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耐克和GE为什么就能做好自己的平台？
来源：中国鞋网/界面
中国鞋网 xz.cn/
&&& 【-品牌动态】传统企业如何建立适合自己的平台战略?
　　为了找到答案，埃森哲选择了50余家正在及已经建立平台的大中型传统企业、100余家有意愿参与平台模式的中小型企业进行调研，研究成果近日发布在了《迈向平台，中国企业转型升级新机遇》的报告中。在该报告的发布会上，埃森哲数字服务大中华区总裁俞毅与埃森哲大中华区资深市场经理盛浩接受了界面新闻记者的采访。
　　同质化是平台杀手，差异化让平台高效
　　俞毅向界面新闻记者表示，在参与调研的企业中，有91%的中国企业认为创建平台是该企业未来的一个核心战略。这说明，中国企业对于创建平台是高度重视的。
　　埃森哲在该报告中援引的一项IDC预测数据表明，到2018年，超过50%的大型企业以及超过80%拥有先进数字化转型策略的企业，将创造平台或与工业平台展开合作。此前埃森哲在其2016年《技术展望报告》中，也把“平台模式”列为五大受关注趋势之一。
　　企业重视平台战略的作用，已日渐成为全球性共识。对此，盛浩对界面新闻记者说：“我们总结出来三个原因，第一是平台企业跨界给传统企业带来了极大的竞争压力，第二是平台模式的价值在全球范围内获得广泛认可，第三是数字技术的发展成为传统企业向平台转型的重要催化剂。”
　　但是，相对于亚马逊、Facebook、阿里巴巴等互联网企业来说，传统企业的平台转型之路难言平坦。俞毅分析了其中的原因：“我们可以看到在传统企业平台的发展过程当中，如果企业对自己角色定位不清楚，平台的整个治理就会有问题。” 俞毅说：“最大的一个平台杀手就是同质化。所以，企业要思考怎样促进自身平台的差异化。”
　　传统企业如何建立一个高度差异化的平台，让企业的平台战略行之有效?俞毅认为关键是企业要结合自身优势资源，从报告中的三大平台角色里选择其中之一，以此构筑自身的差异化护城河。
　　平台角色一：产品与服务的接入者
　　把产品与服务接入平台，使平台的使用者从中受益，这是一种较常见但想要做好却也不容易的平台战略。俞毅对界面新闻记者说：“当企业平台决定做产品与服务的接入者时，由于平台的目标客户有多元化需求，所以这个企业不仅需要创新自己的产品和服务，也需要把其他的合作伙伴介绍进来，把合适的产品和服务推向想要服务的客户群。”
　　公司在其+社区平台的布局，正是此角色的例证之一。
　　近年来，体育用品公司普遍加快了变革速度，如业内新贵安德玛公司就投资了超过7.1亿美元在各种健身类App上。面对加速变化的市场环境， 2010年，耐克公司成立了其与营销、研发等重要部门同一个级别的数字运动(Digital Sport)部门，把数字化平台的转型正式列入集团总部级的发展战略当中。
　　此后，以Nike+Running这款跑步App为核心，耐克公司建立了其独特的Nike+社区平台。该平台可以记录使用者跑动的路程、速度和GPS路径等详尽数据，并通过平台内的排名系统与社交系统，让好友之间可以形成互动与互促。除了这些把耐克的运动产品接入平台的举措之外，耐克公司还推出了比卡路里单位更具科学性的能量计量单位NikeFuel，把耐克的运动规划服务接入平台当中。不仅如此，耐克公司还与创业孵化器TechStars合作，利用外部创业团队的研发成果使Nike+社区平台的功能变得更丰富。
　　如此具有差异化的布局，让Nike+社区平台的“产品与服务的接入者”定位深入人心。耐克公司也由此在业绩上有不俗表现。2016年，耐克公司在《财富》世界500强排行榜中位列第343名，位次较去年提升82位。正如耐克公司CEO马克?帕克(Mark Parker)曾说，“对耐克而言，运动数字部门是至关重要的”。耐克这家传统体育用品巨头，通过把优质产品与服务接入平台，使其平台战略具有可观的差异化竞争优势。
　　平台角色二：价值整合者
　　企业平台通过与平台上的产品或服务提供商协作，将不同的产品与服务进行组合，或是整合用户的需求实现个性化定制，也能使该企业的平台战略成效显著。俞毅认为，作为“价值整合者”的企业平台，其作用应由纯粹的撮合供需双方，上升为使产品或服务的提供商与用户之间形成协同，进而达到双方甚至多方共赢。
　　苹果公司的iOS平台，就是一个差异化程度较高的价值整合者。
　　在诺基亚公司引领手机行业的时代，手机的创新，更多表现在诸如双层式折叠键盘设计、口红式造型设计等外观创新上。但在苹果公司的iOS操作系统平台面世后，手机行业才开始真正意义上进入智能手机时代。iOS平台的最大突破，在于其使用者可以任意下载App。一方面，每一部iPhone都事实上成为了个性化定制的产品，因而对用户产生了可观吸引力;另一方面，软件厂商也可以凭借独特的App开发创意，获得巨大的App下载量和营业收入。被平台连接起来的双方，就这样形成了双赢的良性循环。根据市场调研机构Canaccord Genuity的数据，在整个2015年，苹果手机的利润占整个智能手机行业利润的比重达到91%。可以说，iOS平台的创新，让iPhone的商业模式真正从硬件产品的售卖升级为了价值整合平台的构建。
　　今年的7月27日，苹果公司CEO蒂姆?库克(Tim Cook)在该公司员工大会上宣布，iPhone系列产品在全球的累计销量已突破10亿部。而为用户与软件厂商带来高度价值整合的iOS平台，正是iPhone的核心竞争优势之一。由此可见，当传统企业意欲建立自身平台的差异化时，扮演价值整合者就不啻为一个值得参考的决策。
　　平台角色三：洞见提供者
　　在平台的日常运营中，往往会生成大量平台伙伴或客户的运营、互动与交易数据。这些数据，可以帮助平台拥有者和平台上的供应商更深入、精确地了解客户需求，从而更好地服务客户。平台若能善用这些数据分析的结果，其也将为客户带来独特的价值和洞见。盛浩就向界面新闻记者表示：“数据分析一定是平台的核心竞争力。”接着，盛浩还举了GE公司的例子。
　　为了更好地运用GE公司工业物联网所获得的数据，完成自身由传统工业巨头向平台型企业进一步转型，GE公司建立了一个Predix云平台。该平台的最大特色，是其可以为客户提供资产性能管理(APM)和运营优化服务，使客户在资产安全的保障性、设备运行的稳定性和部署服务的高效性上获得提升。比如，目前GE公司的Predix平台每天可以分析来自1000万个传感装置的5000万项数据，这些所涉及资产总价值超过1万亿美元的数据，将帮助客户有效实现零意外停机。此外，GE公司还将Predix平台上的数据对第三方开发者开放，为客户开发各类应用程序，并发布了Predix应用工厂(Predix App Factory)，用于快速的原型设计、验证和开发工业互联网应用。
　　“随着Predix平台全面开放，各种规模和各行各业的公司都可以从GE公司的投资中受益，轻松跨越技术门槛。”GE公司董事长杰夫?伊梅尔特(Jeff Immelt)的发言，正是这家传统工业巨头平台战略价值的写照。由此可见，通过数据分析为客户提供独到洞见，将会是非常具有差异化与价值的一种平台战略。
　　除了自建平台，亦可借助外部平台的力量
　　平台战略模式与传统战略模式相比，有很大不同。
　　在平台战略模式中，企业的价值创造所依靠的，不再是以依赖自身资源为主的线性价值链，而是一个由平台所有成员共同组成的价值网络。这就使得传统企业在面临平台战略转型时，会出现在组织架构、企业文化、管理模式等各方面的不适应。
　　而如果这种不适应在短期内难以克服，那么，无论是产品与服务的接入者、价值整合者、还是洞见提供者的角色，该企业都难以胜任。根据埃森哲咨询公司在《迈向平台，中国企业转型升级新机遇》报告中的分析，此时，传统企业也可以借助外部平台的力量，来提升企业的竞争力。俞毅对界面新闻记者说：“我们讲的平台转型不都是由自己来建立的，做一个参与方有时也很重要”。比如，该报告的调研结果显示，有近60%的中小企业通过外部平台获得的销售收入占其总收入的10%以上。
　　随着可利用平台数量的增长，企业可能还会和多个平台合作。这虽然也会给企业带来一些挑战，比如企业是否能整合协调与各个平台的合作、客户在通过不同平台和企业接触时能否获得一致的体验等等，但是，只要该企业能制定好相应流程和制度，那么，合作带来的效果，就很可能是1+1>2的双赢。
　　总之，正如耐克、GE等公司在其平台战略的实施过程中所示，平台转型的一切宗旨，都是为了创建企业独有的差异化竞争优势。无论是扮演三大经典平台角色之一，还是建立与外部平台的合作，本质上都是为了让一家企业的核心优势得到进一步梳理和聚焦。
　　对于传统企业而言，获得比竞争对手更快的变革速度，踏上下一波增长的浪潮，是在这个快速变化的商业世界中保持基业长青的关键所在。从这个意义上来说，传统企业的平台转型之路是一条“光荣的荆棘路”。(中国鞋网-全球专业的中文鞋类加盟门户网站)
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热门鞋业专区相对于亚马逊、Facebook、阿里巴巴等互联网企业来说，传统企业的平台转型之路难言平坦。
青岛海尔发布半年度业绩显示，2016年上半年，青岛海尔实现营业收入487.87亿元，同比增长3.11%;净利润33.15亿元，同比增长21.21%。
青岛海尔以55.8亿美元完成对GE的收购，成为中国家电业最大的一笔海外并购，但也因此背上了不轻的债务包袱，这或许带来战略上的弱点。
海尔收购GE家电业务已完成大部分资产的交割，余下在沙特、印度等地的一些资产还在走交割的相关程序。
家电的全球市场份额方面，海尔位居全球第7位，GE位居第19位。收购后的海尔GE联盟将超过日本的松下和美国宝洁(P&G)，跃居全球第5位。
本次交易还需经过青岛海尔股东大会的审议、国家相关部门的备案以及美国、墨西哥、加拿大、哥伦比亚等国的反垄断审核，预计今年第二季度能够完成。
在与伊莱克斯擦肩而过后，GE又为其家电业务找到了来自中国的新买家海尔集团，这项交易据称可能在本周五正式宣布。
家电行业分析师称，不管海尔和美的谁最终竞购成功，都将彻底奠定其全球白电第一品牌地位，但目前竞购者不止中国厂商。
法国奢侈品集团Kering SA开云集团老板Franois-Henri Pinault的家族控股公司Artémis SA早些时候已经购入法国老牌时装屋Courrèges 30%股权。
瑞典家电制造商伊莱克斯宣布，将以33亿美元现金收购通用电气（GE）家电业务部门，此举将使公司在美国市场的销售额增长1倍以上。
2008年，GE公司也曾想出售家电业务，海尔是接洽者之一，后来GE放弃出售计划。时隔六年，海尔能否接盘GE家电业务，仍有许多未知数。当前位置： >
　　理解平台这种商业模式
　　我是在去年在自己的博客上第一次写平台栈的，后来这个东西成为了我的第一本书《PlatformStack》的核心框架。自此以后，不同行业都接受了这个提法，不管是初创企业还是既有企业都使用这个框架来说明和评估自身的平台战略。在对它的使用观察了一段时间之后，我发现了若干重复出现的模式，在此，我希望用一篇结构化的文章把我较早前对这些新模式的思考展现出来。
　　平台无所不在
　　似乎每个人都在搭建平台，但对于什么是平台却是众说纷纭，说法不一。这一点正是我要把平台栈作为理解不同类型平台的核心框架的主要动机之一。
　　泛滥的平台：鉴于有28.2%的YC申请都自称在做&平台&，PaulGraham请创始人们不要用&平台&这个说法来描述自己做什么
　　在软件开发圈内，对平台的讨论一直都没有停止，衍生出来的各种术语还在接受着各种评判。我们把Android、Salesforce、FacebookConnect等都叫做&平台&。
　　跳出开发者这个圈子，我们把Medium和WordPress叫做博客平台。YouTube、Facebook甚至Instagram也被称为平台。
　　甚至做东西的，像Nest恒温器也把自己叫做平台，耐克说它正在建设一个平台把自己的鞋连接起来，GE则声称正在使用一个平台来管理自己的工厂。物联网运动反复提及平台，但是那些定义跟Uber、Medium或者Android的都不一样。这些平台当中没有两个的定义是一致的。
　　那到底什么是平台本文希望通过一个统一的框架来对平台的概念来一次彻底的思考。
　　本文篇幅很长，但是图文并茂。此外，如果你还嫌深度不够的话，还可以看看我的博客以及相关主题的两本书《PlatformScale》和《PlatformRevolution》。
　　我们先从平台的WHY开始。为什么会存在平台
　　平台的目标是促进生产者与消费者的互动
　　它是怎么做的
　　它是通过：
　　设计不断把参与者吸引到平台来的激励措施
　　提供中心化的基础设施让参与者创造和交换价值
　　实现参与者相互之间以及与平台上创造的内容/商品/服务的匹配来实现该目标的。
　　平台就是一项即插即用的商业模式，可让多位参与者与之连接，进行互动并且创造和交换价值。
　　这是很好的一个定义&..但是这个定义能够把Android、Airbnb、阿里巴巴、YouTube、耐克以及GE统一起来吗我们再深入探讨一下。
　　拆解未来
　　这一定义最重要的是要理解下面几点：
　　平台是商业模式而不是技术：平台是一种不同于管道的全新商业模式。
　　即插即用：生产者可&插入&并在平台之上进行创造。当消费者&插入&到平台时，平台用更相关的东西来为他们服务。开发者在Android之上创建app，作者在Medium之上写文章，房东在Airbnb之上腾出空房，卖家在Esty、eBay和淘宝上面陈列商品。消费者接入到平台并得到了自己想要找的东西。
　　交互：平台商业模式的核心角色是促进连接到平台的参与者之间的交互。这种交互是平台分析的基础单元。一些平台可能会有多方连接并且有很多种交互类型。但是所有的平台都会有一个核心的交互，就像这里的讨论一样。
　　架构框架
　　我们再回顾一下平台商业模式的三个关键角色：
　　设计不断把参与者吸引到平台来的激励措施
　　提供中心化的让参与者创造和交换价值
　　实现参与者相互之间以及与平台上创造的内容/商品/服务的匹配来实现该目标的。
　　在各种平台上我们会反复看到下面这三层：
　　平台栈：网络/市场/社区层，技术层以及数据层
　　网络/市场/社区层：一些平台可能会有相互间显式互连的用户，比如社交网络。一些平台用户之间可能没有关系，但是却会交换物品，比如市场。有的平台也许会有一个隐性的社区层，比方说Nest恒温器或者，在这种社区里面你的使用情况会跟别人的进行比较。这样用户可以从看不见的社区中受益，但并不需要显式地互连。
　　更重要的是，这一层也是外部网络或者生产者创造价值的地方。为了使能这种价值创造，我们需要第二层：基础设施。
　　基础设施层：这一层就是你要&建设&的了。基础设施层本身是没什么价值的，除非用户和伙伴愿意在此之上创造价值。外部生产者是在这个基础设施之上来做东西的。开发者在Android之上开发app。视频创作者在YouTube上面托管视频。卖家在eBay上打造/托管产品目录。某些情况下，基础设施层可能会极具统治性，比如像Android这样的开发平台。而有些情况下基础设施也许会薄弱很多，比如Instagram。基础设施层基本上提供了价值创造所需的基础设施。
　　然而，大量的价值创造也会带来充裕性的问题。从而引起相关性的下降。如果YouTube的视频太多，怎么才能找到最好的呢于是就引出了第三层：数据。
　　数据层：最后一层是数据层。每个平台都需要以某种方式利用数据。不过在某些情况下，数据层可能会扮演着统治性的角色。大多数情况下，数据充当着提供相关性、把最相关的内容/商品/服务与最合适的用户进行匹配的角色。有些情况下，价值也许仅存于数据层。比方说后面会展开讨论的Nest恒温器就可以被认为是一个数据密集型的平台，其价值完全是靠汇聚的数据创造出来的。
　　我提出平台栈的目的是想强调不再讨论平台的差异性。我们要讨论的不是这个平台与那个平台的对比。开发平台正在建设市场。市场正在开放API进行平台扩展。所以我们讨论的是同一个技术栈之下的不同配置。
　　平台配置
　　我们稍微折腾一下其中的一些配置。如前面提到一样，所有的平台都会有三层，但是每一层的统治地位各有不同。
　　我们就从3个基本配置开始。当然，这里只是为了举例说明。要想理解特定平台的话可能需要稍微调整一下。
　　基本配置1：市场/社区平台
　　一提到Airbnb、Uber这些共享经济平台，我们就会发现他们的市场/社区层配置是很高的。其价值的关键来源是网络。像Reddit这样的在线社区也可以归为这一类。
　　当然你会质疑说各方都要扮演一定的角色。比如数据就很重要啊。在某些情况下，基础设施也是不可或缺的啊。你说得没错。采用这个栈的想法是为了说明我们讨论的不是平台之别。每一个平台都会有其独特配置。
　　话虽如此，也有像Craigslist或者讨论组这样纯粹的市场或者社区的例子，这些例子当中几乎没有基础设施或者根本就没有数据。这些仍然展现出Airbnb以及Facebook所具备的平台特性，只是处在某个极端，上图几乎完美展示了这一点。
　　基本配置2：基础设施平台
　　这种基本配置我们会把它跟Android之类的开发平台关联起来，因为它提供了app创建所需的基础设施。当然，关键的一大块价值是在顶部的市场层&应用商店中被创造出来的。但是基础设施显然是重要的。对开发平台的几乎所有传统观点都全部集中在基础设施层上面。
　　WordPress是一个仅提供基础设施并不提供网络好处或任何有价值数据的平台。我们很快会在后面看到的Medium则是另外一种配置。
　　下面继续说第三种配置。
　　基本配置3：数据平台
　　第三种基本配置往往最不明显，这种配置是数据占主导。数据在每一个平台都有一席之地。Facebook利用数据来定制你的新闻流;Airbnb利用数据向你展示相关的住处。但在某些情况下，数据本身却是在平台上创造出来的关键价值。下面就来讨论一下这类平台。
　　有整整一个平台家族都可以归为这类平台，尽管它们看起来并不像平台：
　　可穿戴：耐克的鞋和腕带不断生成数据，底层的平台则把用户体验集成到包括鞋、可穿戴以及移动app上面。Jawbone等大多数类似的可穿戴设备都是通过数据平台创造价值的。充当着数据生产者的角色。平台反哺价值给用户但同时也利用了从众多用户采集到的数据来获得网络级的洞察。
　　Nest恒温器与：我们讨论时往往对&物&更感兴趣而不是&网&。比方说Nest恒温器就采用了平台方案来发挥恒温器产生的所有数据的作用。通过汇聚一座城市所有的恒温器数据，它就可以为城市的公用事业委员会提供分析等其他服务。正是因为有了数据平台这些才能成为可能。
　　工业互联网：GE的工业互联网模式是数据平台的另一个例子。机器在传感器的使能下不断把活动数据传给平台，帮助每一台机器从其他机器身上学习并且提供全网范围的智能。
　　企业2.0：AndyMcAfee讨论过企业侧社会化软件的崛起以及它是如何取代传统企业系统的。这一切都需要有一个底层的数据平台来发挥许多工作流以及组织内众多知识交换的意义。
　　全渠道客户之旅：像巴宝莉、塔吉特之类的零售商利用了底层数据平台来统一跨越店铺与不同远程接触点之间的客户之旅。用户在app上的动作会导致进店体验的变化，反之亦然。这是可能做到的，因为底层数据平台管理着用户在店铺的互动。随着时间的推移，这一数据会被用来建立显式的社区&由本地区具备类似购物行为的客户组成的社区。
　　像上面这样的数据平台属于比较独特的一种，这种平台就像一个池子，可以汇聚不同来源的数据，并且让不同的参与者从中获取价值。
　　案例研究
　　下面我们再通过若干案例研究来说明一下。
　　我们把Craigslist和Airbnb对这个栈的不同使用方式进行可视化，从而分析一下双方的竞争。
　　Airbnb颠覆Craigslist的举措众所周知，为平台竞争做出了一本全新的使用手册。
　　如果我们用平台栈剖析Craigslist的话，我们会看到由于它有一个强大的网络/市场而出现了庞大的网络效应。然而，Craigslist在基础设施方面做得很少。
　　Airbnb从糟糕的网络效应开始，但是更好地利用了数据以及更健壮的基础设施来促进房东与客人之间的互动。随着时间推移，在旅游/住宿方面Airbnb显然已经打造出比Craigslist强大很多的网络效应，并且拥有了一大笔宝贵的数据财富，足以为它的商业模式提供支撑。
　　为什么YouTube和Vimeo这两个类似的服务可以并存
　　YouTube早期主机托管和带宽基础设施加上基于flash、内嵌在浏览器上的播放器对于内容创作者来说形成了一个吸引人的价值定位。随着YouTube获得发展势头，平台的关注点从改善视频托管集中到改善视频与消费者的匹配上面，并且提高了观看者的互动。
　　Vimeo则决定把平台的焦点集中在内存创作者身上，为其提供了卓越的视频基础设施。因为侧重点不同，使得Vimeo得以在YouTube占统治地位的环境下共存。
　　应用商店模式的革命性体现在哪里
　　默认情况下，开发平台肯定是会有一个强大的基础设施层的。但自从苹果推出应用商店之后，他们还绑定了一个同样强大的市场层。
　　通过开发者生态体系管理，微软无疑对培育这个生态体系进行了投入，但是他们从来都没有内化这个生态体系的交互。自从苹果和Android的应用商店以来，把应用商店跟开发平台结合到一起已经在已有和新兴平台当中得到了很大的推动。
　　Medium有什么特别，难道不就是个写博客的地方吗
　　跟前面的例子很类似，WordPress也只为作者在上面写文章提供技术基础设施。Medium是打了类固醇的WordPress。
　　Mediun保持了技术基础设施的简洁：更容易的即插即用。但它也利用了数据对市场内的内容发现提供更好的帮助。它还帮助在Medium之上形成社区，让作者和内容策划者培育粉丝。为此，Medium已经开发出了一个比之前任何博客平台更全面的平台栈。
　　Facebook是如何蚕食MySpace并发展出完全不同的业务的
　　Myspace和Facebook是两个平台栈非常不同的社交网络。Facebook最大的格局无疑是NewsFeed。通过聚焦于更好地利用数据、以更强大的方式与社区互动，尽管表面上看起来跟MySpace很类似，但Facebook却做出了一个完全不同的业务。
　　当MySpace感受到Facebook的压力时，它试图通过增加很多模仿Facebook基础设施的功能特性来做出回应，但是技术栈的其他方面做得却没那么有效。Facebook通过社交图谱和OpenGraph极大强化了自己的数据层。&MySpace&时代大部分的社交网络基本上都把焦点放在社区和通过连接人建立网络效应上。相反Facebook则通过Connect最终创建了一个web的社交数据层。
　　为什么像Mint这样只有3年大小的初创企业能够击败像Quicken这样的30年老店
　　Quicken实际上并不是平台，但是用平台栈对Quicken与Mint进行对比能够很好地说明平台商业模式击败了基于软件产品的商业模式。
　　Quicken提供商利用基础设施来管理财务。刚开始的时候，Mint做的是一样的事但是是免费提供的。这让Mint通过一款出色的产品获得了发展势头。后来，Mint进行了扩张，补足了平台栈的其他部分。它创建了消费者的一个隐形网络，让后者能利用社会化分析，从彼此间的开支习惯对比中受益。它还创建了一个市场，让金融机构卖东西给这些消费者。这一切都离不开来自连接到Mint的消费者账号源源不断的数据。
　　Hipstamatic为什么会败给Instagram
　　Hipstamatic跟Instagram也很相似。这两个都能让用户拍照并提供很酷的滤镜。但它们的不同在这里。Hipstamatic只是提供了利用滤镜拍出很酷的照片的技术。因此，Hipstamatic的收入模式是以对app以及高级滤镜收费为基础的。
　　Instagram就不一样，即便是在早期的时候，它的聚焦点也是放在通过集成Facebook发展网络上面，并随着时间推移打造出整个平台栈。Instagram提供的核心价值不是滤镜，而是分享照片的网络和社区，这也是它尽管起步晚却笑到最后的原因。令人讽刺的是，
　　hipstamatic就是Instagram最热门的话题标签之一，这表明，虽然人家拍照用的是Hipstamatic，但是分享却是在Instagram上进行的。
　　Flickr做得那么好，发生了什么
　　尽管Flickr起步更早，但Facebook托管着数量最庞大的照片。Flickr仍然吸引着那些希望利用其存储的人。反之，Facebook被用来围绕着照片产生对话，这个可以通过出色的社区和数据层有效实现。
　　为什么LinkedIn能击败Monster
　　Monster永远都不会把LinkedIn视为潜在竞争对手。它太忙了，忙着把注意力放在其他工作门户。工作门户利用了基础数据帮助用户寻找工作，帮招聘者找到简历。
　　LinkedIn采用了更加全面的数据帮助实现用户与工作的匹配。通过建设职业社交网络，连平时不上工作门户的被动的工作寻找者都被它激活了。LinkedIn通过建设了一个完全不同的栈击败了Monster。
　　栈的使用
　　平台栈是思考平台和做好平台规划的一个工具。下面是我收集的一些公司和读者对这个工具的用法：
　　说明你的商业模式的优势：采用平台栈的框架让你无需陷入功能特性的沼泽就能理解关键的驱动力，并且帮助与竞争对手和替代品之间在相关参数上进行对标。
　　评估你的商业模式相对竞争平台的竞争力：如上面例子所示，这个栈帮助说明了不管你做的是什么能否跟竞争对手共存的可能性，还能帮助找出你自己在哪一层有差异化优势以及如何进行差异化。
　　评估过去、现在以及未来的定位：这个框架可帮助理解市场上已有公司的关键优势。
　　阐明你的执行路线图的进展情况：你的平台路线图可以用平台栈分层的形式来说明实施过程中哪些地方受到影响。
　　不过，要注意的是尽管平台栈带来了简明扼要的好处，但是也牺牲了细节。所以这个东西最好是用作说明和评估的工具而不是用来进行详细的规划和预测。平台商业模式的执行涉及到很多微妙的东西，平台栈只是帮助你根据具体层的重要程度优选出问题的轻重缓急。
来源：投资中国
关键词：软件开发 共享经济 Facebook
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