们的 DM，马上能到现在该买什么了？买这东西后应该配套买些什 了么？关于 DM 的相关事件，呆会我们组另外一位同事将会作更深一步的介绍。第三转变：营销手段的转变：由单纯的“卖方主动”转化为“与消费者互动” 在我们这行业中，目前的营销策略无非就是“低价”，但是“低价”只会给我们 带来更多的麻烦顾客，也是最不稳定的一群客源。此类型的活动给我们带来的结 果，往往就是活动结束了，基本一切结束了，在顾客心中留下也许只有“今天捡 了个便宜货”。通俗的讲，这一营销策略，只会让我们停留在“单相思”的局面上。那如何要保证我们利润的同时又能收买人心，出路就是与竞争对手错位营销，提 前一步走上“关怀的人生化性”路线，创建更多的终端互动项目。例如我们在卖场 内增加“自己动手做生日蛋糕”，让顾客除得到所需蛋糕外，又能得到一种娱乐、 一种心境、一种体会；再如，在运动器材处，设立个小型篮球架，打出宣传语， “用你的实力实现回报给您的价值”，只要自己投篮成功就可以 XX 的价格买取篮 球，这种互动的方式，只能不体现出我们联华为顾客所想呢？ 以上几点，都是从营销角度出发，根据消费心理，贯彻“顾客第一，唯一的 第一”，从而培育“单店营销”方式多种多样。其实在我们实践操作中，充分利用区域及单店的自身特点及优势，最大限度 地发挥营销功能，及时抓住机会，准确把握特点，就能使我们的营销真正起到最 大的作用。这一方面，华商店的一些经验，值得我们借鉴。一、单店营销的机遇把握。---清仓活动去年上，华商店闭店时期，销售 形势不利，然而华商店在时联合各相关部门，分析各种利弊，从而策划了长达一 个月之久的“清仓”营销方案，取得相当好的成绩 A、零售额实现同期增长 93%， 客单价同期增长 41%，实现利润增长 120 万元；B、除整个活动的一切营销费用 由供应商承担外，还实现营业额外收入达 83.65 万元；这个实例告诉我们，门店 才是对自己的相关事物反应最敏捷，最能产生正确的、有效的信息，加上自己精细化的动作及规模性的思考，借助供应商这个拉力，化不利为有利，最大限度地 发挥营销的功能，最终实现双赢。二、单店营销的经典理念定位。会展与超市相结合，华商店在 2000 年会展 开始流行的时代，在夏总的带领下，在超市开展了第一次超大规模展销会，首次 提出“把会展经济作为华商店的有效经济增长点”，在当时，事实上这一营销理念 相当新颖，也结合了华商店的场地优势，从而取得相当好的营销效果。当时众多 省级领导都莅临华商店，各大媒体都大篇幅的报道此事，华商店的声誉也节节上 升。市场同质化不断的发生交集及雷合，营销理念怎样借势造势，怎样才能有自 己的特点，我们能做的是结合各种特点及优势，利用潮流，才能脱颖而出。三、人性化服务：无需存包：顾客第一，唯一的第一理念的首次单店尝试。华商店整改后开张，首次实践“无需存包”的人性化服务，这点在超市业行中 跨出了重要的一步，尽管很艰难，也增加了超市的难度，但它所带来的观念是更 贴近人心，以顾客为中心，在杭城引来了重大反响，在带来了效益之时也营销了 “世纪联华”这个品牌。提高了企业的竞争力。营销是我们 21 世纪“软战争”的重要武器，只要懂得其中的精髓，充分发 挥它的作用，相信一定能为我们带来满意的结果。最后用一话结束我的演讲只有饱和的思路，没有饱和的产品。谢谢大家
【营销服务创新演讲稿】服务创新 铸就辉煌尊敬的各位领导，各位同事，首先非常幸运的参加了我们北京西国贸大酒店酒店 的演讲比赛。我今天演讲的题目是 《服务创新，铸就辉煌》百科名片是这样解释的 百科名片是这样解释的 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层 含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力，是推 动民族进步和社会发展的不竭动力 当然我们酒店是一个时尚的行业，是一个主流理念，倡导低碳消费，网络团购！1）思维的创新需要勇气啊――刷马桶“光洁如新”，野田圣子帝国大酒店的故 事，告诉了我们――每一个工作都是修炼自己的道场，前辈的举动感动着圣子， 工作本身并无贵贱，真正让人敬佩的是把每一个小细节都尽全力做好的决心。从 此圣子对洗马桶的工作不再排斥，甚至把它当做是一生中最重要的际遇，最难得 的一堂课。2）态度的创新 从解释到耐心倾听，并去解决问题，对务创新，苏宁电器买手机的境遇！ 3）销售言辞创新，作为酒店销售人员，铭记领导给我们提出来的八字方针，言 辞准确，仪表出众。也许，我们曾为被领导批评而心存不满 ，我们曾为遭无礼客人的辱骂而满腹委 屈。但是，不经历风寸，又怎能见彩虹？不遭受挫折，双怎能赢得宾客的认可和 赞同？ 当我们几经周折为客人查找到一个电话号码而受到客人的赞美时，我们欣喜万 分； 当我们因每天叫醒一个住在酒店外的宾客而受到他的感谢时， 我们激动不已。总机话务员因此也成了他们未曾谋面的朋友，而他们也成了我店最忠实的客人。一声亲切的问候，一个友善的微笑，无一不体现了我们对每一位宾客的关怀。岁月无情，时光的流逝会带走我们的青春美貌，生活的砺炼会磨淡我们的壮志豪 情，但是，安 却永远无法熄灭我们始终如一的服务热情。我们在工作中学习，在学习中进取，在进取中超越，创造酒店人最美好的形 象。我们赞叹别人才华出众，我们羡慕别人事业有成，但我们绝不会因此看低自 己。我们是大树底下的一朵朵小花，散发着自己独特的芬芳；我们是形成大江的 一支支细流，欢快地唱着属于自己的歌曲。不积跬步，无以致千里；不积小流无 以成江海。这难道不也是体现人生价值的一种形式吗？节假日通常是酒店工作比较繁忙的日子,为了保持酒店的良好运作,每一位酒店人 都孜孜不倦地工作着,放弃了休息日也毫无怨言.有时从本岗位深夜下班后,还得 拖着疲惫的身躯到其它部门加班；为了接待大型会议，当了母亲的员工接到临时 任务后，顾不上家中啼哭的孩子，匆忙赶到酒店，因为大家都把自己看作是酒店 不可或缺的一部分，把酒店当成自己温暖的家。我们始终牢记酒店人誓言：我将 始终如一，做一个诚实的人；我将尽职尽责，做好每一件小事；我将以爱心和宽 容对待每一位同事；我们将以客人的满意作为自己的工作目标，我们将把酒店的 繁荣当作人生奋斗的理想。为了能让自己跟上时代的潮流，为了避免与外宾交流产生尴尬，我们又开始不断 地学习。因为我们知道，只有不断地充实自己，完善自己，才能从根本上提高自 身的文化修养。因为我们正年轻，我们有着年轻人特有的朝气与活力，我们有着 共同的理想和追求。我想我们会用一颗勇敢的心去面对将来酒店业的巨大挑战， 让我们张开双臂去 拥抱变化吧！ 此时此刻，我不想用华丽的藻来形容每一个酒店人，我只想告诉大家：“这， 就是我们――在竞争的浪潮中奋起拼搏的新世纪酒店人！” 并不是有一双翅膀就可以翱翔四方。但我们始终在努力， 向着更高远的目标奋飞。我们会用我们的翅膀，在蓝天下划出最美的弧线。我们将成为翱翔的鹰，搏击长 空，劲舞苍穹！ 我坚信，北京西国贸大酒店的明天一定会更加美好！
【营销服务创新演讲稿】?追求持续创新?演讲者：白刚 著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院 博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院 EMBA 教授， 《销售与市场》等杂志专栏作者，十 多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造 与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：， 新浪微博：@白刚商业评论，博客：.cn/baigangshzb。? 本文是北京尚衡知本董事长白刚于 2006 年 12 月 9 日在 《销售与市场》 杂志主办的 2006 中国营销年会暨“中国企业营销创新奖”颁奖典礼上的主题演讲。新浪财经同步报道 。? （.cn/hy/.shtml? ）? 【白刚? 尚衡知本董事长】?林正大：我们非常感谢包老师给我们精彩的演讲，他说他推出江湖，却显得更为从容。在包老师跟我们分享当中我们洞察到三个非常重要的要素， 一个是包老师在他很长的工作经??历之后，对市场经济以及企业的营销能够直指核心，透视核心的本质，在这个本质当中，他 用一个核心的概念，性价比跟我们做阐述，如果写成一个公式，分母是成本，分子是客户体 验的价值。而他用 ZARA 的案例，他们运用创新，运用设计，运用提供给客户更好的产品来 作为价值，而运用作业成本的这种改善，速度的改善来降低成本，现在我们看到的这种降低 成本或提高优势已经不简单的是一个招，而是一种系统工程，我们看到 ZARA 不只是一个营 销的招或者今年出一个新产品，能够一年持续推出一万产品，它已经不是一个招，而是一种 系统能力， 能够把全球这么多的供应链能够整合缩短到这么短的时间， 已经不是企业老总到 车间里面去骂人，而是一种系统的改造工程。另外一个部分， 我们透过包老师从历史的眼光洞察这些两三百年来思路的改变， 这种思 路的就是人们在解决需求的问题， 而厂商在解决需求的问题上提出了很多的方案， 这些方案 随着竞争变成你的招数慢慢无效，而在这个当中，如何持续有效的创新，我想也是我们的当 务之急。他用这个案例非常仔细的向我们解说，也许我们不一定都是服装业中的人，但更重 要的不是看这个案例的外在， 而是看这个案例背后他们是怎么去思考， 而当人们思考非常清 楚的时候，会产生一种坚定，这种坚定是来自于洞察和智慧。就像包老师跟卫生巾的厂商说 的，重点就是你把这些产品处理掉，但是没有我，你没有这个胆量跟决心，而是重要的来自 于本质。开场的第一场，让我们从竞争的本质看市场经济，市场经济的核心在消费者，消费 者的需求在不断的变化， 竞争的结果使差异缩小， 之后就是成本的降低， 成本的降低怎么降， 要从系统工程来。我们请各位再以热烈的掌声回馈我们的包老师。下一场是即将由我们的迈 普生公司的总裁白刚白先生即将从微观的角度来谈一下如何在高度竞争而且微利的时代， 我 们怎么从消费的角度来看创新，来看价值的提升，我们现在有请白刚先生！白刚：各位好，我演讲的题目是追求持续创新。这是每个人都有的一个愿望，但是做起 来就是非常困难，刚才包老师从系统的思维上跟大家讲解了，我们在新的市场竞争条件下， 企业应该首先改变的是自己的经营理念，是企业的经营逻辑，也就是说，从规模经济走向速 度经济，速度经济之后我们要面临的难题是如何保持持续创新。第一讲就是 ZARA 的潜在风险。并没有一个一劳永逸的模式使得企业能够持续保持创新。在论坛开始之前林先生也跟大家讲了， 对于西方人研究它的企业发展史最后得出的结论是四 届五百强的企业，平均寿命也只有 40 年，基本上就是我们国内企业所说的状态了，就是这 些企业都是各领风骚三五年。ZARA 也是在服装业中从一些企业成功的基础上走过来的，在??ZARA 的竞争集群中，ZARA 最先学的是一些企业，它在模式还有系统上创新之后，成为行业 的领头羊。ZARA 是东西了 HM 的一些问题，在整个系统思维上重新去构建新的竞争优势。这 就告诉我们，企业很难保持一种持续的领先地位，除非能够持续的创新。如果我们仅仅是依 靠一种模式的建立，比如说 ZARA 模式，这种快速竞争链的模式，如果仅仅是依靠这种模式 的建立，很难进行持久创新，这种模式最早来源于丰田的事件，我们原来也看过戴尔模式， 它基本上学习的也是丰田模式，ZARA 也是如此。现在 ZARA 在整个服装领域的竞争中仍然在依靠这种模式，这种系统创新获得的模式占 据优势地位，而戴尔则已经很难在这个领域中保持领先了，让我们看看戴尔跟 ZARA 同样的 模式，到底遇到了哪些问题。首先，戴尔的模式一开始是植根于它的战略思考的，它认为在 整个电脑市场上主要的市场是企业市场， 在它的成长上， 企业市场所采用的这种购买模式是 不一样的， 是区别于消费市场的， 它建立的戴尔模式是植根于面对企业的这样一个消费群体。我们知道企业的方式喜欢团购，讲究低成本，最高使用的是台式机，但是现在市场已经变化 了，从 04 年开始整个电脑市场发生了三个主要的转变，首先是企业客户所占的比例在持续 下降， 而消费者的客户， 也就是个人客户在持续增长。在北美市场 06 年第一季度数据表明， 消费者市场已经占据了所有电脑市场 56%的份额，就是它依然在保持着持续的领先。第二个 变化，现在人们已经很少使用台式机了，更多的使用笔记本，所有的生活都是移动，移动办 公，移动娱乐，尤其是个体消费者更多的开始使用笔记本。第三种方式就是消费者的购物方 式已经发生改变了，有那么一段对于电脑的消费，人们是愿意依靠网上去订购。尤其是那些 台式机企业客户，而现在个体消费者购买笔记本，他喜欢的是体验，他喜欢到门店上去现场 的感受一下这台笔记本的配置，它的性能，它的感官带给消费者心里的感觉是不是很棒，很 舒服，那是他决定购买的主要因素。这些方式的改变，这些市场的变化，使得戴尔的模式已 经不再适用了，就是它的模式，原来植根于企业市场的这种经营模式已经发生了问题，所以 从 06 年开始，中国的传媒也跟着美国的传媒一起在喊戴尔的危机。很多人从它的售后服务 上等等这些方面思考戴尔的问题，我认为我们更多的还要，在这个市场中，在这个竞争 领域中，并没有一劳永逸的模式，对于一个企业来讲，无论它现在有多么成功，它仍然要去 寻找持续创新，使得它在这个领域中能够永远保持最好的竞争优势。我们现在看戴尔，因为它忽视了消费者市场，所以它现在的经营业务中只有 15%是来自 于这个地方，而在它传统的企业市场业务在不断的下滑，它无论使用任何的方式，也只能起??到以高代价去阻止下滑的速度， 而我们说这种阻止是很难做到的， 因为它的发展的逻辑是阻 挡不了的。而惠普的创新崛起，就在于它更多的重视消费者市场，这又给了我们一个启示， 到底我们如何去思考中国的企业， 我们如何来去思考中国的市场， 使得中国企业在经营中能 够持续保持在创新的前沿？这个问题是很难的， 我们中国的企业往往就是这样的情况， 就是 很快的会走向没落。而中国企业的成长过程，其实有一个很深刻的背景，就是整个中国宏观 经济的发展， 也就是说市场给我们提供了很多的机会， 而并不是企业的经营能力获得了很大 的发展。所以中国企业到目前为止我们都认为是机会型的， 因为我们没有看到一个企业走向 没落的时候能够重新崛起， 像海尔这样的企业是凤毛麟角， 大部分的企业还是依据整个市场 经济的发展获得更多的市场机会，还是机会捕捉型。所以吴敬琏先生有一个观点， 说整个中国的经济是宏观经济在发展， 微观企业的竞争力 在减弱，未来我们如何应对？这就告诉我们，现在所有企业的发展，你的成功都是带有偶然 性，都只能解决你过去的两三年，而对于未来的道路，你会面临更多的竞争压力。我们以鞋 业的市场这个行业来看一看竞争格局的演变。安踏是我们整个鞋业， 运动鞋发展的一个明星 企业。它的起家是很简单的， 从三级市场起步， 在它起步的过程中， 它就是三级市场的老大， 它当时所面临的市场环境就是它并没有遭遇到耐克、 阿迪达斯这样品牌的竞争， 一级市场和 高端市场的发展，它无暇估计三级市场，这些明星企业依靠切入一个细分市场，使得自己没 有竞争对手，然后迅速崛起。我们知道从 05 年开始，耐克和阿迪达斯开始向二三级市场渗 透，我们有体会，作为一个消费者，你到一个耐克的店，没有一千块钱以下的鞋，即便打一 个折也可能五百， 但是现在有三四百的， 它开始有面向二三级市场的产品， 在这样的领域中， 这样的竞争对手，这样的品牌优势向下端的企业施压的时候，对于我们的企业来讲，安踏或 者李宁如何来应对，这种行业竞争格局的改变，实际上并没有行业的特性，是所有的行业都 会遭遇到的一点。我们面临着竞争格局重新洗牌的这样一个潜在的危机， 在这种情况下原有 的成功的中国企业应该如何来应对这种局面？如果我们不能从这个角度上去思考， 去保持这 种创业者的心态，去研究这种市场格局的变化，找到创新的办法，那么中国企业是很难持续 维持的。在的时候，我曾经见到一个中国市场的老板，是一个三级市场的老板，他说不要立 足在三级市场，未来三级市场会有发展的空间，我在三级市场是老大，我可以活的很自在， 他现在是 20 亿的规模了，他说竞争对手根本没办法跟我竞争，我无论从产品上，还是营销??手段，还是内部的组织能力上，在三级市场都是领先。他打了一个比方，他说我现在受制约 的可能是材料，比如说木材，如果木材供应足了，我就开始去大量的增加一部分量，然后我 把价格往下一压，我把我所有的跟随者都压跨，因为我会压到他们没有利润，而如果原材料 相对紧张一些，那我会网上拔高一个尺度，我多赚一点钱，让他们也能活一会，他认为他在 三级市场上是可以控制所有的竞争对手， 使得它自己能够保持这种领先， 他说这种话的时候 是非常自得的。我问他的一个问题是， 你未来的竞争对手可能不是你现在在三级市场上的跟 随者，而现在一二级市场上的竞争者，他向三级市场进攻的时候，你如何来应对？因为在起 始点上，你的竞争对手程式已经发生了本质的变化，面对这种情况，中国的企业应该如何来 去应对呢？那就是我们说的，你没有别的办法，只有持续创新，才有基业常青。凡是我们国内的企业， 我们能够看到很多国内企业只要遇到问题， 就几乎没有翻盘的可 能性，有一个问题无论是内部的还是市场的，还是竞争的因素，这个企业就会在我们的眼前 消失，而且消失的非常快，非常彻底。我们真的很少能够见到行业的竞争格局历经几次演变 之后还能够保留在竞争的前沿，保留在第一集团的企业，那么这就对我们来说，你必须放弃 现在成功者的心态，而去研究如何能够持续创新，创新的机会到底在哪里。今天我们是讲的 营销， 本来创新是一个很广泛的概念， 其实企业包含着经营模式的创新， 包含着营销的创新， 它是一个把企业作为一个整体来考虑的系统性的创新的观念。今天我主要讲的还是营销创新， 站在企业经营的整体角度上来考虑我们营销创新的机会 在哪里？首先我们要回到营销的本原状态， 就是回到消费者需求的状态上。我们讲的时候很 多的企业的老板都觉得很诧异， 如果我不了解消费者我能够走到今天这个地步吗？我们说了， 正因为你理解你的消费者， 你才能走到今天这个地步， 所以我们看到中国企业早期的创业的 老板都是跟消费者在一起的， 而当企业成功了之后， 你是否能够继续保持这种状态？继续保 持对消费者的持续关注？所以在这个时候， 你真的要问一问自己， 你是否真的了解你的消费 者？我们说顾客有时候之所以买你的商品， 并不因为你的产品满足了他的需求， 而是我找不 到更好的，或者说我懒的去找，就像我刚才所说的三级市场上的家具企业是一样的，在现实 的状态下你是老大， 在未来消费者有了更好的品牌的体验和产品体验的时候， 你一定面临着 竞争的压力。就像现在我可能买一件耐克，以同样的价格买一件耐克而不是安踏或者李宁， 在这种情况下，我们的企业怎么去把握？我说了，你要回到营销的本原问题上去问一问，你??可能真的并不理解消费者。首先来讲一个我亲身体验的案例，天津制药厂的，一个治疗心脏病的成熟的药，跟我们 治疗感冒所吃的病毒灵是一样的， 任何厂家生产的产品在成份上都是一样的， 没有任何的差 异。我父亲是一个心脏病患者，他从老家给我打电话，要求我给他购买天津药厂的，我说这 种药什么地方都有， 为什么非要这个呢？他说这个药的覆盖面到不了我们东北的乡村， 我说 你为什么找？他跟我讲， 他说医生给他开的药方是告诉他阿提罗尔片这种小药片是比小指盖 还要小的小药品，一天两次，每次半片，他说天津厂的在药片的中间轧了一道凹槽，我轻轻 一掰可以分成两片。我曾经到安贞等跟医生聊， 他说大部分的心脏病患者吃这种药都是 半片，而医生开出来的都是天津厂产的，医生说这种东西更好用，更适合消费者用。像天津 药厂这样的企业，他一定是追踪了他的消费者，看看消费者还有什么需求没有满足，然后他 找到了这种解决方式，只是增加了一道工序，在它的药片中间加了一道凹槽，并没有对产品 的品质，或性能有其他的改变。这就是我们讲的：你真的要去持续的思考你的消费者今天和昨天的需求是不是还一样， 明天和今天的需求是不是还一样？你只有保持这种持续的思考， 持续的问自己， 持续的去研 究，你才有可能发现创新的机会。我在山东市场上去做市场调研的时候，走过潍坊，路过一 家工厂叫新郎?希诺尔， 他们告诉我这是他们近几年山东的明星， 后来我看过电视广告是做 西服的，这个企业发展起来之前，有人告诉我说它在西服市场上会有空间。像报喜鸟，雅戈 尔等其他的，温州那个地方大大小小的厂家都做得很棒，山东这个地方，新郎?希诺尔如何 在短短的两年时间做到这样的成绩， 他是怎么做的？当地人告诉我， 说新郎?希诺尔他们研 究了，整个西服的消费量已经很大了，在三级市场上它是刚刚抬头，三级市场的消费者和一 级市场是不是一样呢，新郎?希诺尔进行了研究，三级市场和一级市场的消费者是不同的， 比如上班可能不是打车，可能骑的是摩托车，他去的一些餐饮店可能没有沙发的凳子，是木 材的桌椅板凳，他所经历的各种场合都使得他西服的裤子最容易磨破，对于消费者来讲，变 得非常的郁闷，我花了一千块钱买了一套西装，上衣一直还好的，裤子半年就磨破了，你如 果再想花钱配一个一样的裤子， 你除非再花一千元重买一套西装， 这样他又有了一件上衣是 多余的，新郎?希诺尔发现这个问题以后，把一套上衣两条裤子作为三级市场来卖，他再加 上 200 元一套上衣两条裤子， 我们知道裤子的生产成本不到五十块钱， 他仍然可以多赚一百 五十块钱，终于有了一个解决的办法，上衣的寿命和裤子相同。??比如说海尔，它把空调卖到美国去，我们讲这是非常困难的，因为在美国的市场上，空 调已经是寡头垄断的，就是三分天下，美泰克还是什么，没有其他的任何小的品牌和企业， 而海尔尽管他在中国是一个知名品牌，但到了美国市场它是一个新进入者，海尔就想，我如 何才能打败在美国市场上的强大的竞争对手， 没有别的办法， 只有去问问消费者你还有什么 需求是那些领先的厂家所没有满足你的。最后他们研究了，美国的消费群体有一个市场，尤 其是这些刚成家、刚搬新居的这种年轻的家庭，家里有一个两个或者几个很小的孩子，美国 人生活观念就是很随意，空调的遥控器经常找不到了，尤其是家里有孩子弄得很乱的时候， 经常找不到遥控器，在使用的时候，他只有两方式，一种方式我买一个立式的，我走上去按 按钮，如果是柜式的，我预备一个凳子，这种事情是很麻烦的。海尔发现了这种问题之后， 它的整个营销策略只做了一个改变， 就是给一台空调配两个遥控器， 一个备用遥控器在空调 的侧面，放一个桌子把遥控器放在那儿，你可以用备用的遥控器用完之后再插回原处，你原 来的遥控器找到之后可以再使用。这种方式我们并不知道到底在多大程度上缓解了美国家庭 的这种生活不方便， 可能会解决三个月或者五个月的难题， 但是我们说非常受消费者的欢迎， 使得海尔很快在美国市场上占有了一席之地。所以在这个时候， 中国的企业要回到营销的本源问题上来思考， 我们要看看消费者是否 真正的被我们满足了， 我们首先要在产品力上去解决我们的创新问题。所以我在研究惠氏奶 粉，我看到这个企业的发展，它到中国的市场来，它开始研究中国婴儿的发展阶段，最后他 把中国婴儿的成长分为五个重要的阶段， 我相信可能会有后来者把这五个阶段继续打破， 可 能会有六个或者七个， 它通过这种细分告诉中国的妈妈， 说你的孩子不能从零岁到两岁三岁 都吃一样的奶粉， 你应该按照这个阶段， 根据每个阶段婴儿不同的生长特性来研究所需要的 营养，研究明白这个问题之后，他的奶粉做起来是很容易的，只要在牛奶的基础上去添加不 同的成份就可以了。比如说他们研究认为，六个月到一岁是中国婴儿的视力发育期，在这个 时候，他要加入胡萝卜素，来触发婴儿的视力发育。我们知道惠氏奶粉在这个行业中都是后 进入者，它的前辈是雀巢，它本来是一个做药的，是因为他对婴儿的这种理解，使他发现了 这样一个市场的机会，这就是我们说的，你首先要去熟悉你的消费者，去问一问你的消费者 还有哪些需求没有被满足，然后你要做的事情是为消费者提供整体解决方案。说到这个问题的时候，有人曾经问我一个问题，跟我讨论，说白老师请教你，我们怎么??能够从服务上去改进， 使得我们公司在市场端的竞争力能够表现得更好？他说现在都在讲服 务营销，原来是制造营销，现在是服务营销，我们应该怎么从服务上进行改进和努力呢？我 说本质上可能没有服务营销的概念， 我们有的概念是为消费者提供整体解决方案， 这个概念 是从营销的一开始就有的， 从企业诞生的一开始就有的。消费者一开始需要的就是解决方案， 而不仅仅是一个产品，如果你把消费者的需求立足在产品的角度上思维，一定会犯错误。最 典型的例子，跟我们生产相关的就是吉利刀片，我们说男人刮胡子，需要的是方便，更好的 修理胡须，而不仅仅是刀片，所以飞利浦把电动剃须刀推向市场的时候，吉利说我的档次更 高，我的品位更高，但是那是历史。柯达同样犯了错误，我们不以胶片保存照片的时候，而 是以电子的方式保存我们的记忆的时候， 柯达显然会受到日本企业的冲击， 他感受的这种冲 击越晚，他就越失去翻盘的可能性。一个企业要始终保持对消费者的思考，始终要考虑他需 要的整体解决方案是什么？回过头来我们看看 IBM，为什么这样一个企业在服务器市场能够 持续的创新，我看到一篇 IBM 的报道，他的工程师就讲，我们在研究客户消费者对服务器的 需求上，发现一个问题，就是现在他们所需要的这种运算是越来越多的，我们讲了，整个电 子产品的发展像集成电路上发展是越来越快， 就是你继承的电子元器件越来越多， 运行的速 度越来越快，这种发展带来了一个潜在的问题，就是整个服务器的散热变得非常困难，然后 进而他们研究这些客户使用服务器的过程当中发现在散热上面临最大的困难， 成本支出是最 高的，很大一部分的服务器的问题都是因为散热导致机器运行障碍。IBM 就想了，现有的分 冷的散热方式有没有可能被一个更有效率的散热方式替代呢， 如果有我们就要为消费者找到 这样的解决方案， 所以他们持续的在冷却技术上进行研究， 现在他们推的是原有散热的十倍， 企业在这样的思维上找到自己不断突破的办法。我们再看看招商银行。招商银行是现在银行业的明星，它跟那些小银行，比如说发展、 民生、 光大等等这样的银行都是在同一时间起步的， 招商银行开始对国有四大银行产生冲击。招商银行在产生的那一天就在讨论一个问题， 我如何跟国有银行竞争？现在国有银行主要的 客户群体是企业，他们发现个体消费者，个体银行客户在快速的发展，一旦这个信息被捕捉 之后，招商银行整个定位，就是立足于满足个体消费者的需求，他们看看个体消费者有什么 需求， 这就是一本通的推出。他发现一个个体消费者到银行去， 家里有好多存单， 有短期的， 有长期的，有定期的利息，有几年的，有几个月的，同时它有内币人民币，还有外币，像广 东一带，中国银行还有内币账户，外币账户。既然一个消费者有这么不同类别的账户，我有 没有可能把它统一在一起， 使得客户拿起来很方便， 他只要拿着一个存折就能够解决他所有??账户的问题，而不是在家里翻箱倒柜，把十几个存折凑到一起，很麻烦。所以他们推出一本 通，这一本通推出来就广受欢迎，而且超越了当时最好的国有商业银行，就是中国银行的一 本通，中国银行也基本上解决了不同时间的存折，就是定期和不定期整合到一起，但是他没 有整合内币和外币，就是港元或者美元。招商银行把它们全部整合到一张存折上，等到一本 通推出之后， 他们持续的跟踪消费者对一本通有什么不满意的？最后发现， 消费者跟他讲了， 很难看， 就是我翻到这一页是一个一年定期， 第二页是一个三年定期， 然后这又是一个外币， 说我看起来很不方便，招商银行就想了，存折有存在的必要吗？我如果找到一种方式，使得 给消费者一个认定，就像身份认证是一样的，我给他一个号码，他拿着这个号码到我这个地 方来确认他的身份， 打开他所有的账户， 就能够解决消费者所有的问题了， 所以在 95 年底， 96 年初，招商银行就用一卡通替代了一本通，我们说他的一本通的推出也比竞争对手早了 一个周期，这带来了招商银行的第二次存活。在 96 年 97 年所有的银行都在学招商的时候， 他们学的是招商银行的服务，觉得客户到招商银行可以有沙发坐，可以喝咖啡，可以有糖果 吃，认为招商银行是用这种显见的服务取胜，其实不是，他们是为客户提供的整体化的解决 方案，使得一卡通给客户带来方便。有的时候我们学习一个成功的企业或者案例，学不像的 原因，就是我们没有找到成功企业的本质，它是为什么成功的。等到 98 年，就是我们说网 络时代的来临，招商银行就知道了，我没有必要去投资更多的销售点，更多的银行网点，而 要解决的是消费者可以在网上处理他所有的银行账目， 所以一网通的快速推出， 并且持续的 在为消费者传播这种概念，带来了招商银行的第三次成功。招商银行的案例告诉我们，一个企业无论原来做得多么成功，现在做得那么成功，你都 要保持一种持续的深入的思考， 看看你的消费者是否真正获得了满足， 你只有理解了消费者 的需求，才能有创新的机会。怡海花园是北京的一个楼盘，一个香港的老板在北京的西南边 开发的楼板，现在北京的房价涨的很快，但是西南其他楼盘的房价没有超过五千的，因为那 个地方很少人愿意去的，很荒凉，但是他们的楼盘已经卖到 7600 元每平米了。听到这个消 息的时候，我觉得很诧异，我跟老板聊，他说他对房地产的理解跟别人不一样，他的研究， 最早人们，北京人可能是家庭的居住条件非常困难，几口人住十平米，人们只需要一点大的 空间，所以最早的房子只要做得大一点就有人买，然后有了对房子品质的需求等等，比如说 这种立式的窗户，比如说三室一厅的格局等等，或者我们讲大客厅小卧室这种格局。再往后 有人开始在品质上做文章，怡海花园的老板跟我讲，他说我觉得这些问题都是容易做到的， 做不到的可能是消费者心理的体验，他认为还没有满足这个需求。他开始追踪这些消费者，??最后他发现，在北京市场，有一个群体可能反映了中国整体市场的一种状态，就是 40 岁左 右的中年人，这群人上有老下有小，他需要的并不是一个房子，而是一个生活，这个概念对 所有人都适用的，而 40 岁左右的中年人，他们生活的最大麻烦来自于老人和孩子，就是我 们本身除了家庭的这种支柱的阶段，这种支柱的年龄段，工作变得非常繁忙，他需要去工作 养活三代人，但同时老人的年龄大了，如果老是在家里他非常孤独，就会生病，也没有沟通 和交流的机会， 他最害怕的是在上班时间听到家里的电话铃响， 他第一个感觉就是可能老人 身体不好了。还有一个麻烦就是孩子，所有的中国人都希望自己的孩子能够上大学，能够上 重点大学， 孩子的教育问题成了很多人的麻烦， 我们知道现在你想让孩子上一个好的太 困难了，怡海花园的老板讲了，我如果能够解决这样中年客户群体的这两个麻烦和困难，我 一定能够获得更多的价值，因为我提供的价值高。所以他首先办了一个老年大学，每一个老 人，你只要交 60 块钱年费，每周他会安排一个退休的老师或者老教授来给大家讲一讲，比 如说写字，比如说老年营养，然后他告诉那些北京的急救中心，在这个地方可能会配置一个 专线的救护车，使得这个地方如果老人在家里生病，他会立即被送到医院，通过他自己的管 理解决老人的麻烦。然后解决的就是孩子的麻烦，中年人孩子的麻烦不像其他的企业那样， 就像我们很多房地产商所做的，他也做学校，但是他做的是小学中学。他说我不做， 我面对的客户群体是这些中年人， 他们希望自己的孩子能够上大学， 而上大学最直接的关系 就是一定是要在一个好的高中去念书，他说我办学校从高中办起，他就开始寻找了，北京最 好的学校在哪儿，对于他找了，北京八中在怡海花园办了分校，所有的设施都是他做，把管 理权运营权交给怡海花园， 现在怡海花园的北京八中分校是北京市重点高中升学率连续三年 第一。一旦这样的概念做完之后，它的房价可以比同地段的平均增长每平米两千元以上，他 获得的超值的收益超过十个亿。只有对消费者保持这种深入的理解， 你才有可能找到创新的空间， 我们再看看江淮汽车 是怎么做的。江淮汽车是做底盘的，我们知道整个国内的这种公交车，客运的汽车，它的生 产方式是由配件制造商，比如说轮胎、发动机，它们生产完之后，集合整合到江淮生产的底 盘上，然后才到了那些客车制造商，比如宇通还有金龙等等，在 03 年之前这些客车制造商 很多是没有底盘生产权的，因为国家是把它分开的。那么现在有了，很多制造商开始有了。按照一般的逻辑，江淮汽车它做底盘，它的客户就是客车制造商，他只要问问客车制造商你 们需要什么样的底盘，你告诉我，你来下订单就可以了，或者说他只要立足在自己的开发和 创新上，告诉客车制造商我有了新的底盘，你可以利用这种底盘做出整车了，到市场上卖给??消费者。但是我们发现江淮汽车没有这么做， 他的下游的整车制造商对消费者的理解还远远 不够， 干脆我透过我的下游， 直接到这些客车的客户上去了解他们真正的需求， 了解完之后， 他们发现了，原来这些客运企业主要市场上是有三种不同的客户，一种是公交公司，就是我 们现在在城市中所看到的公共汽车公司。还有一种就是从城市到郊县的短途客运， 还有一种 就是像北京到天津这样的城际高速， 他发现这三种不同的车是用于不同的目的， 客户的需求 是不一样的。比如说短途客运，很多个体的经商户，他运营一辆短途客运车，对他们进行了 大量跟踪研究之后发现，他们看中的客车最重要的能力是超载能力，这个东西是不能说的， 他不能表达出来的，所以你出去按照国家的要求标准，额定载客量 17 个人，你的底盘就做 到 17 个人，或者增加 20%的载客量，变成 20 个人的载客能力，远远满足不了市场需求，因 为他们到了实际市场上才看到，17 个人的车可能装的是 30 几个人。那就意味着我要更大幅 度的提高我的载客能力。这种底盘一推出来的时候，各个厂家是抢着要的，我们讲它的创新 是依靠对消费者的理解。到底如何来去研究消费者的需求呢？消费者的需求并不是那么容易被理解的， 否则的话， 所有的企业可能都会获得成功了， 或者至少那些先行者都能获得成功了， 显然理解消费者的 需求是非常困难的， 到底有没有有效的手段去找到消费者的真正需求呢？我们讲是有的， 但 是中国企业很少能够找到正确的办法，因为我们是做咨询的，所以经常在企业中去逛，我个 人认为，中国企业有两个典型错误，第一他喜欢从素质出发，他最愿意花钱去购买尼尔森的 数据，或者请盖洛普来做调查。我并不是说他们做的不好，但是我们说在何种程度上他们的 东西是有用的？仅从数字出发， 所有的数字仅代表了历史， 而往往很多的消费者需求是被掩 盖的。所以，现在我们建议国内的企业从你们自身开始，先把那些数字放在一边，而和消费 者见个面，你重要的是研究消费者的购买体验，而不是有多少消费者产生了购买，我的份额 是多少，竞争对手的份额是多少。这些东西是第二类的。中国企业的第二个错误是喜欢研究消费者的特征， 而不是研究消费者的动机， 我们看到 很多企业，请调查公司做的报告，因为我们的很多客户很有钱，他做的报道动辄几百万，看 完报告之后，你会觉得非常的郁闷，就是更多的是消费者的特征的分类，比如说你的消费群 体是什么年龄的，什么性别的，什么收入的等等，当我们讲，这些人口统计学意义上的消费 者特征和他的购买行为之间只具有相关性而不是直接的因果关系。如果我们不能洞察消费者??的购买动机， 找到驱动他购买的这种因果的因素， 你是很难找到办法去满足消费者的需求的。我们讲大多数的中国企业都犯了这种毛病， 那么怎么做？我们讲要关注消费者体验， 你要花 大力气去追踪消费者的动机， 那种追踪你要基于一种理念， 就是消费者需要的是孔而不是钻 头，你要研究消费者的使用环境，要研究消费者为什么使用你的产品，使用你的产品为了解 决什么难题，也就是说，消费者是基于雇佣你的产品完成某件事情而产生购买的，你只有熟 悉了这种情况，你才有可能找到消费者的真正需求。去年我在演讲的过程当中也讲过了， 号召所有的企业都去研究宝洁的模式， 就是到客户 的家里研究客户的心理，今天我同样强调这个概念。首先看一个案例，有一个奶昔公司，做 冰激凌的企业，他想请人来帮助出个主意，怎么能够在营销上进行改进，使得它的销售规模 或者利润得到提高，他首先请来一个研究公司，研究公司讲你的消费群体有三类，一类是男 性，一类是女性，一类是孩子，他说他们各自是什么需求，应该推多少类的产品，最后告诉 他，你要做浓一点的，淡一点的，要有适合儿童的，要有柠檬口味的，香草口味的，还有其 他的，按照这些做出来之后推向市场的时候，发现销售额是停止不动的，还是原来的状态， 我们说很多企业犯的错误都类似以这一家奶昔公司所请的调研公司。等到这种方式没有效之后，他重新请来了一个团队，这个团队不一样，他首先是追踪典 型消费者， 他们花一整天的时间坐在他的门店上去来观察到底是哪些人在购买， 他们是怎么 购买的，最后发现了一个他们应该早就看到的现象，消费者的购买时段只有两个时段，第一 个是早晨，第二是晚上。而早晨的购买是不分年龄，购买的都是同一个产品，就是我们讲的 带包装的普通的那种产品，而且没有多少人，不到 10%的人是在他的店里面去消费，而是买 完就走， 你再看到他们基本上就是买完就开车上班了， 而且他们只买奶昔不买任何其他的产 品。第二个购买时段是晚上，他们是带着快餐，往往是一个家庭买一份家庭快餐，可能是一 家三口人， 或者母亲或者父亲带着孩子等等， 如果是两个成年人买快餐的时候是不买奶昔的， 晚上购买的奶昔是买给孩子，发现有人买，有人不买，发现这两个现象之后，这个团队就开 始做重点跟踪，早晨来的消费者就说了，今天我送给你，你搭我一段，我跟你聊聊天，你为 什么购买奶昔，而不买其他的任何产品，这个人就跟他讲，说我是要上班，要走 20 分钟到 30 分钟的路，因为塞车，所以速度很慢，如果沿途没有一点东西吃，会很寂寞，很无聊， 这是我买奶昔的第一个目的。第二个目的，美国的工作餐是在十点钟，他说我现在其实不太 饿，如果不吃东西到九点多可能会饿了，我必须挺到十点钟吃工作餐，他说我只有这两个目??的。研究团队就问这个消费者， 这两个目的你可以吃很多其他的东西满足， 比如说一个汉堡， 他说那个东西是不行的，问题是如果我拿着一个汉堡，油乎乎的，还容易掉馅，把整个车就 弄脏了，他说我还好办，如果我的孩子在旁边拿一个汉堡，他可能会弄的哪儿都是，上学都 没有办法了，只有奶昔是密封装的，中间有一个吸管，我不用担心会洒在身上或者车里。这个概念存在之后， 你就明白了， 人们购买奶昔是否健康， 是否可口， 而关注是否有趣， 是否能够十点钟不饿，而且不会弄脏身上和车里。这个研究公司给公司出的主意很简单，就 做两个改变，第一针对有的人是开 20 分钟的车的，有的人是开 30 分钟的车，就是能够让他 稀释不同的时间，有的 20 分钟就够了，时间长一点的，你做的容量大一点，浓度稀一点， 因为他不需要吃太多。第二种改变，你在奶昔中增加一些细小的果粒，使得人在吸奶昔的过 程当中突然吸到一块果粒，增加这种情趣带来旅途上的快乐，这两个改变做出来之后，我们 讲早餐的市场就获得了翻倍的增量。而且因为加了果粒，能够在售价上提高 11%。针对晚间市场他们去追踪消费者，最后弄明白了，消费者跟他讲，他说本来晚上是不想 购买这个东西的，这个东西长期食用不会健康，也不是一个很有利的食品，但是作为一个母 亲不能老是反驳孩子的意思，必须要搞好这个关系。中国的消费者也有这种体验，往往在一 些公共场合，孩子躺在地上打滚，最后你没办法，必须给他买一个，消费者告诉他，我如果 能够说服孩子就不买了，如果说不服孩子就不买，但是仍然还有一个问题，本质上不想让孩 子吃得太多，这是第一。第二如果孩子弄一个奶昔，半天吃不完，父母还得在那个地方等着 孩子，他想回家，但是孩子还没吃完。这种研究明白了之后，这些奶昔公司推出的改革是， 把晚餐的奶昔改成很小的包装，就是让所有的儿童都能吃上很小的量，而且很稀，不浓，很 快就可以吸完，把它作为一个赠品而赠送给家庭快餐的购买者，你买一份快餐我送你一个， 而不再去单独的售卖奶昔了， 这种方式推出之后广泛的受欢迎。整个商店快餐晚餐的购买量 是飞速上涨。这样一个奶昔的公司， 它所采用的方式是追踪消费者的动机， 而不是雇佣一个调研公司， 或者自己花费力量，从人口统计学意义上研究消费者的外在特征，那种方式是会犯错误的。而要学习奶昔公司去追踪消费者的东西。很多人就讲了，你讲的案例太小了，是一个很小的奶昔公司，不具备说服力，是不是大 公司也是这种说法呢？我们来看看雷克萨斯，就是丰田的最早叫凌志，丰田的高档车，我们??去看了，我研究过丰田高档车的开发，它的推出很简单，就是美国的丰田美国公司的老总给 总部提了一个意见，我是美国人，我经常参加圈里的 Party，他们开的都是奔驰宝马，丰田 卖的是卡罗拉， 如果我不买丰田的车， 又不能代表丰田的身份， 能不能考虑开发一款高档车， 可以和奔驰宝马抗衡， 这是雷克萨斯开发的最早的动因。而丰田的开发负责人到美国去做消 费者调研， 他说我必须去追踪消费者， 然后通过他们的体验来去定义我高档车应该做成什么 样子的，再进入整个开发和销售过程，就会变得容易，所以他尽管是一个工程师，他也要去 做消费者研究，而这个消费者研究，我们讲了，雷克萨斯这个车的消费者研究，工程师只做 了两次，他跑到美国的富人去，到一个酒店召开消费者讨论会，告诉他的属下去安排，一次 讨论会只需要十个人， 一共开两次就够了。而每一次他开的时间是两个小时， 你就能看到了， 他所用的调研的时间是多少，一共 20 个人，每次两个小时。来的这些消费者都是开宝马或 者奔驰这样的群体，或者说凯迪拉克的，首先消费者第一个问题就是，你为什么购买奔驰， 购买宝马？你觉得它有哪些地方还没有解决你的困惑， 在你心目中的高档车的概念是什么？研究完发现，人们最喜欢的是奔驰车，而奔驰车代表了一种身份，这种身份是从它的整 个性能上去体验的，比如说速度，高速度下的噪音很低，人们对节油并不关注，奔驰没有满 足消费者需求的，觉得它的外观还是太传统了一些，太束缚了一些，没有那种精致的感觉。那好了，丰田开始定义雷克萨斯的产品概念，就是我既要满足消费者身份的需求，要满足这 种性能上的需求，消费者的需求，我要考虑速度更快，噪音更低，同时外观更漂亮，这种概 念提出来之后，所有人都反对，说老总你有点发疯了，您是做研发的工程师，这样的一些概 念是没有办法统一到一个车上的，他说现有的最好的发动机能提供的速度每小时 220 公里， 它的噪音就是 62 分贝，我只能通过一些外在的方式，就在上面盖一层膜什么，使得减少这 种噪音。工程师说了，我知道现在没有任何发动机满足我的需求，我能要做的是重新创造一 款发动机，使得它既能满足高速，又能满足噪音低的需求，而丰田就是按照这样的理念导入 研发过程，最后我们讲，这种雷克萨斯一在美国上市，就抢占了中低档奔驰车市场，然后在 全球开始发展。就像我们企业要干的事情，你要去追踪消费者的需求，按照这种方式，像奶昔公司，像 丰田公司的方式，去追踪消费者的购买动机，去找到消费者的需求，然后找到一种合适的解 决方法， 去影响引领或者满足消费者的需求， 很多时候如果你能做到调查消费者的现实需求， 然后满足就可以成功了。当然，如果你立志于做一个更好的企业，你可能要去前瞻性思考消??费者层面，你要去捕捉消费者未来的需求，而不是现在的需求，尤其你要保持对消费者未来 需求变化的关注，他可能今天没发生，明天没发生，但是早晚有一天会发生，这些都是一个 好的企业所应该办的事情。有一个管理学家采访斯瑞斯丰，他采访这个明星，就搞不清楚这个问题，说你看起来很 瘦弱，别的人都是很壮的，你的对抗能力这么弱，为什么你从能够进更多的球，而且看起来 你的动作很飘逸，很简单，总能够躲避别人的对抗。斯瑞斯丰告诉他，我没有别的诀窍，我 是滑向球要去的地方， 而不是球在的地方。我们来看看张裕公司， 我们知道葡萄酒这种概念， 一瓶好的葡萄酒包含了几个概念， 首先是场地， 所以最早王朝在中国推广葡萄酒概念的时候， 他讲的是法国的葡萄酒最棒， 王朝是法国的公司， 等到华夏长城去大举进入葡萄酒市场的时 候，他讲的是纬度，北纬 21 度这是最好的，而华夏的长城的葡萄园的基地是同一个纬度， 就是我们现在讲的蓬莱这一代，这是我们讲的葡萄酒最早的概念。第二个是葡萄酒的品种， 法国的那些葡萄酒的概念， 就是红酒的三朱是最棒的， 只有这种品酒做出来的酒才是好的葡 萄酒，不是我们说的葡萄还有巨峰，那是造不出来好酒的。还有就是年份，在国外年份酒是 非常盛行的，但是在国内行不起来，我认为原因有两条，第一我们对葡萄酒的认知还很少， 我们最早对酒的认知是白酒，年份越长的酒越好，而葡萄酒不是，不讲究年份的长短，而是 特定年份它的这种气候温度降水霜降的时间等等， 根据这些相关决定了这一颗葡萄的糖的含 量等等，最后做出来的酒味道不一样。国内的消费者没有这个概念这是第一点，第二点就是 国内的消费者也没有办法去相信这些企业， 我们的这种社会经济中， 它的诚信机制并没有建 立起来，所以今天这家企业说 95 年的好，明年那家说 96 年的好，还有的人说 85 年的好， 你不知道哪个真正的好，不像国外，哪一年的葡萄酒最好，所有的人都能够知道的，信息是 对称的。最后葡萄酒讲究的是工艺，最好的酒是哪个酒庄里面推出来的。我有一个朋友是学 法文的，他跟我讲，真正好的是波尔多下面的一个乡镇里面，最好的酒只有那十个酒庄产出 来是最棒的。一个葡萄酒的概念包含了至少四个要素， 在这种情况下你如何去引领消费者的需求， 首 先我们看张裕，他在 02 年推出解百纳，就是红酒三朱的统称，是一个品系的，他当时告诉 大家，我这种酒是用三朱做出来的最好的酒，这种酒推出来的时候，开始在超市上的价值就 不一样了，别人卖 39 元，他卖 78 元，我们知道最早这个酒推出来先从高端市场，告诉那些??政府的官员，在高级酒店饭店就餐的，喝酒的人，你们要喝张裕解百纳，这是最棒的酒。等 到解百纳从一级市场推到二三级市场， 已经在很多地方都在喝解百纳的时候， 上次我去浙江 客户请我吃饭， 我们一桌人， 我看到他们喝解百纳， 已经把解百纳变成像啤酒那样喝的时候， 我们就知道解百纳如果单纯靠这一个产品，张裕一定会面临问题的，张裕已经看出来了，就 是告诉那些高端的人群你不要再喝解百纳了， 最好的酒是带着酒庄的概念的， 为什么他不推 年份酒，他最早的是搞的山东省的省里还有市里的干部都喝，我不卖，就是让这些司机放在 领导的车的后备厢里面，如果有人请领导吃饭说喝茅台，领导就说喝张裕，我的后备厢里面 有喀斯特酒庄酒，开始在一级市场里面推。等到这个过程推完之后， 解百纳变成一个大众消费而酒庄酒是一个更高端的消费， 中间 还有一个空白在那里，如果在这个地方，张裕不能提前占据这个空间，一定会被竞争对手侵 入的，好的企业是有成功的理由的。这个问题还在我处于困惑的过程中，我在今年 4 月份去 看，在航班上坐飞机去看航空杂志，就看到张裕的广告，平面广告，它改了，它告诉大家， 解百纳分级，优选级，特选级，珍藏级，告诉消费者你原来喝的解百纳，那是最低档的解百 纳，而最好的是大师级，是 92 年产的。我问过内行人，他们说这几年最好的做葡萄酒就是 92 年，而消费者对于年份酒没有概念，而且很容易被竞争对手打倒。干脆我变一个策略， 我告诉消费者， 你只要相信张裕， 相信张裕把解百纳分成四级， 就是你要做到的最好的产品。所以它在这个地方做了一个变形，不再推年份酒，而是分级，所以现在你到超市去看，原来 的解百纳都变成优选级了，而大师级基本上找不到，珍藏级偶尔一些大的超市有一点。而在 一些高端市场，它开始介入推广。这是一个企业所采用的一种系统的营销的策略，它能够前 瞻性的去判断这个市场未来的变化，等到这种市场趋势出来的时候它已经等在那儿了。我给红塔做顾问，04 年我们到红塔的时候，连续下滑，资源的投入红塔山从 6 块钱到 20 几块钱，产品的主要销量是在两头，然后再主推 20 块钱或者 15 块钱的。我们分析完市 场告诉他，未来竞争的要害是 10 元的，因为你看看很多主打的都是这块市场，而低端的市 场已经没有了，高端的市场是中国市场特定的消费，有玉溪去占领了，应该转到以 10 元钱 的为主。在 04 年的时候，这个市场上并没有很多人去关注 10 元的，红塔开始去研发，从 05 年推出到 06 年， 今年已经突破了 10 万箱。今年前几天， 国家的领导在烟草行业的讲话， 号召大家说红塔的做法是对的，我们未来高档烟就是 10 元为主，20 块钱以上的高端烟不是 重要的，重要的是 10 元的去发展，然后去抗衡国际上的烟草公司，我们现在看，市场上 10??元的烟，几乎所有的企业都在做了。而红塔应该更早一点，如果在 02 年 03 年就开始做，它 会更好。我们当时在 04 年给他一个这个概念，给他们提出产品导入研发，05 年导入推广， 我们告诉他不要做量，做推广，做 10 元的概念的时候，我们同时跟他们的研发总监还有营 销总监聊，我告诉他们，在之前一包好的烟推向市场能够做到 30 万箱的销量，如果 10 块钱 的零售价相当于 30 亿的销售额， 我说在这之前能够做到至少能够达到这个数， 但是 05 年你 们推向市场，06 年竞争的时候都会跟进，而现在整体消费者的需求在分化，而且消费者的 细分，不同的烟代表的品位、感觉、个性都会有差异，我说我想和你们讨论一个问题，未来 你们的 10 元的烟有没有可能卖到 30 万箱以上，我们要去思考，这个问题是很严重的。很可 能我们最多量只能卖到 15 万到 20 万， 而这个市场未来会很大， 我们希望占领更多的市场份 额， 那就意味着我必须再准备一包烟， 两包烟去进入这个市场， 等到竞争对手都进来的时候， 我又有产品推进去。在 05 年思考，他们这个产品已经进入研发，等到 06 年市场变化了，红 塔的新势力成为了 10 元的老大，它只做到 10 万箱就老大了，07 年能做到 15 万到 20 万， 他 07 年年初还会有一款重要的实验产品冲击市场。竞争对手是跟不上它这种节奏的，我们 说你必须对消费者的需求保持前瞻性的思考， 你要做一备二考虑下面。而不是等到市场真正 出现问题的时候，你才来反思我错在哪儿了，才去找解决方案，那时候我们说，这个企业已 经没有机会了。探讨了这些我们知道了， 市场上创新的机会是永远存在的， 而且本质上必须要靠持续创 新获得持续成功，才能有可能有一百年到两百年这种概念。但是持续创新有没有可能，我们 知道很多企业都是靠一次两次创新就成功的， 当它失去这种动力和能力的时候， 它就走向了 衰落。到底有没有可能产生持续创新，我们讲本质上是没可能的。就像我们的林（正大）老 师所说的，国外的，全球顶级的五百强企业，平均的寿命也就是五十年，但是仍然有一些企 业特立独行，存在了一百年甚至两百年，长寿的公司是真的有的。我很推崇张瑞敏的观点， 就是如履薄冰，战战兢兢。一个企业很小的时候，一个人创业是一个普通者，你能够保持这 种创业者的心态，等到成功的时候，我们所有的老板都开始有了一种不同的心境。所以我最 近很困惑的是， 中国的老总只要做到十个亿就可以到清华大学的商学院去讲课的， 我觉得你 还没有成功，只是做到了第一步。这种成功者的心态，在你完成了一次创业的时候，是否还 能保持这种心态，这是第一个难题。第二个难题，有没有可能从一个人的创业心态变成整个 组织的创业心态，这是最困难的。所以张瑞敏谈话的感想，他说遇到了难题，组织的困 难，从 98 年提出市场链到 06 年其实都是丰田模式。我们讲戴尔学会了，ZARA 学会了，但??是海尔还没有学会， 他遇到了组织上的难题。如何从一个人到一个组织都保持这种创业者的 心态，是非常难的，我们说是违背天性的。而反过来如果你的企业真能做到从个人到整体， 从你失败的时候， 弱小的时候到你成功 的时候，企业很大的时候都能保持创业者的心态，保持始终对消费者的研究和追踪，你才能 够获得持续成功。我们来看看丰田它是怎么做到的，所以我非常建议大家去研究丰田模式， 丰田一开始就看到了，我如何打败通用这样的公司，必须要小批量，多批次，因为未来的市 场是细分的，是个性化的，所以丰田生产方式使得它早期获得了极大的批评，而这种方式成 功的时候， 所有的人都在学习丰田。丰田一直在持续的思考， 要发展自己的汽车设计和营销， 就是下意识还有哪些没办法，就是我们说了，雷克萨斯在这个阶段获得了成功，等到这些概 念都有的时候，我就看丰田总裁的一个回忆录，他的讲话，他说从 95 年就开始在问一个问 题，就他的营销团队，研发团队就讨论一个问题，说丰田现在很好，我们很棒，我们推出所 有的车都很棒， 但是我们这些车能够卖到二十一世纪吗？二十一世纪的消费者需要的什么车？ 丰田已经在思考了， 二十一世纪消费者需要的是什么车， 所以他在九十年代末期就开始开发 普瑞斯即混合动力技术， 现在我们知道丰田的混合动力技术是领先全球的。我们讲只有这样 一个持续创新的公司， 才能够保持在这个领域中永远领先的地位， 所以现在全球都在学丰田， 大家看到了， 同样的操作运作， 丰田比别人赚的钱更多， 丰田能够保持几十年持续站在前沿， 而且不断的自我否定， 这样的企业从个人到群体都能够保持这种创业者的心态， 保持对市场 上的研究，保持对消费者的追踪，这是我们讲的持续创新的基础。谢谢各位，我演讲的到此结束。林正大感谢白刚先生带给我们的丰富的案例来阐述创新， 从今天早上两场的论坛当中 让我们体会到回归到市场经济的最核心， 就是一个企业能否比竞争对手以更低的成本， 更有 效的方式持续满足客户的需要， 从这个需求的架构里面， 我们刚刚也说到了， 分母就是成本， 分子就是价值。而在第一场的演讲当中，包政老师告诉我们，从以前的规模经济带来成本的 降低， 由于这样竞争的结果规模已经不经济了， 所以必须以速度的方式来提高经营的周转率 来换取，以降低竞争成本。在美国研究一个创新的机构指出，如果你的产品或商业模式推出 跟竞争对手很少创新或者差异的话，你得成功率只有 18%，也就是 5 个要死 4 个，但是你要 持续创新就会更难， 如果你的产品或商业模式能够有高度的差异化， 成功的几率会高达 85%， 在这样的创新当中， 我们白刚先生帮我们谈到了从四个角度里看创新， 首先他谈的一个就是??从价值链跟商业模式，首先延续了包老师说的 ZARA 这个案例，整个的经营模式价值链的重 整，江淮汽车从底盘商往客车公司了解。怡海花园从消费者需求三代同堂，到底他们关心子 女跟关心老一辈的需求又是什么，从价值链当中去找到一些切入点。第二个部分看到了市场结构的变化， 有人没有掌握变化可能会逐渐的走下坡路， 比如说 戴尔跟 HP 之间，我们看到消费者已经从企业慢慢的开始购买个人电脑，戴尔在个人电脑的 购买率跟 HP 相比已经相差了一大半。市场结构在产生变化， 如果你没有掌握到市场的变化， 你可能会被淘汰。但是相对的白刚先生也提到了招商银行无法跟传统的企业竞争， 是因为企 业的客户已经被牢牢抓住，所以对个人银行这方面，他们看到市场结构的变化，从这里找到 一个深入的切入点。另外我们看到在竞争当中的结构，很多的企业过去说稳在三级市场，可 是我们看到手机稳在三级市场的结果，现在诺基亚，摩托罗拉也把价格往下压。也说到了耐 克和阿迪达斯， 这样的渠道的冲击也会带给我们生存空间更加的狭隘， 如果不悟透这样的本 质的问题，企业的危机会越来越大。刚才白刚给我们带来了很多的企业的创新的知识和案例， 比如说新郎?希诺尔的两条长 裤，IBM 的水冷式的服务器，还有招商银行或者是奶昔，针对不同时间消费者的重新定位， 我想透过商业模式的创新，市场结构的理解，渠道的变化，产品的创新都让我们找到一些创 新的思路。当然要做好创新，回归原点，就像白先生所说的，你必须洞察消费者的需要，你 要调研消费者的需求，可能需要有更多的创新。有一位名人曾经讲过，我拜访过一些潜在的 客户，问他们需要什么，那是一百年前，他说消费者告诉我，不是一辆快车，而是一匹跑快 一点的马，只要你的产品有创新，也许消费者没洞察过，没想过，所以对消费者的研究，到 底用什么方式有洞察力，怎么去观察消费者的实际行为，怎么去了解消费者真正的动机，我 想都是我们营销人共同去挑战和思考的。今天早上两场盛宴使得我们有很丰富的收获， 下午 即将带给各位更多的内容， 这些内容下午将围绕在一个核心的关键点， 就是持续的快速创新。?
【营销服务创新演讲稿】营销演讲稿定位决定成败，模式决定速度，品牌决定生命。我们小组将从打 造品牌的角度来为周黑鸭找到面向国际化的可持续发展方向。经营品 牌说穿了就是解决定位、企业战略、营销渠道建设、品牌传播体系建 设等问题。事实上，单纯的做销量不等于做品牌。做销量是十年企业 的做法， 做品牌是百年企业的做法。大品牌都是既注重短期的做销量， 又注重长期的做品牌。当前，中小企业普遍需要解决的一堂课是品牌 传播体系的建设。周黑鸭作为改革开放以来在中部地区崛起的新秀， 也需要以一种独特的姿态面向全国走向世界。下面我们将分别从企业定位、企业战略、营销渠道建设、品牌传 播体系建设、营销客户服务这五个角度来讲述周黑鸭的品牌建设。企业定位 还记得上次比赛的时候有一位同学说道“转型需要借口”的确， 如果说周黑鸭就仅仅只是把眼光放在卤制品，放在武汉及周边地区， 那么它将难以有一个长远的发展。谁都知道什么卤制品，腌制品，油 炸，烧烤这些东西都不好，而且现在的中国人也越来越不相信中国的 食品了。这也可以说为我们的转型带来了机遇，而转型的突破口就是 做与鸭相关的鸭制品，我们的目光不仅仅是单纯的鸭味卤制品，是要 做世界都能够认可的鸭味产品。新西兰的牛奶，日本的三文鱼，巴西 的牛肉，怎么说中国也应该有一样拿得出手的特色美食吧！ （因果关 系定位）说道以鸭产品定位，那么我们的产品就不单单是卤制品，可以做 烤鸭，可以是蒸鸭、水煮、甚至是鸭汤也可以作为产品卖出去。这就 是我接下来要说的从市场竞争定位。宝洁这个品牌我想大家都是耳熟 能详的，它的成功之处就在于它适应了客户善变的消费心理。他的产 品很多而且各式各样，能够满足不同消费者的不同消费需求。在竞争 激烈的食品行业中要脱颖而出， 那么我们的产品不仅要有特色而且需 要持续不断的创新，从而去适应不断变化的消费需求，这样才能实现 企业生存的可持续发展。（市场竞争定位） 特色与创新的路线还需要我定位品牌的目标市场。从我们的调查 分析来看， 目前市场上购买周黑鸭及其他卤制品的人主要集中于 18～ 30 岁的小资青年，以学生和小有收入的小青年为主。但是从人口分 析的角度上来讲，随着中国人口老龄化的风险，中国将会有近一半的 人口步入老龄化的路线。那么，我们的主场消费人群会定位在这一部 分人群。而这一部分人群也主要以 70、80 后为主，这一部分人的消 费特点虽然比较保守，但是只要我们定位正确，也一定能够取得他们 的支持。比如像 80 后，工作压力较大，我们就可以从消费者心理角 度分析，用吃辣的美食来缓解他们的压力。同时，随着这部分人群年 龄的上升，他们会更注重食品的与营养。那么我们也可以推出保 健鸭，礼盒鸭。儿童是未来的消费者，就像我们会怀念儿时并不是很 卫生的零食一样，如果能走进这个群体，这将会带来无穷的潜在消费 者。事实上，这个消费群体的选择有机遇也有挑战。儿童食品安全问 题近年来引发社会各界的热烈关注， 但是很少有企业敢站出来先走一步。可能大家还记得我们小学的时候有一个豆奶计划，那是国家出钱 来给我们孩子补营养。但是私营企业也未必不能不去尝试一下。吃零 食是儿童的天性， 作为正在成长中的孩子， 更是需要补充能量。所以， 企业可以考虑与政府合作开展课间零食配送计划， 让孩子们吃到安全 放心的零食。我们的目标市场从不同的年龄层来分，从而实现产品多 样化，消费者的选择多元化。（目标市场定位） 还有就是区域定位，周黑鸭源于武汉，那么我们还是把武汉作为 战略中心城市，以原汁原味的周黑鸭为主打产品向全国辐射，向世界 其他地区发展，并结合地方特色来对周黑鸭进行适当的创新与改进。有人可能要质问了， 改了产品还叫周黑鸭吗？其实， 我很想反问一句， 难道麦当劳肯德基的产品就没有经常创新吗？我们卖的是品牌不要 单单局限于产品这个狭隘的观点。只要我们有主打产品在他就是周黑 鸭！无论是康师傅还是统一，虽然当初是做面条的，但是只要它能够 走出产品这个小圈子的， 升华到品牌的理念它就能够走得更高走 得更远。（区域定位） 企业战略 周黑鸭的企业使命是胸怀产业报国的理想， 立志让中国的民族产 业走出国门走向世界！我想这也是我们每一个中国人的愿望，我们都 希望看到自己的名族品牌能够成为世界一流品牌。为什么哈根达斯就 一冰淇淋还能卖那么贵，又没营养又会长肉，牌子货嘛！所以啊！品 牌是走出去战略的基石。首先是区域性的战略，以一线城市为重点，二三线城市为主力，率先让品牌占领市场，从而将品牌印入消费者的心中。其次是产品创新的战略，我们可以在夏天推出蔬果饮料，冬天配 上鲜美鸭汤（这个创意我非常喜欢，像我这样怕冷的人，冬天如果在 街上捧上一杯热汤，那必定是一件很幸福的事） ；周黑鸭的酱料不错， 有些人喜欢这个味道，我们也可以卖酱料调味包，而且这种产品的销 售场合也更宽泛一些，我们可以在超市卖，在菜市场卖；配套产品的 跟进，也可以说是经济学上的互补产品，比如说非常有名的当归鸭， 我们就可以卖当归，这样可以说是一箭双雕，不仅如此，我们还可以 像永和一样做一点特色饭特色面。至于到底纠结于是休闲食品还是餐 桌食品，我认为完全没必要，只要能把鸭类产品做好做大就够了。然后是文化战略，文化是一个民族的灵魂，同样的他也是一个企 业的精神寄托。为产品注入商业信仰、赋予产品价值和意义也是企业 品牌战略的核心。第一个是产品本身的文化，鸭文化的启蒙和建设是 伴随着华夏文明的始祖太吴伏羲氏的传承而彪炳史册的， 她不但能见 诸于经典， 呈现于墓葬， 她甚至还流淌于我们的血脉， 见诸于上古 “道 家”和大道文化的典籍和精要，启迪和砥砺于我们神圣的祖先。鸭不 仅是文化悠久而且极富营养， 所以我们也要重视营养鸭制品的开发与 创新。第二是企业文化，质量第一、信誉至上、保持特色、持续发展。关注细节、用心服务；为顾客创造快乐的体验。周黑鸭始终遵循“我 用心， 你放心” 的原则， 将客户满意作为各项工作的出发点和落脚点， 用实际行动展现周黑鸭人的良好素质，彰显企业服务形象。最后是经营战略，扩大经营范围使经营范围扩大到原料养殖、粗加工以及成品生产和销售等领域。积极响应国家农业政策实行农业产 业化政策，带动农户共同发展，搞活地方经济，从源头上保证食品的 安全。实行生态农业和立体农业建设，比如鸭绒可以制作企业员工服 装，毛绒玩具或者与波司登等羽绒品牌强强联手，鸭粪可以作为肥料 服务于果蔬园，或者作为生态沼气能源，节省企业的能源成本开支。在门店上依然可以采取加盟连锁经营模式。收购与合作，比如高邮的 鸭蛋很有名，那么我们可以收购该地区部分品牌的鸭蛋。还有通过集 团化管理运作， 增强市场抗风险能力， 始终保持强劲、 旺盛的生命力。中国为什么没有一家餐饮店走出去， 我想除了品牌， 产品， 文化， 经营等问题更重要的还有一个资金的融通问题。作为一家想成为上市 公司的企业，那么就应该不断升经营战略，实现企业持续强劲的利润 增值，让品牌在公众心中树立良好的企业形象，吸纳更多的投资者与 合作者。所以，企业还要有一个良好的资金战略，而资金来源与企业 利润与良好的社会公信力。营销渠道建设 1、媒体广告：电梯框架、视频广告、报纸杂志的平面宣传、网络广 告都纷纷可见周黑鸭的身影， 未来周黑鸭也会逐步拓宽媒体广告的渠 道，例如以公交、地铁、火车、路牌等媒介，对周黑鸭进行全方位的 宣传，树立稳固的品牌认知度。2、扩大主要销售城市的分销渠道，包括夜店、KTV、景区、校园、各 大商超、拍拍等热火网购渠道等等。3、网购已经成为购物的一大时尚便利渠道，因此周黑鸭建立了自己 的官方网站并与京东商城、淘宝网建立了合作关系。但是对于食品行 业来说网购不是主力。4、电话营销，送货上门服务。5、与各大商场或者公司合作，实行快餐配送。品牌传播体系建设 品牌就像是一个人的名字， 当他在人们心中树立了良好的形象之 后， 他将得到的是更多的客户， 更多的赞美。鲍鱼燕窝究竟有多美味， 我们是难以用想像体会的。但是它却被人们一传十、十传百让我们对 她有着美好的幻想。品牌传播体系的建设首先要有一个拳头产品吸引 顾客带动销售。那这个拳头产品我们定位为原汁原味的卤味产品。就 像康师傅十几年不便的红烧牛肉面一样。品牌处于最高境界的内涵就是卖机会、卖标准、卖文化。而且 要做到成本不增加、风险不增加、能够自动成长。品牌延伸的机会把握1、市场没有形成强势品牌 2、品牌繁多市场格局未稳定 3、市场尚有空隙 4、需求变化或者市场变革 5、产品处于导入期或者成长期 品牌承诺1、顾客第一、团队第二、股东第三。2、质量第一、信誉至上、保持特色、持续发展。关注细节、用心 服务。3、为顾客创造快乐的体验。营销客户服务1、设置客户意见贴纸墙，收集客户意见2、设置抽奖活动并收集获奖客户信息，建立长期的客户档案 3、在产品包装上宣传该类产品的营养价值，为客户提供养生建 议 4、产品设置有针对性，比如脾胃不好的人推荐健脾鸭补品，可 以是帮他们做好的，也可以是原料大礼包。（鸭全身都是宝：鸭肉具有滋阴补虚、利尿消肿之功效，可治阴 虚水肿、虚劳食少、虚赢乏力、健脾、补虚、清暑养阴、大便秘 结、贫血、浮肿、肺结核、营养性不良水肿、慢性肾炎等疾病； 鸭血具有补血、清热解毒之功效，可治中风、小儿白痢似鱼冻者， 经来潮热、胃气不开、不思饮食、营养性巨幼红细胞性贫血等疾 病；鸭蛋具有滋阴补虚、清热之功效，可以清肺火，止热咳、喉 痛，可治妇女产后赤、白痢、鞘膜积液和阴囊橡皮肿、烫伤、湿 疹和静脉曲张性溃疡、幼儿消化不良、鼻衄头胀痛、风寒、风火 各种牙痛、高血压、肺阴虚所致的干咳、咽干、咽痛、心烦、失 眠等疾病。） 对不同养生需求的人，推荐不同的产品，并对客户食疗方法做出 细致的解释。我们甚至可以为消费者编制程序，增加消费次数， 因为食疗是一个漫长的过程，也需要消费者的长期投入。