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顶级评级法速查手册：如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)
定价：￥49.00
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原书名：The Proven Hiring and Promoting Method That Turbocharges Company Performance(The Third Edition)
原出版社：
ISBN：6上架时间：出版日期：2014 年1月开本：16开页码：312版次：3-1
所属分类：
　 在通用电气，布拉德福德帮助我们开发了一套工具来挑选一流的领导
――杰克?韦尔奇
顶级评级面试是我们工具库中一个最好的工具，它用来深入了解高潜力的经理，使我们对高潜力管理者提升的准确率从50％提高到80％
――比尔?康纳狄
伟大的公司，不论大小，都会因人才而发展或衰 退：你的团队中拥有越多的高绩效人才，你的组织就 越可能获得成功。研究显示，只有25％的新聘人员最 终成为高绩效人才。但是对于在过去20年中采用了布 拉德福德的顶级评级系统的公司来说，它们的招聘成 功率大幅度提升，高的甚至达到90％。
在过去七年中，布拉德福德第一次完整地修订和 更新了顶级评级工具、方法和案例。这个版本中拥有 来自不同行业和国家的针对不同企业规模的40多个案 例，它是顶级评级法最领先和实用的版本，包括： ?新的顶级评级快照，它能够在15秒内将较差的 面试者筛除 ?针对基础岗位的简化顶级评级方法 ?顶级评级者的许多最新的创新成果 《顶级评级法速查手册：如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)》将让你不再： ?为平庸的人才支付昂贵的成本 ?被虚假的简历所蒙骗 ?错失面试的重要信息 ?盲目依靠推荐人的信息 你可以采用科学开发的流程迫使面试人必须诚信 ，而不是通过你对简历和面试的直观反映。
顶级评级系统使招聘变得比其他流程更简单、更 快捷并且成功率更高，它适用于从―线员工到高层管 理者的任何级别。
布拉德福德是世界上招聘领域一流的专家，他已经帮助上百家公司将招聘成功率提高了两倍、三倍甚至四倍。他的客户从像通用电气和霍尼韦尔这样的巨头，到每个领域可以想象的小企业，再到像美国心脏病协会这样的非营利组织。数不清的读者已经应用了顶级评级法课程和工具。
布拉德福德现担任Smart&Associates公司的总裁，这家由专业人士组成的公司，主要业务是评估高层职位的候选人并培养管理者施行顶级评级法。作为一位知名的行业心理学家和顾问，他帮助上百家公司做人才辅导。
《顶级评级法速查手册：如何招聘、培训及留住A类员工(原书第3版)》
导言　顶级评级法可以帮你的公司更成功
第1章 顶级评级法基础 / 1
第2章 一切关乎A类员工 / 17
第3章 顶级评级法的12个步骤保证招聘90%的高绩效员工 / 46
步骤1：衡量成功招聘和提拔人才的基线，并评估因错误招聘产生的成本 / 55
步骤2：制作一个岗位计分卡（而不是一个含糊的工作描述） / 71
步骤3：从你的人际网络中招聘 / 78
步骤4：通过顶级评级职业生涯履历表和顶级评级快照筛选应聘者 / 90
步骤5：进行电话筛选面试 / 99
步骤6：进行能力面试 / 102
步骤7：进行联合顶级评级面试 / 108
步骤8：面试官互相反馈 / 135
步骤9：起草执行摘要 / 138
步骤10：做背景调查 / 156
步骤11：指导你刚雇用的A类员工 / 158
步骤12：年度评估顶级评级法的成功 / 162
第4章 高级面试技巧 / 166
第5章 顶级评级法的创新：案例研究 / 186
　　顶级评级法可以帮你的公司更成功
　　过去数十年，我们Smart & Associates公司经研究成千上万人成功或失败的职业生涯和数百家成功或失败的公司之后发现，大多数个人和组织失败的原因不是战略错误、资金不足、缺乏政府保护或救助、运气不好、破产，也不是技术问题。比上述因素都更为重要的是，这些公司未能给组织配备足够的人才。
　　组织绩效和个人管理成功最重要的驱动力是人力资本，或称人才。在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适的人才，这是所有公司和经理人都想获得的能力，也是一流公司与平庸公司的差别所在――无论公司大小。而这种在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适人才的能力，也是区分经理人能否拥有非常成功的职业生涯的最主要原因。
　　细想这样两个例子：有两位就职于相近企业的资深经理人，面对日趋激烈的国际和国内竞争环境，都想赢过对方。他们都努力提升团队绩效，因为他们都了解最新的管理趋势，并在质量提升和流程改善方面都做过些许尝试――六西格玛、精益生产、丰田制造方法等。他们都运用这些最新的管理技术定义或重新定义了客户群，都运用社交媒体让组织氛围更加积极，对应聘者来说富有吸引力。这两位经理人所在的公司在财务状况和地理资源方面也是相当的。他们之间的差别只有一个，一位经理的团队有25%的高绩效员工、50%的普通绩效员工和25%的低绩效员工；另一位经理的团队中，则有约90%的高绩效员工。哪位经理能获胜？无论经理人所在的公司是全球百强企业，或是杂货商店，还是高科技初创公司，都没有太大区别，因为拥有更好的人才队伍的公司一定会赢。
　　麻烦在于，全世界的大多数公司缺乏优秀人才，因为它们在选拔人才方面做得很差。在招聘时，它们不知道如何解决以下三大难题。
　　（1）欺骗行为。这在较差的应聘者当中表现明显，他们很容易就能够成功地编造简历，并且在面试中欺瞒面试官。
　　（2）信息不足。由于大多数公司使用的招聘方法较浅显，使得候选者能够表现他们的优点，隐藏他们的缺点，这就造成了信息的不充分。
　　（3）缺乏可证实性。因为大多数的背景调查几乎毫无用处。大多数背景调查是与人力资源部或者与候选者的好友核查事实，或者基本不做调查，即使是最差的应聘者都能够侥幸利用第一个难题――欺骗。
　　回顾你的职业生涯，过去你所受到的挫折，犯的错误，感到头痛、失败和失望的事中，有多少是由于你招聘了太多的中等绩效和低绩效的员工所造成的呢？当你反思这些惨痛和代价颇高的人员管理方面的错误时，你是否觉得整个招聘系统都崩溃了？因为你招来的这些差的应聘者成功地躲开了前面所述的三大难题：欺骗、信息不足，并且不让你与他们的前任上级打电话去核实他们所说的信息。
　　当我们在承受人才问题痛苦的时候，这里有更多的证据可以告诉你：你并不孤独，有很多人同样面临人才问题的挑战。
　　我与经理人做了65 000例口头案例研究，这些经理人的工作背景和历史各不相同。有95%的经理人表示工作上那些最不愉快的事都是由于他们错误的招聘造成的。
　　我约见了来自世界100强公司的人力资源总监，请他们做了一次调查。调查结果显示，由于他们使用的招聘方法有缺陷，导致80%的经理人属于误聘。同时，同样是因为这些人力资源总监所用的人才选拔方法有缺陷，使得75%的人升职后表现欠佳。这些精英团队中的那些非顶级的人，或者说80%误聘的人都经历了简历筛选（筛不出简历作假的C类应聘者）、一系列的45分钟能力或者行为面试（信息不足，且C类应聘者容易捏造），以及与候选者推荐的人开展背景调查（C类应聘者往往推荐自己的好友参加背景调查，而不是前雇主）。
　　首席执行官们由于人力资源部不能很好地提供人才而对人力资源部很失望。《麦肯锡季刊》（2008年1月刊）发表了一篇名为《将人才作为战略重点》的文章，该文章节选自“人才争夺战”系列丛书，文章描述了人力资源部的形象平庸且正在下滑。直线经理认为，所谓的人力资源最佳实践不起作用，人力资源部在招聘高绩效员工方面未尽责任。
　　约有200位首席执行官告诉我们，他们觉得仅有21%的时候支付给猎头公司的钱是值得的。
　　美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center， AP-QC)进行了一项关于招聘质量的研究，有19家公司作为案例参与了研究，或者赞助了这项研究。只有一家使用了顶级评级法的公司脱颖而出，这家公司准确地衡量了自己的成就，它的成功招聘/晋升率超过75%，所谓的成功，是指应聘者的表现不仅仅是“还行”，而是高绩效。几家最初参加这个项目的跨国公司在清楚了它们招聘和晋升的方法会导致平庸结果后退出了这个项目。完整的报告可以在www.APQC.org网站看到。就像你看到的，人才问题是普遍存在的，你并不孤独！
　　顶级评级法能够很好地解决三大招聘难题，经理人能够得到人才，企业也会越发展越好。
　　现在好消息来了。在本书中你会得到解决人才问题的方法和对策。顶级评级法革命性地向招聘中注入诚实、完整的可证实的应聘者信息，它能够带来75%以上甚至是90%以上的成功率。
　　这对于任何一个组织的任何层级的人才来说，都是一项激动人心的进步。本书中提到的很多首席执行官均表示，顶级评级法确实让他们的公司更加成功。因此，才有了本书的副标题。
　　顶级评级法如何解决招聘的三大难题
　　高绩效人才在他们的简历和面试中，基本表现诚实；而低绩效的人则通常会表现他们的优点，隐藏他们的缺点。顶级评级法招聘中有一招叫“吐真药”，能够让简历和面试中的信息不再撒谎，变得诚实。“吐真药”就是让面试者意识到最终他们需要安排公司与他们的前任上级通电话，进行背景调查。
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北京奥维博世图书发行有限公司 china-pub,All Rights Reserved滴滴的HR是如何招聘教授级大牛的？|界面新闻oJMedia编辑/王小胖
本文由善缘街0号编辑，转载请注明来源善缘街0号（ID:zhumengtrip)
一个优秀的创业者，必需先是一个好的提问者。
善缘街0号打造了一个创业者专属的知乎平台&善问&，你问，我们请品牌、人力资源、投资、法务等各领域资深且专业的前辈为你答疑。
You Can Ask Me Anything。
每周一篇，创问，善答，集结成创业一千问。
第6问：创业公司靠什么招聘&大牛&？
善答者：辛琳琳，优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长，曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。
让我们听听她的建议。
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人。2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
1你够快？够诚意？
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖。
但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。
这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。
我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
人才的四个等级
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
3滴滴这样招到教授
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了。
第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人&&何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
「本文仅代表作者个人观点，不代表善缘街0号立场」
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论文题目 Y公司招聘面试方法改进研究
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