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销售支持增员功能辅导训练功能组的建立
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3秒自动关闭窗口雏鹰归队实战训练主要是针对新人或是明星销售人员的辅导训练。此种说法：&&
f0e816e5eb476d80e3bf320e392efaa6.html
(满分试卷答案)雏鹰归队实战训练主要是针对新人或是明星销售人员的辅导训练。此种说法：雏鹰归队实战训练主要是针对新人或是明星销售人员的辅导训练。此种说法：正确答案：B正确错误优秀销售人员具备的共同特质是：正确答案：C上进心和同情心同理心和忍耐心上进心和同理心同理心和积极心销售人员的基本素质可概括为“KASH”，其中“A”代表：正确答案：B知识态度技能习惯产品利益在营销学中被分为三个层面，即：正确答案：A核心利益、有形利益、附加利益有形利益、无形利益、附加利益无形利益、附加利益、核心利益有形利益、无形利益、核心利益根据心理态度的二八定律，影响人成功的80%的因素是：正确答案：D专业技术智商心理态度行销的黄金秘诀是：正确答案：B直接发问连环发问间接发问迂回发问下列选项中，不属于销售人员心智修炼的三个层次的是：正确答案：D依赖者——传统人独立者——新人类互赖者——管理者关联者——职业者人际关系也有“三心二意”，其中的“三心”是指：正确答案：C感恩之心、积极之心、自信之心知人之心、感恩之心、自信之心积极之心、自信之心、知人之心知人之心、积极之心、感恩之心行销不可能一帆风顺，遭到客户拒绝是常有之事，而最佳的行销技巧是：正确答案：B促销服务营销拜访“老兵”式销售人员的特点是：正确答案：C意愿高，技能高意愿高，技能低技能高，意愿低意愿低，技能低主管对业务人员进行教育训练最有效、最实际的办法是：正确答案：D模拟演练内部培训现场指导陪同拜访销售人员应掌握产品知识、技术知识、专业知识和相关知识，这是与客户沟通、进行营销的关键。此种说法：正确答案：B正确错误职场培训不是单纯的讲授式授课，而是对业务员进行技能操练，然后进行标准技能演练考核。此种说法：正确答案：A正确错误通常情况下，早会以1小时为宜，不要超过2小时。此种说法：正确答案：B正确错误如果辅导者和新人能达到默契配合，说明新人基本具备单独作战的能力，这时可以尝试让新人独立拜访客户。此种说法：正确答案：A正确错误2009年5月后上传资料均经过严格审核，80%以上为最新资料，部分质量较差内容较旧
的资料在上传前已经删去。除技术部、财务部外，所有工作人员均有多年保险营销培训管理工作经验，能够更好
地把握用户的需求。全国统一客服电话全年无休。22:30前正常情况客服QQ均在
线，第一时间解决用户问题。资料由整个工作团队超过十年时间制作收集整理归档上传，目前仅仅只需支付180元就可以获得我们的劳动成果。万一网是目前中国保险业知名网站，为业内一大品牌，用户的权益更加能
够得到保障。您现在的位置是： >
> 销售支持增员功能辅导训练功能组的建立63页.ppt更新时间：资料大小：833KB资料性质：授权资料下载次数：1685 次详情请看或者&&&&资料部分文字内容：三大功能组的建立1成立团队功能组初衷2团队长的一天&&&& 会议干早（从行事历、策划到执行都是一个）大早会（专题、新闻、轻松、政令宣达）二次早会（演练、沟通）三次早会（新人辅导、低绩效人员辅导）、团队沙龙业务发展年度、阶段目标追踪、职场方案制定、经营思路确定计划书设置、陪访目标分解、追踪、问题人员沟通挖掘话术分享增员早会、增员创说会、新人育成辅导家访、短信、电话、面谈等方式的业务3团队长的一天日常工作出勤检查、不出勤沟通职场经费管理职场人际的处理突然发生事件的处理教育训练新险种培训、演练、通关实务培训、错单培训职场布置家访团康活动公司布置的工作……&4种种付出，&&&&&&&&&对职场产生作用了吗？&&&& 达到预期效果了吗？5思考？如此恶性循环，导致职场氛围越来越差，工作越来越难做&6如何寻找一个解决的方法？&&& 一位管理大师曾经说过：“强将手下多弱兵”为什么？&&& 如果作为一名团队长，什么事情都要亲自过问，亲自来做，会造成团队主管和伙伴成长缓慢，而职场也因效率不高而业绩十分低下。&&&&&&&&要看到自己属下的长处、优点，并因人而宜充分调动属员的积极性。&&& 给属员成长空间，让自己有更多的时间去思考职场的规划。7思考：&&&& 我们为什么感觉时间越来越不够用，做得越来越累？！做对事而非做堆事8功能组组建前团队职场状况团队经营瓶颈（业务、队伍下滑）团队职场运营模式单一管理工作主要依赖组训团队主管管理能力弱团队自主经营意识不强&9组建团队功能组目的1、理顺团队各项工作，将工作模块清晰化；让职场运作协调，提高工作效率2、规范职场关键经营工作的组织流程，激励主管和营销员参与职场经营，提升自主经营意识和能力。3、让职场管理运作回归团队主管，解放管理人员，尤其是部经理，集中精力谋划区部及各团队规划与发展；10组建团队功能组目的4、明晰工作职责，让团队主管学经营，抓管理，扎工作，提高主管自主经营能力。5、整合区部职场团队资源，可以发挥集体的创造力，使管理人员和营销主管、精英的智慧能够得到有效结合，提升区部的战斗力；6、通过团队功能组的组织运作、协调沟通、分析和解决问题等方面的运作锻炼，培养主管精英管理能力，塑造主管个人魅力，培育团队管理人才；11团队运营根本——做大、做强保费=人力X举绩率x人均保费保费=队伍建设X销售组织X教育训练保费=增员功能组X销售支持组X辅导训练组12功能组成立初期运作13一、组建功能组组建功能小组宣导个别适合人员沟通召开座谈会，做组建准备选拔投票产生成员宣布功能小组组建颁发功能组聘书14职场功能组的组建选聘对象组训、主管、具备辅导能力且心态积极的主管、精英选聘方式投票选举自愿竞聘15销售支持组：组长：主管成员：主管、精英等销售骨干增员功能组：组长：主管）成员：主管、发展意愿的准主管辅导训练组：组长：主管成员：主管、精英等有辅导意愿与能力的伙伴、组训（1）三大功能组的搭建职场管理人员可协助参加。16（2）组建功能小组1、前期吹风，公司将改变经营模式。2、召开主管精英座谈会，进行意愿沟通，要求主管精英带头参与。3、早会宣导并说明参与功能组成员有利于提升各种能力，采取自愿报名原则。4、对员工各种能力较强的营销员进行个别沟通，鼓励参加。5、从严选聘组长及组员，并要求三大功能组全体组员严格执行功能组职责要求。组长由主管或俱乐部会长产生，组员遵循自愿报名人员中折优选聘，从而保证了功能组组员的质量性与意愿性。6、对统一运营三大功能组成员在早会上进行隆重的聘书颁发仪式。17（3）如何引导主管加入功能组==意愿调动遵循血缘关系要求主管必须参与。（一是要求；二是沟通）参与团队的管理是主管应尽责任与义务设置功能组监督栏功能组分工表：团队长负责各组长、组长负责成员，工作进行明确分工，明确每个人的工作内容，提高效率，不越位。18职场训练员、职场训练员引导、意义；正面：锻炼口才及其他能力；提升知识与技能；提升辅导能力；树立个人的魅力；树立个人品牌；实现更高的价值。反面有什么地位比较高；人员刚开始很多5、在日常经营中落实主管作为。早会－－主管讲起来会议－－主管主持进来辅导－－主管做起来19二、功能组运作实施&&&&&&&&&&&&==统一运营是功能组持续经营的土壤周关经营会议运作功能组&统一运营最核心三件事：化小目标、提快节奏与效率，让我们可调整的时间更主动。晨会、周总结会、创说会、增员恳谈会、周说明会、月度收入分析、方案研讨会销售支持组、增员功能组、辅导训练组20执行中心职场两线：销售（组织销售活动、提供促成平台）、人力发展（增员、主管培育、制度经营）日常管理：工作日志、每周评估，，每月总结与激励6大系统（主题工作）：销售、增员、辅导训练、制度经营、日常管理、绩效管理==统一组织运营执行内容一包：周经营工具包三会：月度经营例会、周经营例会、日工作小结会&统一组织的内容并不复杂。二、功能组运作实施==周经营是阳光、空气、水订目标：制定周销售、增员目标做安排：制定周行事历搭平台：产说会、创说会（恳谈会）开好会：一次早会、二次早会，日结会，周经营总结会、功能组例会做辅导：职场辅导训练做激励：物质及精神激励&22结合区部实际情况,制定部门周经营工作行事历同时将区部行事历公布上墙并下发给主管人员
主要工作内容
实施功能组
绩效分析、本周经营目标部署及增员早会
三个功能组
大早会以业务为主、新人开班
销售支持功能组、增员功能组
销售支持组、下午说明会
增员功能组、辅导训练组
大早会以增员为主
销售支持组、增员系统组
训练为主、下午创说会
销售支持组、辅导训练组
区部产品说明会或创业说明会
销售支持组、增员系统组
各团队户外团康活动；
三个功能组 &二、功能组运作实施231、明确销售支持组主要工作职责，以便有效落实。根据市公司、区部及本团队的销售策略及职场布置要求，及时更新营销职场布置。组织实施营销区部各项管理制度。采取有效方法推广使用活动管理工具，特别是《工作日志》的填写，加强一早或二早检查力度，并在每月评比最佳《工作日志》在早会上进行表扬并发放小礼品。督促主管组织营销员参加一次早会，经营好二次早会，充分发挥二次早会的目标追踪、工作落实、技能训练和问题处理的功能和辅导训练组相结合；对未参会人员进行追踪工作——主管履职根据市、区部及本团队销售企划方案，做好周经营目标分解并落实追踪和评估。开展周经营产品说明会等销售支持活动。在每周一的周经营总结会上评估、分析各团队业务进度，明确下周工作重点及改进措施，确保目标达成。1、销售支持组（1）242、强化早会运作安排，提高早会出勤率。根据血缘团队分小组担任早会主持、主讲及本组出勤情况、产说会和创说会邀约对象情况、举绩情况等进行加减分，每月按小组得分情况评比两名最佳早会小组，发放流动红旗及相关的物品奖励。（直辖自愿组合每4人一组。）标准的早会流程，丰富的早会内容，让每一位营销伙伴都有上台锻炼的机会, 小组之间形成竞赛，提升了运作小组的组织协调能力。&（主要流程：敬业时间（填写工作日志）、奏唱国歌、晨操、信息栏目、今日说法、轻松时刻、专题讲解、政令宣达）3、强化早会出勤会前审批和会后追踪，了解营销员动态，加强沟通，提升出勤率。4、每月定期举办营销员庆生会，增加凝聚力1、销售支持组（2）255、制定周关经营竞赛方案，组织职场竞赛为更好得促进公司的业绩发展，销售支持组根据市公司的销售企划方案，制定业务竞赛方案，按周经营分解各团队目标。在周关经营竞赛中设立周关经营明星赛，分别设立是周期交保费明星奖、周期交件数明星奖、周短险保费明星奖三大个人奖项，并在早会上进行颁奖仪式。同时根据不同的销售情况制定团队对抗赛激励措施，鼓励各团队通过对抗赛争取团队胜利，发挥团队的战斗力取得优异的业绩，树立团队荣誉感，并通过业绩追踪表实时公布团队对抗情况。1、销售支持组（3）266、及时根据销售策略做好职场布置。&&& 通过不断更新，结合公司销售策略而制作的职场海报，烘托了销售的氛围，调动起营销员的销售热情，同时也让营销员明确了解公司不同时期的工作重心以及公司提供的支援平台。通过职场的布置共同建设职场文化，构建国寿大家庭的团结氛围。丰富的职场海报布置1、销售支持组（4）277、召开周经营产说会销售支持组固定每隔一周周三召开周经营产说会。根据每阶段的销售重点以及根据各阶段的业绩情况制定产说会的产品策略，如有需要适当增加场次。在决定召开产说会的当周第一天在晨会上宣导产说会召开的时间以及重点推荐的产品，让营销员有充分的时间做好准客户的寻找及邀约工作。同时，销售支持组通过每天定时追踪，实时了解参会人员情况，及时做好场地布置。8、充分借助公司短信平台，实时通报公司的业绩情况，让营销员感受到竞赛的激烈性，激发营销员的战斗力。周产说会的召开1、销售支持组（5）281、明确增员功能组主要工作职责，以便有效落实。组建并管理增员功能组，拟定各阶段增员工作计划并组织实施。规范运作日常增员工作模式，组织增员活动和增员训练，有效运用增员支持工具。举办周增员恳谈会、创说会或增员回馈会，组织准增员对象参加创说会，组织新人参加职前培训和代资考的考前辅导工作。每周评估、分析本职场增员目标进度，明确下周工作重点及改进措施，确保目标达成。每周一及周四增员主题早会，通过不同的早会方式，增强营销员的增员意愿，提升增员技巧。总结、推广营销职场有效增员的典型案例。做好区部季度、月度有效人力追踪。2、增员功能组（1）292、搭建增员的平台（1）根据年度增员目标差距，协助区部做好目标规划，并细化到周经营中。（2）每周二利用市公司开班，组织新人参加职前培训和代资考的考前辅导工作。（3）在周五创说会的基础上创新增员形式，如增员回馈会、增员水果会，激发增员意愿：社团开拓、就业讲座……2、增员功能组（2）303、增员早会&&&&&周三固定召开增员主题早会，内容结合公司增员情况及营销员现有的增员心态精心安排，创新增员主题，强化增员宣导“主管分享、增员分享、培训分享、专题、增员工具使用、利益引导”等。如增员早会内容之一的《三国演义增员版》。2、增员功能组（3）314、营造学习《基本法》氛围，引导营销队伍在《基本法》里淘金。（1）要求各组必须加强《基本法》学习，通过今日说法、晨会问答、分层级《基本法》考试、荣誉激励等方式，掌握并运用《基本法》。（2）在营销队伍中树立《基本法》考核的严肃性，做好团队经营现状分析及架构补差，绩优出利益。（3）总结《基本法》重要内容，列出《基本法》标语三十条，帮助营销员在基本法中“挖金”。5、重点培养不同职级的主管，树立标杆带动氛围；总结、推广营销职场有效增员的典型案例。2、增员功能组（4）321、明确辅导训练组主要工作职责，以便有效落实。 配合、市公司区部人力发展岗制定职场辅导模式及每月拟定职场新人衔接教育课程安排，组织辅导训练小组成员开展新人育成衔接教育相关工作，做好参训人员的训前通知及训后追踪，并做好培训反馈及小结。通过采取一早专题、二早训练、专项培训、一对一辅导、专家门诊等各种形式，积极有效落实职场训练月度工作计划，宣导职场训练专题，并组织营销人员进行训练通关。落实团队低绩效人力转化工作，针对连续2个月未举绩人员进行跟踪辅导，确保达成季度有效人力指标。3、辅导训练组（1）各县支公司城区要执行411辅导训练模式2、配合人力发展岗制定职场辅导模式，每月拟定职场新人衔接教育课程。做好培训班的训前沟通。与新人直接主管、增员者充分沟通，让他们认识到新员接受衔接教育的重要性，特别是不要让新员因过于注重业绩而忽略了培训的重要性；区部规定所有考证通过并开立工号后的新人都必须无条件参加衔接教育。（扬帆起航、初级主管训练营）3、辅导训练组（2）343、专家门诊新人衔接教育中，重视收集新人展业中碰到的问题，课程中安排专家门诊，让有经验的精英主管对新人提出的问题进行解答，有力提升新人的销售技能技巧。有效地专家门诊3、辅导训练组（4）354、在职场早会宣导职场训练专题，并依据公司的销售策略组织安排营销人员进行话术训练通关。（1）从主管抓起，严格把控营销员的话术通关；（2）采用有效地《话术通关评估表》（3）持续追踪职场话术通关情况，做好为通关话术人员的追踪。话术通关3、辅导训练组（5）36三、功能组维护与管理（1）1、功能组初期困难：功能组销售与管理工作划分；功能组组员个人事务与功能组事务冲突；功能组组员重销售利益，轻功能组事务；功能组参与前热后冷；&&37三、功能组维护与管理（2）2、功能组维护（1）运行方式制定明确工作内容和标准定期培训，可以是一月一次定期例会，加强团队协作工具设计，便于工作定期评选，优胜劣汰38三、功能组维护与管理（2）2、功能组维护（2）激励措施：物质奖励——专项方案，享受部分福利待遇；（例如三八妇女节发女性用品，夏天给养生壶，春节给年货、礼品，中秋节给月饼；）精神奖励，及时鼓励和肯定，定期组织功能组的活动采用积分制，对积极参与人员进行适当奖励（说明会门票、功能组明星等）。将培训作为最大的福利，优先选送功能组成员参加各类培训班、提升班；优秀的组员可以帮其往主管层面发展，重点关注和扶持39功能组积分办法每周累加，月度评选优秀
增员功能组——周执行力评分表
& 评分项目
参加功能组周例会
参与增员早会经营
参与增员恳谈会
组织新人参加培训辅导会
参与新人衔接教育辅导
执行公司或职场要求的其他功能组相关工作
本周分数合计
增员恳谈会组织
增员恳谈会现场分享或促成
评分标准参考：
总分为100分
1、每参加1次功能组周例会得10分；
2、每主持一次增员早会（含增员主题早会和增员招募早会）得15分；
3、每讲解一次增员早会（含增员主题早会和增员招募早会）得专题得20分；
4、其他参与早会行为得5分
5、每参加一次增员恳谈会前期的组织得10分；
6、每参加一次增员恳谈会现场的分享或现场促成得20分；
7、每参加组织一次培训辅导会得10分；
8、每参加新人辅导得25分；
9、每参加一次公司要求的其他工作得10分。 &40
销售支持组——周执行力评分表
&& 评分项目
参加功能组周例会
参与早会经营
参与理财沙龙（或客户开拓活动）
参与新人衔接教育辅导
执行公司或职场要求的其他功能组相关工作
本周分数合计
理财沙龙运作
参与或促成
评分标准参考：
总分为100分
1、每参加1次功能组周例会得10分；
2、每主持一次早会得10分；
3、每讲解一次早会得专题得20分；
4、每参加一次理财沙龙（增员拓展活动）前期的组织得10分；
5、每参加一次理财沙龙现场讲授或现场促成得20分；
6、每参加新人辅导得25分；
7、每参加一次公司要求的其他工作得10分。 &功能组积分办法41
辅导训练组——周执行力评分表
&& 评分项目
参加功能组周例会
参与早会经营
参与新人低绩效人力转化
参与代资考辅导
参与新人衔接教育辅导
执行公司或职场要求的其他功能组相关工作
本周分数合计
评分标准参考：
总分为100分
1、每参加1次功能组周例会得10分；
2、每主持一次早会得15分；
3、每讲解一次早会专题得20分；
4、其他参与早会行为得5分
5、每参加低绩效人力转化培训组织得10分，讲授课程的25分；
6、每参加低绩效人力转化培训组织得10分，讲授课程的25分；
7、每参加一次公司要求的其他工作得10分。 &说明：以上评分仅供参考，可以自行设定。功能组积分办法42三、功能组维护与管理（2）2、功能组维护（3）跟踪评估：每周召开功能组例会，每周主管会上对本周工作进行汇报并宣导下周本功能组的行事历。功能组组长上报相应工作计划和总结。一个月总结一次，定期测评，优胜劣汰关注其工作态度和质量、不断修正运行质态每月月初全体成员进行评估；结合职场伙伴的评估正确评价功能组成员进行分享；以公正之心、坚持公平、公开43每周功能组例会上落实功能组的相关工作每周周一召开功能组例会流程：①功能组组长总结上一周工作；②各成员讨论上周工作的优点和不足（成员的感受）；③组训通报执行力评分情况，表扬积极参与成员，并公布加分；④各成员探讨下一周的工作安排；⑤组长确认下周工作安排（确定具体时间、执行人员）功能组成员讨论活动方案组长组织讨论安排下一周的工作功能组例会是保证功能组运行的重要平台。44三、功能组维护与管理（3）3、功能组管理建立月度考评、季度考核制度制定相应的考核制度，每月对各功能组进行月度考评，建立季度功能组成员考核，对于考核不合格的成员坚决给予开除。(建立严格考核有利于督促主管作为)每月在职场对3个功能组运营情况，在职场大早会上由全体伙伴投票选出本月“最佳功能组”（最佳功能组评选＝全体营销伙伴评分×40％＋区部组训评分×20%＋区部经理(职场经理)评分×40％）。“最佳功能组”将由区部视功能组不同奖励不同的绩效激励,并授予流动红旗。45
&&&&&&&&&& 功能组月度工作测评表&&&&&&&&&&& 合计总分:
销售支持组
一般　(2分)
没做　(0分)
是否有销售支持，如上街宣传/产说会等
能够按照阶段主题进行职场布置
（1）是否每天运作干部早会
（2）每天召开一次早会/二次早会
（3）每天是否有进行考勤追踪
（5）每周召开周经营总结会
（2）营销员/主管工作日志使用率达到100%&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
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接下来看D2。
下属工作处于D2阶段的时候，下属缺什么？都缺。技能没上去，态度又掉下来了。都缺当然就都得补。这时候顺序很重要，请问大家，先补什么？好，非常棒，先态度后技能。下属处于D2阶段的时候是下属最痛苦的时候。因为会干不熟，问题都出来了，麻爪了，傻眼了。这时候主管领导要有思想准备，下属痛苦，你也好不到哪去。他遇到问题，不会干了，他一定会去骚扰你。举例子，李经理交待一项工作给下属小张，小张干着干着不会干了。这时候小张会去骚扰李经理。某一天，小张和李经理在楼道里撞见了。小张就会讲，“李经理，你交代给我的事情，我干到第三步出事了，你看怎么办呢？“（满脸的不知所措）这时候，有的主管领导是这么反应的，“小陈，不错嘛！能主动思考问题了。好，这个问题放到我这儿，我帮你考虑考虑，明天上午给你答复！”作为领导干部如果这么干，下属就会第二天早上一上班“咚咚咚”敲你门，门一开，“李经理，昨天那个问题，你考虑怎么样了？“（双眼充满期待的目光）大家想一下，现在谁成了领导。这叫反授权。提醒大家，下属一项工作处于D2阶段，，当他骚扰你的时候，只要你敢接下属的活，他就敢监督你的进度。我们反思一下，刚才领导的动作是错误的。现在我问大家，这时候，如果你是经理，下属骚扰你，你应该怎么应对？提醒大家，因材施教的原则是缺什么补什么。这时候是先补态度后补技能。先补态度，怎么补？就是一个动作，拉进来，打回去。大家看我怎么拉，听我怎么打？“小张，不是我说你，接手这样工作你也有一个多月了。我相信就这个问题怎么解决，你肯定也有你自己的想法”。注意，这句话一出口，这就叫拉进来。什么意思？就是我想听听你是怎么想的，我尊重你的意见。我们再来看一下，打回去怎么打？“回去！好好考虑考虑。至少拿三个方案，你再来跟我讨论！“这一拉一打实现了补态度。提醒大家，领导干部在D2阶段和D1阶段所需采用的领导模式是截然不同的。D2阶段的时候，下属已经不是一张白纸了。你可不以再用单向方式，我怎么说，你怎么听，我怎么说，你怎么做了。D2阶段的时候，作为领导干部，这是培养下属最好的机会。培养什么呀，培养下属的主观能动性，创养下属的创造性思维。主管让下属自己去想，下属回去了，过两天，他又来找你了。“李经理，按照您的吩咐我想了三种方案，您看，哪种合适？“注意，他又来骚扰你了，这种情况下，我们怎么应对？ “小张，不错，果然想出三种方案！这样，你先别问我哪种方案合适。你先跟我讲一讲，这三种方案的优劣利弊分别是什么？你认为哪种方案更合适？“下属这时候自然会回应“李经理，我觉得第一种方案就挺好的。”这个时候就是我们补技能的时候了，因为下属这时候只知其一，不知其二。“小陈，能想到这种方案，当然不错。但是我提醒你，如果执行这个方案，到某个节点出现什么样的问题，以咱们公司现有的资源和条件，能搞定吗？“那么这种情况下，下属会恍然大悟。“呦，幸亏李经理您提醒我，我还真没想到这一层。”大家找感觉啊，下属工作处于D2阶段的时候，我们可千万不要谆谆教导，而一定要循循善诱。谆谆教导，只适用于D1阶段。而循循善诱D2阶段是必须要采用的方式。这时候，主管领导采用的是手法是点拨、引导和启发。随后我们再追问，“那么你认为哪种合适呀？”最终让下属知其然也知所以然。提醒大家，下属一项工作处于D2阶段的时候，是我们作为领导干部，培养下属发现问题、分析问题、解决问题这种能力提升最好的机会，千万不要放过这样的机会。到目前为止，这种手法我已经讲完了。刚才我讲的词汇，大家注意，循循善诱（点拨、引导和启发），这种领导模式两个字，叫教练。教练技术是现在非常热门，非常流行。教练技术，其核心思想就在于点拨、引导和启发。我们来看一下，教练和指令不一样的地方。指令是单向的，而教练是双向的。指令是说说说说说，而教练是问问问问问。我们回顾一下，做指令的时候，领导在台上，下属在台下。做教练的时候，领导和下属台上台下的关系跟刚才相比发生了变化。D2阶段，领导在哪里，下属在哪里？很多同学讲，领导在台下。你怎么这么盼着你的领导下台呢？！注意，因材施教过程中，领导永远不会下台。关于台上台下，我介绍一下。什么叫台上，这件事，谁拍板，谁决策，谁说了算，谁在台上。别说你拿三种方案，你就是八种方案，提醒大家，最后谁拍板啊，当然是领导拍板。因此，领导在台上。好了，问大家，下属在哪里？有同学讲“下属在台上”，下属说了不算，怎么能在台上呢？有同学说“下属在台下”，注意，如果还是“领导在台上，下属在台下”，岂不是和第一阶段相比没有任何进展了？好了，公布标准答案， 下属在台根底下。这时候，领导和下属之间，一个台上，一个台根底下，双方可以互动，可以交流，可以说话了。台根底下是什么意思啊？“小王，不是我说你，接手这项工作也有两月了。我相信，就这个问题怎么解决，你肯定也有自己的想法！”这叫台上和台根底下。D1阶段，主管在台上，下属在台下七八丈远的地方。台上的领导有扩音喇叭，领导讲下属能听见。台下的下属没有扩音喇叭，下属讲，领导根本就听不见。 做指令的时候需要一种素质， 叫细心。做教练，需要一种素质，叫耐心。这两个字体会一下，耐心。教练需要耐心。为什么需要耐心，听我解读。领导让下属回去，想三个方案，再回来讨论。下属回去想了，果然想了三种方案。但是，这三种方案有可能怎么样？都不行！这时候，我们有的领导干部，是这么讲的。“呦，小张，让我怎么说你好呢？你脑子进水了，这么低级弱智的方案，你也想得出来？！”这时我们要讲，作为领导干部，我们保护下属的积极性就像堆雪人一样，需要一点一滴的积累。而毁掉它，一盆水足矣。刚才那番话，就是冷水泼头。注意，如果主管做了这样的动作，以后下属再遇到问题的时候。他再也不积极，再也不主动。因为他脑子里面想到的永远是，我脑子进水，这种事儿，也就领导能搞定。有的主管领导埋怨，“陈老师，我这个下属怎么就不积极不主动呢？”这时，我往往都会反问一句，这个下属在你手底下，第一天当兵的时候，第一天上班的时候，他是积极的还是消极的？我相信所有同学都会想到，他一定是积极的。为什么他现在变得消极，就是因为他曾经积极的时候， 你无情地打击了他。这时我们要反思一点， 作为领导干部，当你发现任何一种不尽如人意的现象出现的时候要反思自己的管理风格。凡事求诸己，团队任何一种不尽人意的现象，这种现象的发生都可能跟你的管理风格有直接的关系。比如说，举个例子，为什么你的下属报喜不报忧？原因很简单，就是因为他曾经报忧的时候你把他骂了个狗血喷头。而人性是追求快乐的，逃避痛苦的。谁喜欢找骂呀？所以在这点上，如果我下属报喜不报忧，说明领导胸襟不够宽阔，少一分理解和包容。关于耐心，我们继续解读。有的时候，还不错，下属想了三种方案，有一个方案，可以落地可以执行。而另外两种方案，没法落地。那么这种情况下你自然会跟他讲，这种行，那两种不行。但是你说了一遍、两遍他就是听不明白。这时候，我们有的领导干部，再也忍无可忍，“行行行，跟你说你也听不明白。就按我说的做，执行第一方案！”这时候领导干部又因为缺少一份耐心，而放弃了一次对下属培养的好机会。到目前为止，强调一下，做指令，需要细心；做教练，需要耐心。领导力是现在培训圈里非常热门的一门课程。其实，提到领导力，说到核心本质，领导力领导力，领导别人之前，首先是领导自己。孔子在两千五百年前总结了五个字“修己以安人”。如果不能修己，你就没法安人。也就是说，没有细心做不了指令；没有耐心，做不了教练。到目前为止，D2阶段讲完．简单回顾一下，一项工作进展到这个阶段，下属都缺，都得补。先补态度后补技能。补态度，拉进来打回去。补技能，想想看，这种情况下，如果执行这个方案到某个节点，出现某个问题，以咱们公司现有资源和条件，能搞定么？这时，领导在台上，下属在台根底下。这时主管要做的是循循善诱，而不可以再谆谆教导。因为，下属不再是一张白纸。此时是主管领导培养下属发现问题，分析问题，解决问题这种能力提升，最好好的机会。做教练，需要耐心。（未完待续）
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