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团队组建计划书
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你可能喜欢研发部组建计划书；2.0需求；组建一支以Java技术为主导的研发团队；2.1背景说明；由于之前的研发团队，没有根据CMMI的标准流程进；现要求组建一支严格按照CMMI标准流程规范执行的；2.2目标及总体规划（SMART原则）；总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软；组织架构：；形成阶段：在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，；1.与王总讨论并确定团
研发部组建计划书
组建一支以Java 技术为主导的研发团队。
2.1 背景说明
由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。
现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。
2.2 目标及总体规划 （SMART原则）
总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。
组织架构：
形成阶段：
在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。
具体工作包括：
1.与王总讨论并确定团队要求
①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。
②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组
①提供人员职责及岗位需求给HR
②面试符合要求的应聘者
3.定义团队的工作范围及目标
①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？
③团队主要工作的input及output？
4.人员技能识别
规范阶段：
六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。
具体工作：
1.确定团队运作指南
①确定软件研发流程 ②日常工作规范 ③团队愿景 ④团队文化 ⑤管理理念
⑥软件开发品质政策
2.团队培训
①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训
②相关技术培训
3.定义成员角色和职责
①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。
②明确自己工作的输入是什么输出是什么？
③每个角色之间的衔接及合作方式。
4.确定人员绩效考核方式。
产出阶段：
八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。
1.评估团队
2.流程的改进
包括：引入bug管理机制。
引入SDP项目进度管理系统。
引入CodeReview机制进行代码品质保障。
部门日常管理的信息化（部门Portal建设）。
3.软件开发项目管理
4.业绩的评价。
2.3 作业流程
2.4 专案成员
3.0 成本分析与评估
人员成本分析：
程序员： 3 名 薪资
系统设计： 1 名 薪资
系统分析： 1 名薪资 合计：
4.0 风险分析与评估
1.团队要求确定时产生偏差,如以Java为主导还是以.net 为主导。
预估产生的影响：将会导致整个团队的技术方向产生偏差，以及人员的聘用时产生
方向性的错误。会影响团队组建的时间。
防范措施：再次与王总以及南京的技术总监确认，并形成纸质文件。
2.人员无法按时招聘到位。
预估产生的影响：影响团队组建的进度。
防范措施：加大招聘力度，通过人际关系网寻求合适的人员，
适当降低岗位要求，用培训的手段促使其在规定时间达到岗位要求，否则淘汰。
3.已招聘的人员技能未达到岗位要求。
预估产生的影响：直接影响开发出软件产品的品质。无法产生满足客户需求的软件。
防范措施：人员招聘时严格把关，编制面试试题。通过培训仍无法达到要求者要及
包含各类专业文献、高等教育、应用写作文书、各类资格考试、外语学习资料、文学作品欣赏、生活休闲娱乐、行业资料、研发部团队组建计划书96等内容。　
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团队建设（1）
什么样的软件开发团队出什么样的产品，今天我们要讲讲软件团队的建设思路，同时谈谈为什么我们叫挨踢项目团队。
什么叫挨踢项目？
IT项目，特别是软件开发项目，都属于“挨踢”项目的范畴。挨踢项目的几大特点：
1.需求不确定。
2.技术不确定。
3.工期限死。
4.预算限死
两大不确定和两大限死，你想不“挨踢”都难！
由“踢皮球”事件想到的
事件回放：
某项目部署给客户后，重现了一些以前已经解决的问题，而这些问题测试时并没有出现。经检查，发现测试的版本不是部署的版本，不知道为什么老版本部署给客户了。领导要追究责任，于是大家各有说法：
开发人员说：我是按要求打标签的，没有问题。
测试人员说：我是在提交区中取版本来测试的，我没有出错。
实施人员说：我是按照开发给我的版本去部署的，我没有过失。
最后终于有人说：是之前已经离职的某某弄错版本号导致的。
详情可参阅《案例分析：项目组内踢皮球事件》一文：
该事件暴露了很多问题，但我想说的是团队建设的问题，没有任何一个人首先从自己身上找原因，第一反应就是推卸责任！
唐僧四师徒西天取经，如果每个人都是这样，不是自己内斗死，就是被妖怪吃掉！优秀的团队能“自动”解决很多问题，如何才能打造良好的团队文化呢？
良好团队文化的源泉是什么？
良好团队文化的根本其实就是老板的管理思想了，不同的管理思想，老板会设计不同的部门规划和考核办法。
有朋友提到他的Boss喜欢工厂化管理，硬生生将员工分成两类人，设成两个部门。一个部门叫设计部门，负责需求和设计；一个部门叫实施部门，负责编码、测试、实施。设计部门通过一个任务管理系统向实施部门下单，实施部门根据这些工单来工作。该老板还设计了自以为很牛的考核办法，如果实施部门不能按时按质完成工单，则会影响考核；如果设计部门的工单被实施部门退回，则会影响设计部门的考核。于是两个部门之间的扯皮时间天天发生，以前完成一个工作很简单的，现在要扯来扯去。设计部门自认为需求、设计等文档已经写得很清楚，实施部门认为已经按照这些文档完成工作，或者是认为这些文档说得不够具体，要退单。当文档主要用来任务交接的时候，文档就会变成茶几上的杯具！
还有一些老板喜欢用bug数量、文档缺陷率、工期延误率等所谓客观的量化的数据来考核，同样只不过是杯具的另一种形式而已。
软件研发活动是人类复杂的高级智力活动，是需要team work的活动。如果明白这个道理，如果懂软件开发，就不会设计出这些傻瓜的管理措施，将软件研发团队的每个人变成机械人、卸责人。研发团队中的每一个人都应该是值得尊重的、有血有肉的、充满激情和战斗力的专家！
作为Team Leader应该怎样做？
Boss的想法我们无法控制，虽然无法从根本上改变公司的部门设计和考核制度，但作为Team Leader来说，在能力范围内还是可以做很多事情的。Team Leader应尊重每一位Team Member，平等地对待他们，充分发挥他们的潜力，给予足够的支持和成长空间等。对大家好，大家是知道的，将来会给你带来更大的回报。
下面一些法则供你参考。
法则1：一荣俱荣，一损俱损
项目组由项目管理、需求分析、软件设计、编码、测试、实施等各方面的专业人士组成，每位成员在自己专业领域内发挥主导作用，并可以为项目的成功提出非自己领域内的建议。最终的项目成果是各位专业人士共同努力的结果，所有人对最终成功承担同等的责任。
如果系统部署后，系统出现了一个严重缺陷，请问谁应该负责？
项目经理？测试？开发？……
都不是，而是项目组全体都要负责！
软件中某个功能做得很炫很好用，请问谁应该受到表扬？
项目奖励发下来了，请问谁可以分到这份奖励？
以上问题相信你应该有答案了！
项目组全体是共同承担连带责任的，要死一起输死，要活一起活。如果项目组中有人受罚，有人会得到好处，这个Team是很难团结和有战斗力的。
法则2：让 Team Member 当家作主
项目组中难免有部分成员是新手，经验和水平不足，某些工作可能一时不能胜任。而我们往往迫于项目进度压力，某些任务就会直接安排给他做，不让他提出自己的想法和见解。而我们这些接受了中国式教育的人，不少人喜欢以“接受任务”的方式来工作，而不是主动迎接挑战。于是有时候你可能遇到一些成员会跟你说“今天工作已经完成！”“我按照任务要求来做的，我没有错！”之类的活活会气死你的说话。
不要剥夺项目成员当家做主的机会，应相信每位成员在他的专业领域内都是专家，在他的专业范围内，他可以说了算！只要满足项目的大框架，只要出发点是为了项目成功，那么这段代码应该怎样写、这个功能点应该如何测试等之类的决定，完全可以交给Team Member来做主！项目成员可能一时没有魄力独立做决定，可能担心犯错误，没关系，要多多鼓励他！犯错不可怕，因为还有“法则3：鼓励犯错！”
法则3：鼓励犯错！
少做少错，不做不错。如果犯错误会受到惩罚的话，那么前面八个字就会应验！
犯错几种情况：
1.经常挑战高难度工作，犯错是难免的。
2.做一些之前没有经验的工作，犯错也是难免的。
3.犯一些低级错误。
4.犯一些之前曾经犯过的完全可以避免的错误。
对于情况1、2，绝对是需要鼓励的！对于情况3、4，要帮助他避免这类的错误。
软件研发工作大部分是高难度和复杂的，加上进度压力大，犯错是不可避免的，如何在总结中前进。一个在工作中从来不犯错的人，他不是神，他应该是那种“少做少错，不做不错”的人，或者是专挑低难度工作的人，你喜欢这样的人？
法则4：言传身教
曾经见到这样的一些领导，当下属有问题求助时，他会板起脸孔，摆出领导的样子，然后说：你自己不会解决问题吗？你应该自己列出解决方案后才来找我！
我赞同领导不应该帮下属解决所有问题，有些问题应该由下属自己搞定，但下属是不可能搞定所有问题的，有些问题超出能力范围和职责范围，作为领导就应该出手。
作为Team Leader，应着重帮助Member养成良好的工作习惯和工作方法。中国式教育培养出来的学生，可能会喜欢直接得到答案，而不求工作方法。这个中国式教育的错，就只能由我们来补了。
法则5：挡住骚扰团队的外来干扰
Team Leader应当住来组团队外部的干扰，让团队可以专心工作。挡住麻烦是Leader的职责之一，而不要因为嫌麻烦，而让你的Member去处理这些麻烦。
法则6：全力维护团队利益
某部门的员工的薪金近年来很少得到提升，原因是该部门经理对外是好好先生，每年都不会主动积极为部门争取加薪的预算，总是被别的部门抢去预算。
某项目出了问题，老板找来项目经理，说要找人负责任，否则不好向客户交代。以下三个选择你会选哪个？
A.该问题确实主要是因为某Member导致的，所有他来负责是应该的。
B.这是团队的责任，要全体负责。
C.尽管是主要因为某人出错导致的，但作为PM的我应该负主要责任。
作为一个Team Leader，无论任何情况下都不应该“出卖”自己的Member，应该自己一力承担！回头你可以关起门来，批评这位犯错的Member。
法则7：我们是一个人
法则7是最重要的，其实只要能做到“我们是一个人”，其他法则自然就做到了。你不会和自己的左手作对的，右脚不会和左手打架，你的身体哪一部分受伤，你都会觉得疼，一个人的手脚动作是很容易协调的。如果我们团队能凝聚在一起，达到“我们是一个人”的效果，那么我们将战无不胜！
原文链接：/umlonline/archive//2236116.html
参考知识库
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软件公司该怎么组建一支骁勇善战富有执行力的软件开发团队呢
作者：西安网站建设 | 原创 来源： | 时间：日| 点击:0次 |
对于发展中的来说，如果又有一定规模的项目，仅凭一位或者数名软件开发人员肯定是难以做好的，必须依靠软件开发团队的力量，不是有那么一句话吗？众人拾柴火焰高吗？确实是这样的，那么软件公司该怎么组建一支骁勇善战富有执行力的软件开发团队呢？
笔者从事软件开发也有四五年了，开始在一个小的软件公司，后来到一个大的中外合资的软件公司，期间做过、带过、已经做为旁观者看过的软件开发项目无数。虽然我经历的那些软件开发项目大部分也都能顺利的过关，但是每次过后想想总发现有太多的问题。可以说，每一次软件开发项目开始，如何灵活的打造一个有很强执行力的团队都是每一个软件开发项目经理的心头之患。我知道这里有很多优秀的团队和软件开发项目经理，十分的渴望能和大家交流，我先总结一下我的经验和思考的结果，兄弟我先抛块砖，大家有玉的尽管来砸。
一关于组建团队软件开发项目团队，通常是临时组成的一个群体，组建软件开发项目团队是所有软件开发项目的第一步，是进行个人执行力、团队执行力建设的基础。大家的比较一致的想法是希望组建的团队应该工作团结、目标一致、能力互补等等。在目前软件行业人员流动性大，管理整体依然不成熟的大环境下，软件软件开发项目的开发团队的组建有很多特点。比如软件开发项目经理在组建团队方面的权力有限，对中小软件开发项目可能是临时性、短期性的团队居多难以有效管理；而中长期的软件开发项目团队又要面临严峻的人才流失、后备人才的培养等等问题。当然我的水平也难就如何组建软件开发项目开发团队进行系统的总结，我列出感受较深和比较关心的一些点，就这些点来和大家交流，向前辈取经。当前第1页　全文共2页
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如何组建软件开发队伍
【IT168知识库】
如何组建软件开发队伍[转]
1.组建团队的基本流程
了解产品开发需求――〉确定团队的人员需求――〉物色符合需求的人才――〉建立团队
比例：团队领导（10%）；核心成员（30%），普通成员（60%）
2.关于人才的几个观念
只有为企业创造的效益高于为其付出的成本的那些人，才是企业所需要的人才。不能为企业创造效益的人才其实就是饭桶，不论其学历和职称有多高。
&&& 团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高的多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高，但是他物有所值。企业应该少招募一些平庸之人，把省下来的钱投资到优秀人才身上才对。
&&& 但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队的优秀人才恰好够用就行。
3.物色团队的领导
软件开发团队的领导应当具有四项素质，按级别从低到高排列；
不错的技术才能（一段）
较强的管理才能（二段）
丰富的产品开发经验（三段）
敏锐的商业头脑（四段）
目前大多数IT企业在物色团队的领导时，主要考察候选人的管理能力和技术能力。对于搞技术出身的人，如果他能当上小头目，一般地讲他的技术才能不会太差，否则他岂有出头之日。然而即使某人的技术水平是团队里最强的，如果他不具备带领团队所有成员正确干活的能力（即管理能力），那么他就不能当团队的领导。
业界普遍认同的是，合格的项目经理应当具备较强的管理能力和不错的技术才能。那么对项目经理而言，究竟是技术才能重要还是管理才能重要呢？
业界不存在判断的准则，人们也没有必要过多的争论，应当视项目的规模和复杂性而定。如果项目的技术难度很高，但规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队的成员超过十人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。
企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。
商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味地在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北辙的事情。
如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。就如战斗中，存活率比较高的通常是队伍中的老兵，因为他们有丰富的战斗经验，而不是枪法比新兵好。
简而言之，如果你想成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。如果你的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么你必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。
4.物色团队的核心成员
领导者应当从团队里面挑选一些核心成员，为自己分担压力。不但分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。为了避免影响团结，领导者不必把“核心”与“普通”的标志贴在人的脑袋上，你自己心里有数就行了。
区别“核心”与“普通”的要素是：“才能，责任心，忠诚度”。
让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠诚度”有狐疑，觉得这是鼓吹“拉帮结派，玩权术”。
大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没有哪个领导不“拉帮结派，玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了人、玩对了权术，这就是他的领导水平。
英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。
反之，平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人，当自己陷入困境的时候，团队就“树到猴群散”了。
5.物色团队的普通成员
连普通成员都要物色吗？
是的，任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作做好。
选择普通成员的主要指标是“技能合格，安分守己，任劳任怨”。
技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆在那里看的。团队中技能不合格（没有用处）的人应当通通剔除，即便他是个老好人。如果项目要招聘程序员，而有一个落魄的博士前来应聘，他虽然写过许多文章却几乎不会编程，那么请他另谋高就而不要招来撑门面。
安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏也没有非分之想。安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。
任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。
任劳任怨的普通成员虽然在事业方面成不了大器，但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈你友情，帮你走出心灵的困境。
小结：就如人们找对象一样，你极难找到心中完美的人，你目前所拥有的其实就是最适合你的。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能让所有理想的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。引自林锐博士-&软件工程与项目管理&
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