&&&&&&&走出软件作坊，通过CMMI二级以上的认证，可以说是所有软件企业追求的目标，但是软件企业，尤其是中国的软件企业，要想真正走出软件作坊，谈何容易。
&&&&&& 说到捷径，其实是没有的，没有一定的积累，是不可能走出来的，但是我个人理解的捷径，是要想真正走出软件作坊，是有两个必要条件的，缺一不可，这两个必要条件是：
&&&&&&&&1、人；
&&&&&&&&2、工具；
&&&&&&&&说到人，现代软件工程对技术人员分类的比较细致，大致可以有如下的角色：项目经理、系统分析员、系统架构师、程序员、配置管理员、质量管理员、测试工程师、维护工程师、部署实施人员、美工设计师；
&&&&&&&&上述角色，如果是大企业或者相对管理比较规范的企业，建议不要兼职，在一个项目中把上述角色配置齐全，那么对于中小企业而言，由于多方面的原因，不可能上述角色在一个项目中全部不兼职地配置齐全，在现实情况下，肯定是有兼职情况存在的，根据项目经验，只要存在兼职，那么走出软件作坊的可能性就会降低，因此，对于一个真正的项目而言，这些角色都很重要。
&&&&&&&&中小企业，在人力不足的情况下，需要重点关注系统分析员、系统架构师、程序员和配置管理员这四个角色，在这四个角色中，尤其重要的是系统分析员和系统架构师，系统分析员和系统架构师的能力和水平是决定项目成败的关键。
&&&&&&&&很多中国的小软件企业，系统分析员和系统架构师是同一个人，而且也没有严格区分程序员和系统架构师这两个角色，一方面是由于管理理念还没有到位，另一方面也是系统架构师本身的技能水平需要到达一定的层次才可以胜任。
&&&&&&&&因此，从人这个条件来看，如果企业中还没有人能够胜任系统架构师的角色，那么奢谈走出软件作坊是不太现实的。
&&&&&&&&说到工具，很多技术人员首先可能会想到的是VB/VC/DELPHI/JBUILDER等开发工具，我这里所说的工具，不是开发工具，而是管理工具，有了好的管理工具，还必须要有好的管理理念，更加需要遵守纪律的程序员来使用这些工具，才能够真正地提高开发效率。
&&&&&&&&管理工具我个人推荐使用：
&&&&&&&&1、SVN：源码版本控制工具；
&&&&&&&&2、JIRA：项目管理工具；
&&&&&&&&3、FISHEYE：配合JIRA和SVN的源码透视工具；
&&&&&&&&4、HUDSON：持续集成工具；
&&&&&&&&这些工具的集成使用，需要配置管理员来负责管理，因此，配置管理员也是项目开发不可缺少的重要一员，而这个角色往往在很多小企业是没有的。
&&&&&&&&有了这些工具，那么就必须要规定：至少一天集成一次或者一天集成两次，一般情况下，大多采用1+N的模式来集成，1的含义是说每天至少全部代码集成编译和集成测试一次，N的含义是只要程序员代码有提交，就根据需要集成。
&&&&&&&&这样，这些工具集合起来，就类似与工厂的流水线，程序员只管把自己写的代码往流水线上放，而流水线会自动地把程序员的代码组装（编译）成可执行性程序，然后上传到服务器中，测试人员则从流水线上取下产品（下载可执行文件），测试打包。
&&&&&&&&因此，要想走出软件作坊，人和工具这两个必要条件，缺一不可。
&&&&&&&&但是，切记，这两个条件是必要条件，不是充分条件，走出软件作坊，没有捷径可寻，除了积累经验，还是积累经验。。。
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排名：千里之外浅谈跨国企业如何实现文化融合--《软实力与现代化管理实践——2015全国电力行业企业管理创新论文大赛获奖论文》2015年
浅谈跨国企业如何实现文化融合
【摘要】：正随着全球经济一体化,中国同世界各国同行业内企业之间的竞争日趋激烈。这种竞争,不仅是"走出去"企业之间生产管理、经营能力方面的竞争,而且是围绕企业文化的深层、高水平、全方位的竞争。"走出去"企业只有不断提高文化建设水平,建立跨国文化交流和文化融合,才能在跨国经营管理中形成公平减信、合作共赢的相容相吸的文化氛围。跨国企业实行全球化经营,面临的是一个个与母国有着诸多差异的生产经营环境,包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境
【作者单位】：
【分类号】：F270;F276.7【正文快照】：
R5fi着全球经济一体化,中国同世界各国 首先’开展全球化经营的企业必须承认并理Iffl同行业内企业之间的竞争h趋激烈。 解各国之间文化差异的客观存在,重视对他国语言、这沖竞争,不仅是“走出去,,企业之间生产管理、 文化等的学习和了解。这是增强跨文化融合的必经营能力方面
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上个星期，我的一个朋友给我出了一道难题：一个问题：销售在客户面前总是夸大公司的能力，在项目谈判时，总是这也可以实现，那也可以实现，但实际项目执行时，却发现根本就很难执行。但销售对实际的执行并不了解，而且也许如果不这么做的话，可能根本就无法签单，如何解决这个矛盾？我说你这个问题很普遍。大部分的前期跟单、签单都是销售在做。一般小公司，老板就是最大的销售，所有的大单子都是老板在跟。有的老板认为管理软件是管理的事情，管理软件有没有效果，和管理方法有关系，而和软件没多大关系，软件开发只是把管理方法实现编码而已。而且老板自己也平时挺注意IT界这些新产品的东西，什么Blog、工作流、BI、SAAS、地图、搜索引擎、大众点评也都知道。所以自觉自己技术感觉和商业感觉和管理感觉都不错，没什么名字，就造个名词，什么LAN方法，什么ANL方法，造呗。所以签单的时候，往往领着一个销售助理就上场了，PPT熬夜做的很漂亮，从麦肯锡、罗兰贝格中COPY了不少好看的图。关系再加上临场发挥，单子就算搞定了。单子签好后，程序员根本不知道合同都签了些什么，合同都放在了财务和老板的手里。到了项目调研、项目开发或项目实施阶段才遇到客户的狙击：咿，我们要的XX功能你们怎么没有？#@#$，我，我不知道呀。谁跟你说的？你们合同里答应我们的呀。我没见过合同。项目经理浑身在颤抖：你这该死的销售。无独有偶，上个星期也有一个网友跟我诉他的苦：一次，销售人员和老板一起在客户那里开会，客户的一个人说如果你们的软件中能和地图结合在一起，实时跟踪状态，那就非常妙了。老板一听，眼睛一亮。这可是我们软件的亮点啊。地图很好做，现在网上好多地图网站，都提供API，我们能很快实现。（我KAO，老板还知道的真不少，佩服，佩服）。老板把他（开发经理，手下3人。来项目干项目那种，人手缺了还得自己组装机器掐网线，捎带给老板调调打印机或公司上网的路由器之类）叫到老板的座位旁，说要在软件的哪里哪里加一个地图，能怎样怎样的实时跟踪。项目经理对地图不熟悉，但也听说过地图API这类事情。于是自己熬夜研究地图网站提供的API。但地图的API是地图网站公司做的。地图网站公司估计是做产品做的脑袋木了，根本没考虑这些想集成他们地图的开发商。可能提供出来API，只不过是为了秀一秀现在流行的Open API，表示自己的技术先进或开放。实际做事，没戏。于是告知老板，做不了。老板急了，这可是咱们的软件亮点啊，有了这个亮点....。人家都提供API了，你们只是调用一下，又没有让你们做地图网站，我看很多网站都集成了人家的地图API。人家能做到，你为什么做不到？项目经理开始解释地图API提供的技术缺失。但老板无法听懂。于是，项目经理被老板认为技术不行。他现在很苦恼，老板不当自己回事，客户那里又被客户指挥来指挥去，下属干活还很烂，说明白了的功能被程序员实现的极不顺手，真想操刀把程序员的代码都大块删除了自己三两句代码给他改了。自己这个项目经理当的还真郁闷。看着人家销售跟着老板吃香喝辣，和客户一起吃饭唱歌，还能报打车费，和老板说说笑笑，老板有什么事都第一个人家知道，而自己就是个被老板指使干活的打工仔，郁闷的不行，想跳槽。我问这位网友：人家为什么能跟着老板吃香喝辣？网友说：还不是因为他会拍老板马屁呗。我说：不。每个人都喜欢被别人捧，老板也是人，也不例外。但老板是开公司的，开公司是要赢利的，老板要赚钱的，光会拍马屁，如果不能给公司带来收入，老板也不养这样的马屁精。老板比谁都精。之所以老板很喜欢人家销售，就是因为在老板看来，销售是把钱能拿回来的人。假如没有单子，全体人就得喝西北风。网友很不服：销售他再牛，他吹的天花乱坠能把客户忽悠晕了，也得我们这帮人去给他收拾屁股去。你再能说说出个花儿来，客户看不到真货也不会给钱的。我说：人家为什么能跟老板一起到客户那里去开会交流，和客户沟通，而你不行呢？直到人家签下单子来告诉你让你做的时候，你才知道有个项目来了。网友说：他不就是人长的精神，嘴会说，会做个PPT，会写个方案呗。要我，我也能写。满篇都是虚词，什么这架构那架构都是扯淡，客户都是不是傻子没个明白人？我说：那我看看你的PPT。他说：我没写过正式的PPT。没有机会啊。我说：那你给客户实施，给客户培训时没有PPT？他说：我们从来没有那玩意。谁来写。我写？我就是个干活主力，我加班开发都忙不过来，我还写文档？我说：那你给我讲讲你们的产品的好处。他说：我们根本没有产品。老板签什么单子我们就做什么单子。项目来了，客户要什么我们就开发什么，我们就是个编程机器。我说：那你说说你现在这个项目对于客户的意义。他说：都是老板的关系，整点事而已。其实一点没有意义。我无语了。这样的项目经理，我看他再做3年也会是现在这样。光有抱怨，遇到问题抱怨问题，而不是去解决问题。问题不解决，仍然是问题。而这个问题对他的影响又很大，而他认为是别人的问题。其实，不管是谁的问题，只要是阻碍我的问题，我都要解决，千方百计去解决它。因为我知道，我受了影响，我如果连自己都不去救自己，就没有人救我自己了。我面对这位郁闷的网友，我给了他一个建议：你要先学会做PPT，不断对比销售的PPT，改进自己，超过销售的PPT。先给客户展示，让客户认同，然后要找时机展示给老板，让老板认同。我建议你作PPT，并不是让你炫PPT技巧。而是为了让你梳理自己的思路，将彼此关联的事物能条理清晰的结构化出来，并且能有重点的表达出来。想、做、写、说，对于一个成功的人来说都是必不可少的。另外，你身上散发的程序员气质太浓。你需要把自己定位成一个项目经理，给自己加入经理的气质。否则，你给客户讲你自己做的PPT，客户觉得很变扭。因为他认为你就是个写程序的，你讲PPT就不是你应该干的事。这样，会阻止你的PPT得到客户的认同。你所做的事，一定要和你的气质匹配。你把自己定位成编码机器，那么老板当然把你就定位成编码机器了，那么老板干嘛要带一个编码机器去客户那里呢？网友沉默了。我也沉默了。我也回想起了我艰难起步的阶段。那个时候公司所处状况和这位网友说的情形很相似。我是职业经理人，而非老板。我面临的突如其来的项目（其实销售和老板已经酝酿已久，但自己一点风声都没有，老板和销售，谁也没有和我讲过）也是很郁闷（一点过程不让你参与，直到项目定型才让你参与）。直到有一天，老板内部开会，我说：我说说我的一些个人观点。于是，我打开了自己的PPT，给大家讲了起来。老板说，这个PPT是你做的？我说：对。于是，我的机会越来越多（谁说开发人员只会闷头写代码，而不会讲和写？）。后来，公司软件业务在我的推动下蒸蒸日上，老板给与研发部的资源也越来越多，对研发也越来越重视，我的手下逐步在我的带领下发展出来专职的测试、文案、公共代码开发人员。然后我的职位和职责也越来越高，我管理的人越来越多，部门也统管了好几个。我没有太多的精力放在做销售用产品和技术文案上面了。但是，老板没有发现这个变化。每次打单，还要叫我参加。看来，我需要一个人来接替我的这个角色。 我需要物色一个人：1他首先必须懂得客户业务，否则和客户交流一看就是个外行。2他最好能干过开发。否则他也会和销售一样，不知道能不能技术实现，一律放炮答应下来。3他制作PPT或写个什么文字，也不要太惨不忍睹。这个是可以训练的。4他需要有个项目经理的气质，别一坐那里就像个程序员。到客户那里打单也是塌着背，衬衣也不换，领带也不系，连讲话思路都不清晰，满口技术思路，这就不能要。至少要思路清晰，讲话考虑客户思维。5有那么点灵气劲。别不识眼色。该自己接话要接，别眼看老板要开始“发挥”了，还仍然继续由着老板放任。其实，老板这时候心里很没底，非常需要有个比他懂的人解围，否则老板也不会现场发挥了，不发挥就没法把自己的话说圆了。所以，需要这个人识眼色。但也别一出口就放炮，说不行，这个做不了。自己拿不准的，要说的委婉和中性一些，不要把话说死了，办法总比困难多。不知道网友看到这5点会怎么想。我想这样的人还应该比较好找。现在不少人，啥都干过，啥都不精，实施、测试、技术支持都做过，报表写个SQL也做过，自己写个小软件也玩过，但就是跳槽什么职位都应聘不准，正茫然不知道该如何职业发展。我就是从实施部门找到了这样的一个人。这个人有个特质：很努力，很吃苦耐劳任劳任怨。对公司非常忠诚，没个花花心思看着这山望着那山。自己也没什么想法，只想着把领导交待的事情兢兢业业办好。他实施过多家客户。对客户业务细节熟悉，对客户实施过程中发生的困难也很熟悉，但客户行业格局、客户行业未来发展、客户行业现状困境和机遇和挑战肯定是没有这样的大局观了。因为我们的实施是要写实施总结和实施每日报告的，所以他写作还算有点基础。虽然写的口头语多，但总算能把事情说清楚，还能有个123。我们的实施也一直要求见客户必须衬衣领带，所以“程序员气质”（看来程序员形象太差了）是没有的。他也写过点小程序，SQL语句用DELPHI拖控件保存进数据库。实施多了，讲话、开会讨论、客户联系就比较自如。不像一些程序员，让给客户打个电话联系联系问问具体情况，就是不知道怎么和客户开口。就是他了。我让他做了项目经理。他当然不会入了老板的法眼。所幸，我们有个大项目，需要和SAP、IBM、西门子合作。长达5个月。IBM来的是一个团队，飞的来飞的去。住的是五星酒店，拿的是上万工资。做事的文档流程职责极为清晰。要求我们也上报各种文档，而且人家也早就规定了格式。每个星期还要有项目团队协调会。需要每个星期聚一次。我选定了这位老哥就充当了这次项目的实际项目经理，我挂名。但实际的文档、开会都是这位老哥。老哥压力巨大，面对豪华的IBM、SAP阵容，和人家一个圆桌上开会，有点气短。屡屡打电话希望我过去支援。但我就不去。我说有问题咱们解决问题，你有什么解决不了的问题我给你出方法。你需要什么样的人我给你，我全力支持你。老哥要开发，我就派开发人员。需要测试，我就派测试人员。老哥说自己文档需要人帮助修饰和理顺，我就派文案人员配合。直到如今回顾那次项目，老哥都非常感谢我给他的那次和大佬们合作的机会。没有那次机会，他说他自己可能都无法脱胎换骨成为真正的项目经理。以后，老板让我做一些方案，我就把工作安排给了这位项目经理，并且指明：你需要什么样的人，都可以受你指挥。你需要项目组由哪些人组成，你自己挑。我全力支持你。于是，一篇篇越来越有质量的PPT、文案、报价、工作量报价，都从这位项目经理之手而出（文案人员可真是他的好帮手，很多细节细致的收集资料、反复校对修改都是文案在做）。刚开始的时候，他做完就传给我，我们俩一起修改。我记得，刚开始的时候，一个方案需要修订多达32次的版本。我们总是在每个草稿后面加上版本号。以后工作就变得越来越顺，直到我后来都非常放心，把思路跟他说明白，他自己就会按照思路制作方案，我只需要审核一下符合我的大框架思路即可。现在不仅仅是项目文档和项目管理归他管，现在的产品设计文档都由他来编写。否则，谁来编写设计文档留下可确定的变更记录，谁来弥合客户和编码人员对功能需求的理解差异？现在，他的PPT功力连老板都觉得专业。他越来越多的和老板一起去打单演讲。过去老板和销售煞费苦心的熬夜制作方案的日子也不见了，现在手下人都能干了，自己也放心。老板现在也轻松了许多。这位老哥由于一直在研发和实施工作，所以对产品对客户，比销售人员了解的更深刻。自己做的PPT和DOC也逊于任何一个销售，讲产品讨论需求也是把好手。销售人员再也不是老板眼里的关键人物了。过去，公司的实施、开发、咨询、服务都对销售部蛮有微词，觉得老板捧他们太高，觉得谁跟老板关系好谁就能拿高工资，实在干活的部门都是死干活的，干的再累再好，也不如人家销售一张甜嘴。现在，公司的氛围挺和谐的，大家都觉得现在公平了许多，干活也有积极性了。（其实，在外企，一般都是一个商务经理加一个产品经理来共同打单。商务经理负责客户跟踪和价格谈判和商务合同，产品经理给客户结合客户现状和需求来讲解产品，负责技术方案。两者都有各自配合的分工。如今，我也是这样的格局：销售和售前两个人搭配打单，而不是销售一人独大。各有各的优点和专业）我对这位老哥说：你就是咱们公司的售前经理，就是咱们部门的宣传官。没有你，咱们研发再好的产品也传达不出去；没有你，咱们受了再多的压力受了再多的苦，老板也不知道。你这个项目经理的职位，对于连接研发和其他部门、连接客户非常重要。你是咱们研发必不可少不能代替的人。
我需要物色一个人： 1他首先必须懂得客户业务，否则和客户交流一看就是个外行。 2他最好能干过开发。否则他也会和销售一样，不知道能不能技术实现，一律放炮答应下来。 3他制作PPT或写个什么文字，也不要太惨不忍睹。这个是可以训练的。 谢谢分享！写得太好了！！看来自己还得再加强下文档的能力哈
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