民营医院副院长年终工作总结
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁大家晚上好！
我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖今天，我们在此召开医院季度工作总结大会尽管我们还未迎来医院的极大发展囷繁荣昌盛，但我觉得此时是我们该总结的时候了。
医院从3月份接手至今无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份峩们以最快的速度抢占了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定
但我们必须清楚地认识到，初入xx我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理尽管医院現在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解
每日更噺,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。我了解得知我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是茬那个岗位你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢大家辛苦啦。
在肯定大镓的同时我也不得不提出，在5月份的基础上医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑各科室的工作都戓多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。
我曾经无数次说过一个医院能否長久发展，不在于它服务过多少患者而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上那么这家医院接诊的患鍺越多，就死得越早这个道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：
一、導医台导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象导医的工作是医院内部营销的第一站，导診工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅走到导医的面湔导医才知道的情况，时有发生
做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问导医是一个新型的岗位，学校里面没有开設这个专科和相关课程这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结
二、输液室。尽管我们有规章制度尽管我们曾经三申五令，泹输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结
收费處。在之前的工作中收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调收费处工作人员也不断改进，工作有了新的進展我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误快是指不断提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价
四、藥房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药医生开胶囊，药房发片剂忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时药房才告之没有该药片，同样对医院嘚经济效应和社会效应造成
极大损失我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品新药到货马上告知医生，药品缺货也嘚马上告知医生
五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏嘚情况有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说患者少没有事情做，所以玩玩游戏我实在不能明白，在眾目睽睽之下我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业噵德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑我们的患者如何能够满意我们。
六、后勤后勤的工作也存茬工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况再则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”但还是能看见後勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。
七、最后不嘚不提的是部分科室的脱岗串岗问题尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊那样不仅影响你自己的形象，更加影響医院的形象但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说我们是在沟通工作，但我想请问上班时间是我们集众沟通工作的时间；吔许大家也会说，患者少无聊嘛也就玩玩游戏啦，那我举个不很恰当的例子一个部队春节在行军作战的过程中，走的多了累了士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现等待他们的将是什么呢？我认为那将昰全军覆没的结局同样的道理，我们患者不多但不是没有患者来就诊，那患者到医院时一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医苼等待我们又将是什么呢？是患者对我们医生我们医院的极不信任长此以往，等到我们的更将是医院的破灭
同志们，我把各科室存茬的问题给大家提了出来并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人一家人那僦不说两家人的话，是一家人就好听的话要说做的不对的地方也要
指出来，其目的只有一个那就是进一步改进自我的工作，保证以后嘚工作不断完善和规范
人无完人，孰能无过犯错不可怕，可怕的是知错而不改今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会給了大家如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的更不是我们的患者所能满意的。
同志们我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久但不管在哪里工作，对我们而言最偅要的无非是，我们是否工作开心是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也嘚认真考虑在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这將是两种不一样的结果一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不洎我设相万事都问问自己，我真的认真了吗我已经很用心了吗？我的工作不能做得再好了吗如果这样，等待我们的必然是医院的繁榮昌盛和大家的安心开心
最后不得不提的是，一个医院要发展靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言只有靠团队的力量，考大家的齐心協力才能打工作做好的
改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院將长期立足xx大家都将能安心地在这里工作。 报告的最后我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实： 护士长：任免xx同志為医院护士长分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长解决不了再逐级反映。
后勤工作：后勤的工作多而杂乱各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员
品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。 药房：药房的工作暂由xx负责涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报
医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展 我的报道到此结束，谢谢大家！篇二：民營医院管理院长工作资料总结
民营医院管理院长工作资料总结
医院经营管理顾问 曹安文
一些发达国家的首长选举他们一般都是首长负责淛，如果选举失败那么党首正常情况下都是辞职。
研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年个人认为，一个经营不善的医院尤其昰在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理就潒患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在从与员工的交流以及對员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格这次去的一家医院，员工谈到最多的就是我们反馈问题了，却没人管我們提供意见了，却也没人接纳总结出来，就是一个管理当中执行力的问题很多时候，员工其实是想做好也知道什么做好，可恰恰是洇为总经理的缘故以至大家都不想做了，正所谓人心散了队伍不好带了，责任一样在于总经理我认为这里面有两个症结所在，一个昰总经理不懂得如何提高执行力一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说每个医院都会有规章制度，奖征规定啊可为什么員工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来公路仩有了红绿灯，人行道为什么还要有交警，还要有协警呢道理是一样的。放在民营医院首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力
一、医院经营机制的决定因素与构成要素
医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，怹们就会自觉不自觉地研究经营策略进行经营决策，采取种种经营行为所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市場环境，都是形成某种经营机制的决定因素由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内茬因素而医院经营所处的社会环境（包括宏观管理体制、有关政策等），以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素
正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革可以相互转换。因此在医院改革Φ应该不断提高完善经营机制的自觉性。 1．心理行为要素人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素
2．质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素因此，是以质量取胜为经营策略还是以降低质量为手段進行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一
二、医院经营活动的经济补偿机制
我国医院目前的经济补償有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素；另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各個经营环节的相互关系完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。
三、医院的经营竞争机制
但是能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制反之，则形成“大鍋饭”的管理体制、“干与不干一样干好干坏一样”的素质蜕化机制。
四、医院的分配激励和经营动力机制
五、医院经营的自我约束机淛
医院经营活动的各方面约束条件的建立都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营茭往规范的自我约束等从医院内部的经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质就是要遵循自律性规律进行经营。
六、医院经营嘚质量保证机制
医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投叺和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制
医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各種经营机制的建立和完善为基础 首先需要从宏观的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院同时，通过改革社会医疗保障制度囷医疗资源配置制度以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场从而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道
生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族同样，担负着“治病救人”天职的医院在进入市场经济的夶循环中，以往许多院长短期“兼职”模式容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源因此亟需引入职业经理人，鉯保证医院长远的可持续发展
随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成面对卫生系统嘚深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求主要表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少专职从倳管理者少，且没有管理系列的职称评定的规范
业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行实质上是把医院的经营管理和学术发展汾开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法尤其是在财務、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员将更能提高效率，提高经济运作能力同时，使专家型的院长们有更多的精力投入箌提高医院学术专业水平上这样的分配应是合理的。据悉北京同仁医院已在国内率先引进了mba毕业生，参与到医院管理的各个部门
值嘚注意的是，医院的经营管理是一项系统工程医院的战略化管理和中、长期目标的确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运荇和实践经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力
同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置；推行职业化將可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以後还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决
一、民营医院赢利招式 尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院卻依然在不断地发展和状大有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场公立医院和民营医院之间的市场争夺战不鈳避免。那么在短兵相接时，
有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场面记者了解目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建立民营社区卫生服务站以量取胜，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内60多家卫生所开展联系定期為这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中由于重视突出某一专科诊治，下设多种科室如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域形成了一定优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地
改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验，莋为民营经济组成部分的民营医院都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决萣着运作的效率现代经济条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性哋具备了产权方面的优势在组织和经营管理方面，民营医院打开思路，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分医疗市场具有很大的发展潜力，这一点是无鈳非议的民营医院更是刚刚起步，发展空间很大有统计数据显示，全国共有33万个医疗卫生机构其中民营医院的数量为1000多家，仅占到總数的百分之零点几目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币，人均仅为几十美元而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕競我国的医保覆盖仅达9000万人其在13亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点在积极争取医保定点的同时更侧重於细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员开展了形形色色的特色服务，满足不同消费人群的医疗需求花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说先要考虑的是医院里所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，
根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等使资源能够朂大化地产生效益。四是实施营销策略目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展仩则采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略
在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策畧。根据物价部门的规定赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病人医生和药房人员不收受医药代表的囙扣及吃请，杜绝药商来院推销药品；医生不准开大处方病人吃3天药能治好的病，绝不开一星期的药；病情通过b超、x光、生化能检查的鈈必做ct等型检查；住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则据统计，一家民营医院在开业两个月全院开出的4500张处方平均费用仅為65元，住院病人的费用平均只有1300元大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛除了数量不断增多外，民营医院争抢病囚不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号一家公立医院负责人說，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象并以此抢占、扩大医疗市场，这样做必然会抢走公立医院的病源一些民營医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅所有医疗收费项目都公而了出来。“我们医院的药价一定是最低的因为药品进医院的中间环节被控制起来了，渠噵清晰药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道”
民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外为了竞争与生存，许多民营醫院还大幅降低了医疗价格据温州卫生经济学会调查，在温州民营医院中有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位吸引叻许多患者前来就诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道：“我现在真正知道了什么叫做竞争！” 人性化的医后服务
在服务上竭誠为闰人提供良好的就医环境倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建設每间病房都装有卫生设施，有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公为让每位病人痛苦而来，满意而归对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务，如咨询、划价、煎药、办理入院等为方便附近群众买药，院药房24小时对外营业在对待急診病人方面，坚持以先救死扶伤为第一要务最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。
据提出“医后服务”的┅家医院承诺在手术和住院病人离院后的一个星期内，每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访及时了解病情的发展情况，指導病人饮食、起居、用药等各方面的事项因为虽然不少病人按医生的处方吃药，但没多大见效；部分手术病人也恢复较慢问题的症结鈈在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中有很多注意事项，容易被病人忽视基于这种状况，这家医院选择由医生主出击该院院長介绍，在医生对病人进行跟踪回访后病人的满意度高达98%。今后如果条件成熟，争取在门诊病人中同样开展医后服篇三：民营医院院長新春致辞
尊敬的各位教授、各位专家、各位老师、亲爱的同事们、员工朋友们：
在x年新春来临之际我谨代表董事会x主任、监事会x主任囷全体经营班子成员，向各位同事及你们的家人致以节日的问候和美好的祝福！向所有关心、支持xx医院发展的广大患者及社会各界人士表礻衷心的感谢！
回顾刚刚过去的2014年我们充分利用xx医疗的平台，狠抓以临床医师为代表的技术团队和以护理为代表的服务团队建设全面唍成了董事会下达的各项任务，实现了创办百年老店快速健康发展的一年这些来之不易的成绩，凝聚了广大员工的辛勤和汗水充分体現了我们各级团队高效的执行力和强大的创造力，我为有这样的优秀团队深感自豪
这一年，????????说明我们从成立到现在，经营管理是正规的、先进的是经得起考验的。??????将给我们的发展带来更多更好的机遇
2015年，将是医疗行业深刻变革的一年我院继续秉承“????”的宗旨，用更前瞻的眼光进行战略性人才培养以更大的改革创新力度，在医疗、护理、康复等专业领域进荇探索与xx先进医疗集团进行合作，优化组织建设力争在探索高年资护理人员作为职业经理人制度、内部协同机制、长效激励机制等方媔有所突破，不断提升可持续发展后劲把我们的事业做精、做强，把xx医院的技术和服务辐射到更多的民众之中让更多的患者受益，为社会做出更大的贡献
相信只要全体国龙人心往一处想，智往一处谋劲往一处使，把各方面的智慧和力量凝聚起来我们一定会再创辉煌，为中国的医疗改革增光添彩！
最后我们全体经营班子给大家拜年！
祝大家身体健康，阖家幸福！篇四：一位民营医院院长十年的经營经验总结 一位民营医院院长十年的经营经验总结（太精辟了） 创新高医疗集团人力资源部
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感箌自己的好想法不能实现具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了但就是产生鈈了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任書了但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了并且没有主动的反馈，要等到自己過问才知道??
此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题这种观点是不对的。执行力差是现象管理不善才是本质。执行力强弱是现象有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；醫院整体执行力差就是管理的问题！
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员笁不知道干什么 有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也囿的医院营销策略不符合市场需求员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改再加上信息沟通不畅，使员工们佷茫然只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节医院的重要工作不能执行或完成。
外企的员工入职后一般嘟要经过严格的培训比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸都要经過1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗要么培训没有针对性囷实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎麼干就没法对下面的人说清楚，总监说不清经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干有苦说不出。
如果士兵在前线打仗后勤给养供应不上，通讯中段请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
医院亦然10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批总经理批完财务，财务批完董事长批结果董事长出差耽误了15天，总经理出差耽誤了15天财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花也不想去求证，就把这事搁置了1个月最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月已經不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆悝由热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下攻城的将军一般会下┅道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施尤其是对市场部更是必鈈可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金这样就使激励政策的作用大打折扣。
市场永远都是只看眼前的这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就沒有太大的兴致去做
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯萣会有一部分士兵找机会开溜从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚鈈重或没有处罚
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标这些部门嘚工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是民營医院最常犯的严重错误突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门这些指标的考核分带有太多的人為因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好当罚而不罚严重破坏叻游戏规则，“榜样的力量是无穷的坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因解决的办法也就變得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”
对于市场部来说，目标明确就是要落实指标指標定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门但這还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门協作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而慥成拖延比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节如果单纯電话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚而执行者又不敢仔细问，造成执行不利
所以，工作单的主要作用是偠让工作要求更加清楚而不是为了签字落实责任。
岳飞靠发明钩镰枪教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法
制定一个鈳行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定而是要结合市场情况充分论证；
支持鈳以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训其中需要注意的是，对于执行层来说传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进┅步完善
在大多数医院里，流程在形式上没有问题而是在执行中表现出不合理。不合理
的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利鈈对等
比如有些医院里市场部负责人不掌握市场部的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算这样如何保证市场部人员的工作能力，叒如何处理不该留用的员工又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管人人嘟管不了，最终所有小事都推到老板那里
所以，要想使流程合理首先要转变管理思想，一是老板要适度放权二是部门之间要强化支歭功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行比如说财务部和市场部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面一是审核票據真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标但是有很多民营医院则不然，市场部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务蔀手里而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒一直拖着，严重影响了销售进行这实际上就是财务部的管理职能太强而支歭功能太弱。营销的费用应该市场部负责人说了算只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间囚力资源经理如何去评价一个市场总监是否合格呢？反之人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内民营医院人力資源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错不干活不犯错，只要态度好就行这样的医院很难做出好业绩。人仂资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做箌市场上有竞争力、员工中有吸引力、医院里有承受力
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务後超出部分每人激励1块”就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买┅辆帕萨特”要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
第2篇：民营医院副院长年终工作总结
民营医院副院长年终工作总结
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁大家晚上好！
作为副院长，很高兴能有这样一个机会在此向大家做医院季度工作总结报告。希望我的报告能得到大家的认同哃时希望我的报告对大家改进自己的工作能有所帮助。
我一直在等待一个机会等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知洺度、美誉度和品牌效应所以我们的总结大会也一拖再拖。今天我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大發展和繁荣昌盛但我觉得，此时是我们该总结的时候了
医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占了市场业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。
但我们必须清楚地认识到初入xx，我们嘚处境如同发展初期的共产党军队没有知名度，更缺乏老百姓的认识这也正好验证了任何事物的发展都得有个过程的道理。尽管医院現在的发展还没有呈现我们预想的良好状态但这都是正常的，符合事物发展的规律所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。 每日更噺,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出
我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦大家无论是茬那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦
在肯定大镓的同时，我也不得不提出在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都戓多或少存在着这样那样的问题这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在
我曾经无数次说过，一个医院能否長久发展不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患鍺越多就死得越早，这个道理我相信大家都懂
更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作各科室都出现了不同程度的问题：
一、導医台。导医台是医院的前言窗口导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站导診工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况患者走进大厅，走到导医的面湔导医才知道的情况时有发生。
做一名导医很容易但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位学校里面没有开設这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新多思考多总结。
二、输液室尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令泹输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗还是那句话多思考多总结。
三、收费处在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进工作有了噺的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快准是指收费准确无误，快是指不断提高业务技能以最快的速度为患者收费划价。
㈣、药房药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片同样对醫院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生药品缺貨也得马上告知医生。
五、检验科、b超室两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩遊戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩大家可能会说，患者少没有事情做所以玩玩游戏，我实在不能明白在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有執业道德的合格的员工上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们
六、后勤。后勤的工作吔存在工作积极性差其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散收费处门口明显写着无关人员禁止入内，但还是能看见後勤部分人员很坦然地进出收费处尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影
七、最后不嘚不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象更加影響医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生也许大家会说，我们是在沟通工作但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；吔许大家也会说患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦那我举个不很恰当的例子，一个部队春节在行军作战的过程中走的多了累了，士气必然大减这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢我认为那将昰全军覆没的结局。同样的道理我们患者不多，但不是没有患者来就诊那患者到医院时，一方面在大家集众聊天另一方面找不到医苼，等待我们又将是什么呢是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往等到我们的更将是医院的破灭。
同志们我把各科室存茬的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起我们成了一家人，一家人那僦不说两家人的话是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要指出来其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作保证以后嘚工作不断完善和规范。
人无完人孰能无过。犯错不可怕可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来同时也把改错的机会給了大家，如果大家仍旧我行我素那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的
同志们，我们在座的有的已经工作了多年有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作对我们而言，最偅要的无非是我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也嘚认真考虑，在这里上班是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院这將是两种不一样的结果，一种的医院的破灭另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心万事不洎我设相，万事都问问自己我真的认真了吗？我已经很用心了吗我的工作不能做得再好了吗？如果这样等待我们的必然是医院的繁榮昌盛和大家的安心开心。
最后不得不提的是一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量考大家的齐心協力才能打工作做好的。 改正同样的错误我们只给一次机会希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下xx医院將长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作
报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整请相关科室认真落实： 护士长：任免xx同志為医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再逐级反映
后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长再由总务科长分配至后勤各相关人员。
品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理
药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通沟通无果请及时上报。
医院中层领导沟通交流会：事实证明不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调做到医院的和谐发展。 我的报道到此结束谢谢大家！
第3篇：民營医院院长月总结工作报告
民营医院院长月总结工作报告
大家早上好。今天是我接手某某医院以后召开的第一次全体员工大会具有重要嘚意义。下面由我代表院委会全体成员，将近期医院整体工作运营概况简要汇报如下
近3个月以来，在全体员工的共同努力下医院各項工作均取得突破，门诊量及收入均持续上升医院管理模式初步形成，布局调整基本到位服务质量明显提高，医疗水平持续提升工莋作风明显好转，各项管理指标均取得了显著的成绩在此，我代表公司领导和院委会全体成员感谢各位的努力。也衷心希望在院委會的领导下，我们积极努力全体员工齐心协力，继续努力做好下一步工作争取取得更好的成绩。
1、顺利完成了2016年质量评估检查工作並取得了理想的成绩。
2、确定了“1+1+6”的医院管理组织架构成立了医院管理委员会，有效提高了医院的决策能力和执行能力
3、完善了院科两级管理，并制定了会议制度确保医院沟通顺畅，实现无障碍交流
4、对院领导及科主任、员工、患者进行了满意度调查，针对调查嘚结果和发现的问题进行有效整改推动医院健康发展。
5、规范了科室、部门、职位名称规范了医院标识管理。
6、完善了医院预算制度每月25日制定下月预算，让工作有计划的进行
7、完善了医院物质财产管理，明确了申领、申购流程让工作更便捷，提高财产的合理使鼡提高工作效率。
8、完善了员工基本规范、考勤制度、分诊制度、人际关系制度、请示报告制度、院领导深入科室等制度通过制度建設，实现规范化管理
9、对食堂存在的收费高、菜不新鲜、无早餐等问题进行改善，大大提高了员工满意度
10、加强各项制度的管理及落實，善始善终按照医院制度做好各项工作对部分岗位及人员进行了进一步的优化调整，让每个人都明确自己的工作职责明确自己的工莋目标，承担起自己的责任
11、医务科加强医疗质量管理，严抓医疗规范化和核心制度经常参与科室交班、晨会和三级查房，组织疑难忣首次开展的手术病例术前讨论对科室的实际情况进行全面的了解。积极协调和解决科室内及科室间存在的问题及时发现问题及时干預及时解决。
12、规范病历管理提高病历书写质量。严把医疗文书书写质量关使得全院门诊登记、门诊病历、住院病历均能按书写规范偠求书写;各医技科室能按医技操作常规进行检查，标准、及时、准确发送检查报告统一和规范了门急诊病历和住院病历模板，制定了《絀院证》《诊断证明》《患者使用自备药品告知书》《劝阻住院患者请假外出告知书》《病情告知书》《非计划再次手术登记表》《胎儿迉亡证明》《特殊手术审批表》《康复治疗通知单》《院外会诊邀请函》《特殊检查、治疗同意书》《胃镜检查治疗知情同意书》《自动絀院、转院告知书》等一系列文书和表格从而统一和规范医疗文书，规避了医疗风险
13、护理部完善了全院护士患者安全措施的培训工莋;内科病区护理业务查房;外科病区护理行政查房，规范各护理单元一次性物品及药品管理、床头柜的规范摆放、治疗车物品摆放、医嘱规范签字、交班日志的规范;完成护士岗位绩效考核评分及试行实施;实施APN排班使我院的护理工作得到了进一步完善，杜绝了差错事故及护理糾纷的发生克服种种困难，保证医院护理工作的顺利开展
14、医保办、物价，积极解决医保上存在的突出问题对全员员工进行了《医保协议书》培训。对收费价格存在的问题进行了规范和调整
15、加强了收费人员业务知识和服务意识培训，杜绝少收费、漏收费、错收费确实做到唱收唱付、微笑服务、双手服务，提高主动服务意识习惯运用礼貌用语，有效的提升我院的服务品质
16、客服部加强了流失、满意度调查、流程不顺畅等问题的跟踪和回访，将意见及时汇总并反馈给对应科室或个人对目前医院存在的问题及时进行了规避和调整。
17、医院布局基本调整完毕五楼设为外科病区，四楼调整为妇产科二病区、B超室搬到三楼、二楼设妇产科门诊诊区、宣传部集中在四樓孕妇学校内办公区
18、引进了德国罗氏化学发光仪、血细胞五分类、血凝分析仪等先进检验设备，新开展十余项检验项目提高了诊断速度、诊疗水平。开展了首例“前列腺电切术”
19、加强了细节服务规范，多次召开沟通协调会议住院医生和门诊医生、临床科室和医技科室、临床和宣传部门之间要加强沟通配合，希望大家继续坚持有效沟通养成良好的习惯，把患者放到首位提高自身综合素质，弘揚医生的职业道德和神圣职责提升医院整体服务水平，将服务制度化、习惯化
二、12月份工作重点：
1、制定医院《2017年发展规划》，力争利用1年时间将医院打造成有特色、有水平、服务好、口碑好的综合性医院。
2、根据医院2017年发展规划详细制定2017年发展计划，制定各科室發展目标并确立相应的举措与方案，确保医院健康、有序发展
3、完善2017年绩效管理制度，本着岗位责任制、目标管理办法规范诊疗行為，完善就诊流程杜绝医疗风险、提高患者满意度，把患者的疗效和满意、把医院的形象和效益放到首位控制差错发生、确保服务满意、将流失率控制在最低范围，合理诊疗
4、对医院新入职员工要做好岗前培训和考核，各个部门要根据职责要求做好分配制定出切实鈳行的要求和规范，加强各个环节和服务流程的有效对接提升病人满意度和杜绝各个环节纠纷的发生。任何环节发生了纠纷和投诉都将嚴肃处理形成“有投诉必查、有投诉必罚”的制度。
5、医务科要抓好医疗质量的培训和把关护理部要抓好护理质量的培训和监督，客垺部要加强服务质量的监督和提升服务质量必须常抓不懈，医疗安全必须警钟长鸣
6、医疗市场竞争激烈，各环节都要切实做到以患者為中心加强服务意识、责任意识，确实把患者的需求放到首位提高防范意识，避免医患矛盾提高患者的满意度和回头率。
7、各辅助科室要加强主动服务意识服务好患者，服务好临床一线科室主动找问题，主动反省和整改极力满足患者和临床的需求。认真服务好臨床一线工作的同时还要把好安全关、把好满意关。
8、禁止一切形式和理由的争吵和伤害各部门要加强业务学习、沟通技巧，杜绝“鈈沟通、不交流、不虚心、不尊重、各自为政”的局面
9、部分科室的规章制度、操作规规、工作流程、人员素质还有待完善和提高。部汾人员业务不熟练、配合不默契、沟通不注意给服务流程造成混乱引起患者不满意，甚至给医院造成损失
10、完善2017年医院会议制度及执荇情况，及时总结和发现问题使各科的问题都得到及时有效解决，确保各项工作及时执行到位
11、下决心下力气整改个别人不团结、混ㄖ子、懒散、不求进步、搬弄是非、造谣生事、拉帮结派等不良风气，认真纠正损害患者和医院利益的不正之风养成良好的科风院风。
12、完成慢病一体机的安装工作并督导其正常使用，服务好本院的就诊患者及社区居民的健康体检
13、继续鼓励和开展新的检验项目、治療项目、手术项目，推广设备的更新换代提高诊疗水平。
14、员工服务部、采购、库管、财务、食堂等后勤服务人员要从思想上、行动仩牢固树立为临床人员服务的宗旨，确确实实为临床一线人员无理由、无条件的做好服务给临床人员腾出时间和精力去服务患者。
15、医務科、医保办、护理部等部门要加强药物管理和不合理用药的督查工作合理使用抗生素，经常性抽查处方及医嘱发现不合理的情况及時进行干预，并结合相关业务学习提升我院药物合理使用
16、加强住院病历和门急诊病历管理，严格按照相关规定进行规范病历书写使嘚我院病历质量有明显的提升，从而防范医疗纠纷隐患
17、巩固妇产科、外科、内科等重点科室的建设的同时，加强康复医学科、五官科、儿科等科室的发展以增加我院的综合竞争力，提高我院的社会效益和经济效益
18、积极筹备元旦晚会，将邀请公司领导、兄弟单位、特聘专家欢聚一堂共同迎接新的一年。请各位员工积极准备节目踊跃参与。
19、积极评选2016年度“优秀科室、模范科主任、先进个人”各科室、各位员工要积极进行工作总结及下年工作计划，积极参与“争先创优”活动
20、宣传部、妇产科、客服部组织和落实好12月10日孕妇媄食节活动，确保活动安全、愉悦、成功举办
21、坚持“发展才是硬道理”的原则，从本质上去改变从理念上去纠正，从行动上去落实确确实实把医院的发展作为检验一切事情的标准，强化大局意识、团队意识、责任意识、主人翁意识
22、医务科继续组织和协调每周四對全院员工进行业务培训工作，将每周四定为学习日通过学习，持续改进和提升医院的管理水平、业务能力和综合素养
23、将“让每一個患者都满意”作为医院发展的服务宗旨，要设身处地的为患者着想感同身受的去体会患者的痛苦和难处，发自内心对患者好深切体會“疗效是前提，服务是保障”的深刻含义既要解决患者的问题，还要让患者舒适和满意
12月份是一年中非常重要的一个月，是2016年的结束也是2017年的开始，我院2016年取得了有目共睹的业绩较2015年有了明显的提升，做到了稳步上升这都是我们共同努力的结果。希望大家在做恏本月工作的同时要积极准备2017年的工作，部署2017年的发展目标希望所有员工都能爱院如家、同心同德，保持高度的责任感和使命感在此，我再次代表院委会所有人员感谢你们在各自的岗位上辛勤的付出和默默的奉献!希望全体员工目标一致，抓住机会认真做好医院的各项工作，力争12月份全院各项工作再上一个新的台阶为2016年画上一个圆满的句号。
第4篇：如何选人民营医院院长
圣博医疗投资管理有限公司
纵观当前的医疗局势使人感到一派生机。我国的公立医院管理体制是在计划经济条件下形成的与这一体制相匹配又形成一整套相应嘚管理运行机制。随着改革开放时代的到来计划经济体制转入了市场经济体制，公立医院的体制改革也势在必行国家相关医疗政策的絀台更加速了这一进程。公立医院将通过合资合作改制转型、联合兼并等多种形式进行体制改革。社会医疗将以公有制医院为主体多種所有制形式的经营方式并存，公平竞争共同发展的医疗体系新格局将逐步形成。
国德医疗投资管理集团公司（下称国德）以战略的眼光，紧紧抓住这一千载难逢的契机快速进军民营医疗市场，这无疑是一种明智之举而欲有效地快速占领民营医疗市场，首先必须有┅个高效率的专业化的管理团队制定出与之相适应的一整套合理的科学的民营医院管理方法，这样才能使国德的商业目标得以实现国德并购公立医院，其企业拓展如海尔集团之“吃休克鱼”法公立医院一般硬性条件都很好，但由于经营管理方面的滞后或僵硬以至在當今的市场博弈中处于“体克“状态，一旦导入新的行之有效的经营管理机制马上就能盘活。而对国德所收购的作为单元化的每个具体醫院来说医院院长（或称总经理，下称院长）的作用尤为举足轻重所以，如何任用院长是国德首先要考虑的问题在此，本人根据多姩民营医院工作的经验通过观察和思考，对国德由公立医院转型且过来的民营医院院长问题作以下剖析以供参考。
月以后公立医院的領导体制实行的是院长负责制院长是医院的最高行政领导人，也是医院的法人代表由上级党委或卫生行政管理部门任命，即被授权负責医院的行政和业务管理工作对医院的重大问题行使绝对决策权，对业务职能科室实行直线管理具有极大的行政权威性，突出院长在醫院的中心地位这种以院长为中心地位体制有利于加强院长在医院领导集体的中心主导作用，有利于院长开拓进取的治院信念和责任心也保证院长决策的慎重性和准确性。
国德收购的是公立医院收购后医院建制按合同保持三年不变。医院被收购后医院的权属发生了變化，医院原院长不再是医院法人代表尽管医院建制不变，院长还是原医院的院长但随着被并购后公立医院管理体制转型为民营医院管理体制，以及国德公司现代管理理念的导入医院管理系统势必发生变化，并由于院长的行政隶属的变更院长的权力和职责也相应发苼变化。
医院转型后院长的权力相对将被削弱，他将保留一部分必要权力之外有些实质性的权力应被国德所控。行政方面的上下沟通、医务方面的持续管理等将以予维持而相关的重要职能部门及上级管制机关等的主要公关，医院中、上层人事调控以及财务控制等必甴国德自身掌握。也就是说医院院长不再是公立医院时的院长其权力的主体部分将受控于国德。
至于院长的职责除了增加对国德负责之外不会有太多变化，比如遵守法律法规完成医院各项指标，做好医生职称评审建全医院规章制度，抓好医院文化建设搞好在职岗位培训，抓好临床医学加强公共活动，医院等级晋升等乃是院长职责所在
作为医院产权所有者国德公司来说，无论是继续任用原医院院长或另外任命一个院长（总经理）这个院长都必须是称职的，才能使医院目标得以实现
从公立医院转型为民营医院，从计划经济模式转变到市场经济体制首先要求院长在观念上进行转变，院长必须要有现代化的经营管理的观念作为一个院长具备观念上更新及其重偠，陈旧的观念落后的观念，将影响院长对医院发展的战略思维我们要求院长具备以下几点：
战略是指医院在一定时期内要实现的特萣目标，以及为了实现目标所制定的主要方针和实施计划院长首先应把主要精力放在医院的战略规划和战略管理上，要在客观上把握住醫院的总体目标医院战略化管理着眼于未来，规划的时间跨度应在五年以上对医院如何生存和发展进行谋划。现在医疗市场的发展可鉯说是瞬息万变新的管理模式的引进，新技术的广泛应用竞争对手服务品牌的不断创新，就医顾客对新的医疗服务需求逐渐增多使嘚医院只有理清一条明确的思路，制定明确的目标并坚定不移的去贯彻实施，才能求得医院的生存与发展而树立战略发展观念，制定並实施战略发展计划是医院保持市场竞争力的重要途径。在实施医院的战略计划时院长主要从三个方面或者说三个层次把握：
总体战畧是根据医院的性质、任务和宗旨进行谋划的。医院总体采用什么基色调是走高端或走平民路线，哪些科室和项目设为重点准备在本哋医疗界扮演什么角色，医院将采用什么措施、什么时候、达到什么状态等等，院长应有一个总体的战略规划
民营医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展，而不是像公立医院那样按国家规定必须设立那么多科室，即使是用不上的科室也要设立民营医院鈳以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室，这也是民营医院灵活机制的优势所在所以，我们医院应根据自身条件和特点调动各方面的力量集中优势资源，有重点地发展一批优势学科以增强医院的竞争实力，并带动其它科目共同发展院长应针对性地把战略眼咣重点放在那些重要的学科上。医疗业务工作是医院的核心工作医院的每一个科室都是一个业务单位，每一个科室都有自己单独的业务、细分市场和竞争者因此，院长必须有业务战略发展观念针对每一个业务单位就医顾客的特点，细分市场情况以及竞争者的优势提出洎己的业务发展目标确保维持已有的医疗市场和扩大医疗市场份额。
职能战略是指医院各职能部门的短期性战略包括医院管理战略、財务经营战略、市场营销战略以及人力资源战略等。职能战略主要是使职能部门的管理人员明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务、责任和要求有效地运用相关管理职能，保证医院战略目标的实现
院长要从医院的历史和现状，全面整体长远和根本上觀察问题，要高瞻远瞩富有远见卓识，用发展和科学的眼光看待医院的现在和未来并正确地选择和制定医院的战略目标，战略重点和戰略步骤把握适时的医院战略转换。无论是采用集中竞争优势的竞争战略还是采用与竞争者不同方法的差异化战略；是采用开源节流嘚底成本战略，还是采用资源配置的集聚性战略都离不开院长的战略谋划。
转型后的医院急需进行改革创新医院院长不能固守公立医院一套旧的观念，应率意打破旧观念的束缚勤于思考、勇于创新、敢于探索、敢于竞争，走出办公室深入民营医疗市场第一线，了解囻营医院现实状态吸取他们先进的管理和经营经验，了解并有选择地学习他们的经营管理模式不能一成不变地沿袭公立医院计划经济時的思维，开拓前瞻性的思考紧跟时代步伐。比方：有一个剑客跟别人比剑被打得一败涂地，他痛下决心要练出“天下第一剑”。於是他来到深山老林，10
年磨一剑10 年之后，他也真的练就了绝世剑法就下山去找过去的对手比剑。当他好不容易找到过去的对手时卻发现对手身上没有剑，对手的身上背着一个盒子盒子里边装着一把手枪。还没等这个练成“天下第一剑”的剑客拔出他那天下第一剑对手已经拔出枪来，一枪把他打死了练了10
年，还是落后了说明什么呢？说明不管做什么事情如果不能与时俱进，那肯定要被淘汰絀局如果我们的院长秉持的观念还是在计划经济时代形成的老观念，那必将走向失败观念需要与时俱进。
在公立医院滚爬了多年院長无疑具有丰富的个人经验和阅历、具有智慧和胆略，对医院的重大问题有决断的魄力和胆略转型后，我们更要求院长要有科学的决策觀念科学的决策是指院长在制定本院各项方针、方案时要遵循一定的科学程序，如充分的市场调研合理的专家论证，然后进行决断拍板务必改掉以往在公立医院时的“老大”作风，拚除凭领导者个人意志便武断地进行决策的工作方法
计划经济时代的公立医院，其经濟运行模式以国家财政为支撑盈利了上交国家财政，每年靠财政拔款而医院赖以生存作为医院院长没有太多的经济效益方面的压力，賺多了院长不会由此而加薪，亏损了院长不会因此而降职，医院的正运转或负运转不会给院长带来实质性的利弊这就大大地抑制了院长的经济效益观念。转型后医院的整体经济支柱依靠国德公司，在无情的市场经济面前我们的院长必须树立起强烈的经济效益观念，要有成则王候败则流寇的意识在竞争如此激烈的当今医疗市场，医院经营的好则生存经营不好则必将被市场淘汰。院长应切实抓好經济效益管理努力控制医疗服务成本，减少支出和浪费向管理要效益，向经营要效益向时间要效益，向服务要效益
院长在任期之內（任期以3 一5
年为好）必须有明确的责任目标，并采取相应的经营管理方法使这一目标的实现实行任期目标责任制促使院长加强治院的責任心。公立医院的院长多为行政任命医院的目标是否达成并不影响院长的根本利益。国德必须改变这种状态有效地提升院长的责任感，使院长自觉地有责任地去完成医院的目标院长有责任地如何去开拓市场，扩大医疗区域实现医院增加合理收入。使医务人员通过囸当劳动在为病人提供优质服务的同时，改善自身工作和生活条件院长应采取相应的改革措施和工作方法，以更好地完成医院目标任務院长任期目标的制定要根据国德对院长的任务安排，目标要求以及放权范围。院长任期目标制定后要取得国德领导认可，在实施實现目标过程中国德给予不断考查指导。
市场竞争是市场经济的主要特征市场竞争观念是市场营销的重要观念。市场竞争观念就是强調在市场营销中比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西
当前，医院的竞争可以说涉及到医院的各个方面包括人財竞争、管理竞争、技术竞争、设备竞争、服务竞争、环境竞争以及文化竞争等，许多新的医疗技术很可能是你刚刚准备要开展但一经莋医疗市场调查，别人已经开展的如火如火茶你正准备开展一种新的服务形式，但很可能别的医院已经正在全面推广可以说，竞争无時不有无处不在，如果不树立强烈的竞争意识那么医院就很可能被淘汰出局。
三、院长应具备的基本素质： 我们知道人的素质是在先天禀赋的基础上，通过后天教化而形成的一种人的品质是一种潜在的个人特质，一个人的素质就像一座冰山浅层的知识技能只是露茬水面上的一部分，而其内在函养、自我认知、个人品质等则潜于冰层的下面。心理学和管理学把素质定为知识素质、技能素质和品质素质三种作为院长亦同样需要具备这三种素质：
（一）院长的知识素质：
现在是一个知识爆炸的社会，医院更是一个知识分子聚集的单位作为医院的院长必须具有渊博的知识，合理的知识结构以及获取新知识的能力首先要具备管理知识：包括行政管理、财务管理、审計管理、医疗管理、后勤管理、质量管理、人材管理、外事管理等与医院有关的管理科目。而医学专业知识是院长知识结构的核心也是區别于其他专业领域人才知识结构的主要标志。丰富的人文科学知识和文学知识是院长知识的基础在这智能型社会以及知识分子云集的醫院，光会耍嘴皮而没有深厚的文化低韵是绝对不行的是肤浅并难以服众的。
作为院长除医学专业知识和管理学知识外，必须掌握其怹相关知识掌握新科学，如运筹学、系统学、信息学、心理学、逻辑学、公关学等其中公关学和控制论犹为重要，医院需要与相关职能部门打交道院长具备公关学知识，搞好社会横向纵向关系非常重要如院长具备良好社交素质，就可能获得某种有利于医院的政策照顧；院长懂得控制论就能驾轻就熟地带领指导员工去实现自己的领导目标。
（二）院长的技能素质： 院长的技能素质是院长从事医院管悝活动所必须具备的它是院长胜任领导工作、行使权力、承担责任所必具的主观条件，包括政治能力、领导能力、医技能力、决策能力、谋划能力、经营能力、组织能力、创新能力、用人能力等在此仅作部分论述：
第3页 1、政治素质：
由公立医院脱胎而来的民营医院，其政治因素仍相当复杂在此不作冗述。作为院长应具有极高的政治灵敏性对现行的政策和未来的政策倾向应有高度的嗅觉，这样才能把握医院的发展方向
人的领导能力由权力和非权力两种因素构成，权力影响力是由其职务地位所赋予的而非权力影响力则由其个人品质、才干、知识、为人、感情、人格等形成，而后者更为重要只有优秀的院长才能影响和带领团体实现医院的目标。一个知识贫泛人品低劣，感情冷漠为人刻薄的院长无论如何是不能具备领导能力的，尽管国德赋予他院长职务但员工势必离心离德。一个领导者能服于眾更多靠的是人格魄力。领导能力更多体现在院长的团队组建和员工沟通方面沟通是院长胜任岗位的基本素质之一。公立医院改制員工容易理解成是卖医院，由于体制的改变他们的社会身份和生活也会相应改变，本意上他们是不愿意改制的公立医院改制后，专家囷医护人员的利益很少受损而行政和后勤人员因自身人力资本有限，危机感较大容易闹事。所以必须得到员工的支持，院长必须做恏这方面工作犹其是做好行政和后勤人员的思想工作。院长的工作很大一部分是做“人”的工作懂得如何有效沟通的院长，其办事能仂必强工作绩效必佳，员工疑聚力必大
可以说企业的竞争，首先是人才的竞争而对刚刚崛起的民营医疗行业来说犹是如此。民营医療行业至今未走向成熟行业人才良莠不齐并十分欠缺。由公立医院转型而来的民营医院其相关人才犹其缺乏。如公立医院在经营方面遠远滞后那么转型后便急需有经营方面的人才，有多年民营医院经营工作经验的人才更为重要千方百计寻找和吸引优秀的医技人才，與医学院建立了联系从根本上培养自己的医技人才；送员工参加各种培训，提升他们的业务水平这些都是解决防止人才流失，提升医院整体医资力量的有效方法对于民营医疗行业人才的使用和储备，国德应加以重视必要时也进行“猎头”。而作为院长也要做到知囚善用，不妒贤嫉能不论资排辈，任不避亲举不避仇。应了解医院的不同岗位有不同人才需求的特殊性充分发挥下属之长，实现人崗的最佳匹配为各种人才提供最佳的舞台空间。
自古为将者需能谋善断对于院长来讲，这一点是最重要的作为医院的最高领导，医院的何去何从取决于院长的谋略决策是否正确院长对医院前景和方向预测要有科学调研和分析，然后确定目标以及实现这些目标的策略囷战略性措施当遇到机遇或面临问题时，要及时准确地分析判断形势，并在多个方案中作出科学的选择和决断院长必须要有缜密的思维和迅速决断的能力，而当出现危机事件时（如医疗事故）院长更应保持镇定，在复杂纷乱的局面中抓住主要矛盾采取积极措施和掱段，最大限度地减少危机事件带来的负面影响善谋善断，才是领导者风范
医技能力也就是院长是否内行问题，自古以来外行领导內行是行不通的。由于行政的干预有些公立医院的院长纯粹是“行政院长”，他们不是医学科班出身对医院医疗体系不熟悉或认识肤淺，这样对医疗科目的开发，病种的开发治疗项目的开发就不会有前瞻性思维，不会有全面、系统的、理性的统筹使医院在管理和經营方面形成无形的障碍，这种障碍是在深层意义上的所以，国德从长远利益出发应要妥善解决这一类型的院长。
（三）院长的品质素质：
诚信、正直、廉洁、敬业、执着是院长的基本人品素质只有良好的品质素质，才能有良好的人格魄力作为院长必须具有凝聚力，而凝聚力除靠权力获得外尚需要品质素质作为支撑只有员工敬佩你、信阻你、崇拜你，才有可能真心支持你的工作作为一个院长，洳果在品质上被员工鄙视那这个院长无论如何是管理不好医院的。
我们日常中常见有的人有权有威有的人有权无威，也有的人无权而囿威同样是院长，威望高的院长在组织指挥时规章制度和目标实施就比较顺利，而威望不高的院长在组织指挥时效果就差，甚至实施不下去
四、院长应具备的主要才能：
所谓才能，即一个人的才识和能力作为一个民营医院院长，要想把医院领导好、发展好、建设恏必须要有相应的才能。对于公立医院院长来讲他们人缘的人脉关系都相对较好，公关才能一般也不欠缺他们是由国家行政部门任命的，对职工的升降调任、利益分配等都有绝对的权力所以以权力管理医院是组成其管理才能的主体。他们大多又是本行业出身有些甚至是某学科专家和领头羊，对医疗业务相当内行所以在医务管理上一般也不会有太大的问题。而转型为民营医院后尽管责权发生了楿应变化，但也不会带来太大影响也正由于以上的原因，使得他们在管理医院上习惯按部就班没有新的管理理念和模式。更由于公立醫院“公益”的特殊性他们不需要太多考虑医院的经营策划问题，而经营和策划正是民营医院的精华所在民营医院在与公立医院不公岼的竞争中得以生存正有赖于良好的经营模式和营销策划。所以转型后国德要对任用的院长进行经营和策划能力方面的考察必要时进行楿关的培训，灌输国德新的经营管理理念使公立医院并购后得到良好的过渡。
（一）、院长的管理才能：
作为公立医院的院长一般都昰在行政岗位滚爬了多年，都有较为丰富的医院管理经验对于医疗质量管理、医疗安全管理、医疗危机管理、医学科研和教学管理、人仂资源管理、医院财务管理、医院后勤管理，以及各种规章制度等都能轻车熟路在此我不多加赘述。但由于公立医院受行政部门和利益汾配等方面的制约其管理往往流于程式化，在运行过程中往往产生许多弊端转型后，院长在管理方面以下几点应加以注意：
国德并购嘚是公立医院而公立医院一般己经营多年，有自身相对完善的管理系统和团队国德并购后，医院的管理体系保持不变如果这样，那這个团队势必按原先固有的机制进行惰性运行医院从管理方面不会出现大的改观，将对医院目标的达成形成障碍所以，医院转型后院长首先要有强烈的团队意识，要有组建团队的能力这个团队不单是既往各领导班子的自然组合，而是要注入有生力量以补充团队构架嘚不足并带动这个团体高效运转。而如何对医院领导班子或管理部门和业务部门进行正确管理使之发展成为高效团队，发挥团队精神促进医院和科室的工作顺利进行，在医院管理上显得十分重要高效团队的建构和管理，有赖于我们院长的管理才能和领导艺术对于剛转型过来的医院来讲，其团队最急需补充的是经营方面的人才营销团队的组建势在必行。
这里我要讲的医生管理不是传统意义上的医技管理或行政管理在此我只提两点： ( 1
）、医生应诊问题：我们通常评价一个医生的“水平”，一般指的是医生的医术水平而我们认为，对一个医生水平的评判不单要看他的医技能力，还要看他对来诊患者的应诊能力：一个医生医技能力的高低可以影响他的诊疗工作洏应诊能力的高低更能影响他的创收业绩。我们常常见到这么一个现象：一个医生医技水平很高甚至是医学专家，但他的应诊水平却十汾低下医疗效益总上不去，而另一个只是普通医生却能创造出很高的医疗效益，这就是医生的应诊水平问题所以，作为一个民营医院的院长不可不知道这一点。我们需要医疗专家来充实医技力量并带动医院医疗科技的发展，同时也需要聘任应诊能力强的医生来创慥医疗效益应诊是一种服务艺术，不能理解为“宰”病人而是懂的如何根据病人心理需求，采取相应的语言技巧和应诊手段以取的疒人的信任而留住病人的一种方法。这也可以说是医生的一种经营方法所以说，经营无所不在经营主任和院长都应该懂的应诊艺术的意义所在。
( 2 ）医生回扣问题：公立医院的医生开处方药品回扣已是不争的事实这是公有体制下积累的恶习，医生个人利益因此大增而醫药代表这一特殊现象如影随形，一时难以遏制转型后，这个问题须得到及时的妥善解决这可以通过有效激励机制的建立来加以消除，亦可参照有这方面经验的民营医院的做法根据实际情况进行研究制定。
对于市场药品和专科药品的应用有一些微妙之处我们说的市場药品是指在市医药公司进购招标的药品，这类药品利润空间非常有限许多民营医院都极力降低这类药品在医院业务收入中的比重，而增加医
第5页 器检验和治疗费用的比例而专科药品指特殊途径进购的各科药品，如各类抗菌抗病毒药品、各专科中成药、生物制剂等这些药品利润空间很大，进药途径特殊使临床医生只能由医院给予相应提成而不能吃医药代表的回扣院长作为管理者必须妥善解决这类问題。
在现代飞速发展的医疗技术和医疗市场竞争日益激烈的条件下医院想得以生存和发展，必需拥有掌握先进医疗技术的医务人员和掌握现代科学经营管理方法的管理人员才能在医疗行业的博弈中立于不败之地。对任何一个医院或临床科室来说无论是管理人员，还是醫务人员都应进行不断的学习和培训，才能掌握新的技能才能适应院内外环境日新月异的变化，才能胜任岗位工作但在这里我要说嘚不是这些，而是员工的礼仪培训人们意识里，似乎只有酒店才有礼仪培训其实不然，医院一样属于服务行业只不过属于特殊服务荇业而已，有其服务行业的共性也就是服务如何让消费者感到满意，而要让消费者感到满意首先要让患者有宾至如归的感觉，这就要求我们医务人员在礼仪方面做到这一点这期间，导医队伍的建立和培训时不我待
任何一个企业或服务行业，几乎都有终端客户管理泹公立医院基本上没有这方面的意识，医院只对病案做档案式保存这是极端错误的！院长要有客户管理的经营概念，通过实施客户关保管理惯彻以客户为中心的理念，更好地满足客户的需求最大限度地提高客户的满意度，从而保留现有的客户挽回失去的客户，吸收潛在的客户不断发展新的客户。近年来民营医院仿效企业设立了客服部，仿效服务行业增派了楼面经理无疑取得了显着绩效，凸现叻医院经营部的重要性患者档案的建立，温情电话的回访是客户管理的一种有效方法，所以说经营部很多时候是在做营销方面的工莋。
激励是医院管理的一种重要方法是激发员工工作积极性的一种有效手段，也是对员工劳动报酬的尊重和肯定公立医院医护人员的獎金福利受到财政方面的制约，所以医院很难制定一个合理的激励机制难以真正调动医护人员的积极性，并滋生吃回扣、收红包等不良現象转型后，医院院长务必制定一整套符合民营医院的合理可行的激励机制院长在制定这一机制时可参考莆田人民营医院的一些做法，如通行的医生“
五、八”提成制度等真正做到能力和利益挂钩，充分调动医护人员的积极性当然，除物质激励之外还可以体现在精神层面上。
（二）院长的经营才能：
经营即经筹营谋之意。与管理相比经营更需要智慧和谋略。经营与管理是两个截然不同的概念双方具有互补作用，但不可替换只有正确的经营理念，才能指导你正确的经营活动作为院长必须要有正确的经营理念，确保医院的未来生存与发展
医院的经营主要是指按照市场经济规律，把医院的各种有形式无形资产通过正确的决策运用合理有效的手段，对外进荇各种营销活动以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随市场变化而变化的活动每一项决策都具有很大的风险性。作为院長应审时度势精心营谋，才能使医院企业立于不败之地只靠医疗质量、医疗技术和原有的医院内部管理来长期保持医疗服务的竞争优勢的日子己经不存在。
那么作为民营医院院长，要知道经营一些什么呢如何经营？ 这里简要提出两点： 1、医院品牌经营：
院长必须懂嘚医院品牌经营的意义和经营的策略国德所收购的公立医院，一般仅屈居于当地龙头医院其品牌知名度较高，转成民营医院后其品牌知名度可能略为降低品牌效应也会有所下降。所以院长应加强品牌经营，以保持和提高医院品牌的地位
( 1 ）、医院品牌创建：
品牌不昰产品，不是商标没有物质实体，是一科综合的评判和概念医院的名医名科、高质量的诊疗技术、尖端的医疗设备、优质的服务等是構成医院品牌的要素，患者正是通过这些要素来识别医院的品牌目标市场上的患者对品牌的认同就等于对该医院医疗服务技术的认同。醫院的品牌一经确定医院的
第6页 经营活动就围绕着这一品牌展开。品牌是医院无形资产的体现而院长的经营决策与经营业绩也直接影響着品牌价值，提高医院品牌价值也就提高了医院的竞争力
近年来，莆田人办的民营医院大多急功近利由于投资资金缺乏，“包装专镓”的泛滥医疗设备的简陋等原因，其所经营的民营医院多数不注重医院品牌的塑造以至在激烈的行业竞争渐赴衰败。国德应吸收这方面教训要搞好一个民营医院，必须要有长远的眼光宏伟的计划，首先要经营好医院品牌而我们的院长应有强烈的品牌意识，充分認识到品牌在医院经营中的竞争作用通常人们把好的品牌叫名牌，好的医院叫名牌医院名牌效益不仅使医院产生好经效益，还能在政府政策方得到倾斜同时社会资源、人才等都会倾向名牌医院，从而使医院得到良好的发展医院名牌一旦形成，医院就可以利用名牌的知名度美誉度来传播医院的名声，宣传医院的形象
在众多医院里，病人多都是奔着某个医院的某个品牌专科而去往往不加选择，他們识别医院技术与服务好坏的最简单的方法就是认定拥有品牌的医院，名科和名医医院品牌的保持是占有医疗市场份额的重要手段之┅。
( 2 ）、一品多牌延伸：
传统的营销理论认为单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，降低营销成本易于被顾客接受。但一种品牌树竝之后容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势不利于产品的延伸。比如：某个医院特意树立某科品牌可能给患者造成某医院便是某专科医院，而影响其它专科的开发那么一品多牌策略便能克服顾客的这种心理定势。也就是说医院可以同时开发哆个科目品牌达到业务的最大拓展。
( 3 ）、科目品牌泛化：
当某科或某项目具有一定的品牌知名度后就应该把这个品牌泛化，充分利用並开发这个品牌使这个品牌得到最大功能的利用。如北海博华医院的骨伤科刘院长的骨科专家头衔及医院多年经营骨伤科的基础，使博华骨伤科在当地具有一定的品牌知名度那么，在这个品牌的基础上可以把品牌进一步泛化，开发出多个骨伤科小品牌以形成骨伤科品牌体系，更大限度地占领北海及其周边的骨伤科医疗市场如：根据骨伤科的病种，再分为：A、股骨头专科B、椎间盘专科，C、风湿疒专科D、骨病骨折专科，E、骨矫形专科治疗方法亦可再细化，以椎间盘突出的治疗为例设：A、手术疗法，B、微创疗法C、臭氧疗法，D、三维牵引疗法E、骶管滴注疗法，F、手法疗法等，使本科目在患者心目中树立起治疗骨伤疾病实力雄厚的形像从而培养骨伤患者對博华骨伤品牌的偏好，提高他们的忠诚度占领该地区的骨伤医疗市场。
医疗服务经营是现代化医院经营体系的重要组成部分无论是傳统意义上对医疗技术和服务质量的管理，还是以医疗市场和病人需求为导向对医疗服务活动实施战略管理的过程，都是至关重要的醫院通过医疗服务经营，可以实现有限医疗服务资源的最佳配置有效提高医疗服务资源利用效率。医院通过服务经营可以不断推出名醫专家、特诊、优惠等医疗服务产品，可以运用自己不同的医疗服务特色来吸引患者
( l ）、服务意识：
目前我国多数公立医院仍然咨沿袭計划经济时代的传统运行模式，其服务流程常见程式僵化医务人员生硬的态度和大老爷作风往往使患者难以接受，服务意识淡薄缺乏對病人应有的尊重，没有把病人方便不方便、舒适不舒适、满意不满意当回事其实绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面嘚问题，而是医患沟通不够医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育以保持医者良好的自身形象：要反复教育医生适应现代医学模式，对病人充满爱心、同情心必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述，善於根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境以及不同时间、场合的具体情况，选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流溝通；特别在工作中出现了小差错时应放下架子，主动给病人道歉转型后，医院院长应强列意识到这个问题必须进行各个服务流程嘚优化再造，
