一个人刘惜君
一个人刘惜君相关新闻
阿娇深夜晒素颜床照求“陪同” 直言一个人拼搏心好累图
李小璐嘟嘴卖萌求安慰 一个人吃盒饭没人陪图
32岁佟丽娅晒与妈妈合照庆生 颜值都是遗传的…图
向太晒与周星驰合照 喊话让他出来道歉图
18禁！鸡排妹“突破写真最大尺度”美图大曝光图
没有更多的新闻纪录
更多相关报道华为为什么在米兰等地设立“一个人的研究所”？(1)_洪泽新闻中心
华为为什么在米兰等地设立“一个人的研究所”？(1)
20多年来深入做“中国领先企业的研究”过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。 一个组织到底有什么样的思维惯性，这对企业来讲是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。很多时候人们会认为组织管理主要是管控，尤其是在一个大型的组织里面，这种想法导致企业形成一种组织思维惯性。这个思维惯性当中重要的是区分，你是一个增长型的思维，还是非增长型的思维。非增长型的思维就是把KPI完成，不要冒险。但是如果是增长型的思维就会不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。这时我就在想，如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为从未有过今天这样丰富和多元化的商业机会。 管理学界和商界人士大多将企业的战略思维或者战略作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，另一个也需要关注的视角是组织思维，尤其是组织思维惯性对企业的成功至关重要。一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠惰，是组织疲劳，就像人们说的“温水煮青蛙”；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，而不是因为环境或者技术，更不是因为对手或者竞争者。 因此，组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，这也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。如华为顾问田涛先生在一次报告中所言：“组织在早期要强调活力，要海盗精神，甚至匪性。我们说华为把秀才造就成了战士，忽略了一个中间环节，那就是首先第一步是把秀才变成土匪，让他们有匪性很重要。这难道是中国人的发明吗？这其实是真真正正的人类普遍的组织成长的价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盗精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。后来英国怎么崛起的？当时的英国女王给那些到全世界掠夺财富的英国海盗们颁发了批文，叫‘探险’。正是这种掠夺式的探险，才使得大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。”我想田涛先生用“海盗精神”作比喻，只是强调一个组织文化中，需要有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神。 增长型组织思维是极为重要的，它包含三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式。1、从外向内看的思维原则
这个原则需要企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史来分析问题，理解企业自身，我把此定义为思维原则，是坚持要求企业组织要严格按照这个基准展开思考与工作。这个思维原则有以下几个最核心的内容：第一是必须从外审视你的企业；第二是不断扩大对市场、对行业的理解；第三是利用一切技术和机会明确顾客需求；第四是不断重构企业核心能力。
上一篇： 下一篇：没有了
Copyright ©
洪泽新闻中心 All Rights Reserved
新公网安备 京icp备号-1&&&来二三十年，人类社会会演变成为智能社会，其广度、深度我们现在还难以想象。如何让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大价值？如何用人才的确定性去应对未来的不确定性？新格局重塑之际，华为既在反思过去，又在寻路未来……应全球顶尖名校伦敦政治经济学院（LSE）邀请，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳女士16日在LSE中国峰会发表主旨演讲，与中外嘉宾分享了华为对时代的认识、公司发展经验及人才观。　　&炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。&　　&鼓励探索，宽容失败。&　　&英雄不问出处，贡献必有回报。&　　以下为精彩演讲实录：　　今天来到LSE中国峰会与大家分享，非常荣幸。我是1990年毕业于中国西北大学。那一年，中国应届大学毕业生大概是61万。到了2015年，其实近几年，应届毕业生人数每年都超过700万人。21年前，也就是1995年3月份，我加入华为。　　我想说，自己赶上了一个非常好的时代。　　从1876年贝尔先生打通第一个电话，到我加入华为的时候，全球联接数增长到7亿。而从1995年到2015年，短短20年，这个数字翻了十倍多，从7亿达到100亿。华为预测，未来十年，这个数字会翻十倍以上，全球联接数会超过1000亿。　　未来是什么样的？华为创始人任正非先生这样描述：未来二三十年人类社会会演变成为智能社会，其广度、深度我们现在还难以想象。那么，如何面对他所描述的一个具有不确定性的未来？我们认为，越是面对前途的不确定性，越需要探索和创造。谁发挥创造力？主要还是依靠人才。　　谈到人才，这两年有很多关于企业管理、人才管理的讨论，80后、90后和过去一代的人才管理，一样吗？人才重要还是资本更重要，还是其他哪种生产要素更重要？分享一下华为的看法和实践：　　过去资本雇佣人才，未来人才雇佣资本　　过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。　　&　　基于这种看法和假设，华为也在实践，究竟用什么机制才让人才创造出更大价值？我们的经验是，让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大价值。这包含三个观点：一是炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。二是鼓励探索，宽容失败。三是英雄不问出处，贡献必有回报。　　什么是良性约束？良性约束，就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的愿景和使命，个人的追求契合在一起，让人才的创造有方向。人才有了方向引领，才能够奔跑得更快。在华为，我们的共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。　　炸开人才金字塔尖，与世界交换能量　　第一个观点，炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。金字塔是最稳定的建筑结构。在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而数字时代，这种人才金字塔结构也有了缺点。比如它是封闭的，与外界没有能量交换，层级严密，内生，不利于创新。又比如，金字塔塔尖这么小，只能站下少数人，容不下更多人才。所以，我们创始人提出，把人才金字塔顶端炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。这样更多华为的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，能够不断站上来，使组织永保活力。同时，华为的人才可以跟外部专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行交流。这些交流碰撞就产生火花，无论被谁应用，都是有利于贡献社会的。　　接下来，我还想分享实际的例子。隆巴迪先生（Renato&Lombardi）是著名微波研究专家，他是意大利人。五年前，华为因为他把华为微波研究中心设在了米兰。克里纳先生（Martin&Creaner）是全球知名商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个&一个人的研究所&也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu&Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。　　人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿　　人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新，而不是由华为来规定怎么创新、往哪个方向去创新。现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。　　再说我们与外部交流的例子。通过华为创新研究计划（HIRP）。我们与120多个著名高校和研究机构、100多位院士有合作。2015年，HIRP就支持了170多个研究项目。今后，我们会投入更多资源支持同方向科学家的研究。　　这不叫失败，叫探索！　　第二个观点是鼓励探索，宽容失败。华为每年把收入的10%至15%投入到研究和开发中去。其中，大概70%用于开发。开发是一个确定性工作，强调保证质量、效率提升。还有30%用于研究。研究是不确定性的工作，需要鼓励探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。这不叫失败，应该叫探索！　　英雄不问出处，贡献必有回报　　第三观点，英雄不问出处，贡献必有回报。在华为，评价人才只有一个唯一要素，就是责任结果。有个简单统计，华为市场体系担任国家CEO的岗位中，41.4%都是30岁出头的年轻人，他们管理的业务规模是10亿到100亿元。在研发领域的专家中，70%也都是80后。28年前，华为刚成立的时候，我们创始人任总就认为，华为没有别的优势，没有技术优势，没有品牌优势，没有资本优势，更没有什么关系优势、背景优势，只有一个，就是靠人。所以他设计了一种机制，通过分担责任、共享成果来激发全体员工奋斗热情。这种分配机制中，劳动和资本比为3：1。劳动就是工资、奖金和福利，资本收益则通过设立一个合理的底线值来获得回报。　　LSE的国际化、全球化以及开放性，华为有很多相近之处。华为现有17万名员工，来自160多个国家和地区，业务遍布全球170多个国家和地区，超过30亿人使用华为的产品和服务。过去十年，华为研发投入380亿美金。未来五年，每年研发投入是100亿至200亿美金。　　用好中国人才，用好全球优秀人才　　2015年，华为业务收入608亿美金，我们预测，未来五年每年有30%以上增长，今年的业务收入会超过800亿美金。大家看到，左边照片中的居民楼就是华为的诞生地。这是一栋年代久远的居民楼，1988年华为在此成立。每想起公司诞生之初的艰难与今天的快速发展，我心中都有万千感概。支撑这些的力量是什么？就是三点：第一，开放。华为不仅用好了中国的人才，全球优秀人才都在共同的价值观下发挥创造力。第二，鼓励探索，宽容失败。第三，不拘一格用人才，贡献必有回报。我自己就是一个例子。加入华为的时候，我还是一个什么都不太会做的小姑娘。今天站在这里，我应该感谢，是华为给了我成长的平台。　　最后，我想用一幅画作为结束语，这就是拉斐尔的《雅典学院》。画面里，不同时代、不同学派、不同领域的科学家、天文学家、哲学家、艺术家汇聚一起，创造了黄金时代。对于任何企业来说，如果能以自我变革应对内外变化，就能抓住机遇。如果可以给人才提供一个罗马广场，让全球优秀人才能够发挥价值，为社会进步做出贡献。那么，黄金时代就在眼前。　　谢谢大家。　　伦敦政治经济学院中国峰会是伦敦政治经济学院在英国以外规模最大的旗舰论坛，前身是2010年的伦敦政治经济学院亚洲峰会，后改为伦敦政治经济学院中国峰会，每年8月在北京举行。伦敦政治经济学院成立于1895年，享誉世界，当前，46名诺贝尔经济学奖得主中，有12名为伦敦政治经济学院毕业生和现任或前任教员。
投诉欺诈商家:
天津重庆哈尔滨沈阳长春石家庄呼和浩特西安太原兰州乌鲁木齐成都昆明贵阳长沙武汉郑州济南青岛烟台合肥南京杭州东莞南宁南昌福州厦门深圳温州佛山宁波泉州惠州银川
本城市下暂无经销商
下载中关村在线Android 客户端
下载中关村在线 iPhone 客户端
下载中关村在线Windows8客户端
成为中关村在线微信好友华为为什么在米兰等地设立“一个人的研究所”？_热点科技_热点网_,蜂蜜幸运草演员表
当前位置 >
华为为什么在米兰等地设立“一个人的研究所”？
20多年来深入做&中国领先企业的研究&过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。一个组织到底有什么样的思维惯性，这对企业来讲是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。很多时候人们会认为组织管理主要是管控，尤其是在一个大型的组织里面，这种想法导致企业形成一种组织思维惯性。这个思维惯性当中重要的是区分，你是一个增长型的思维，还是非增长型的思维。非增长型的思维就是把KPI完成，不要冒险。但是如果是增长型的思维就会不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。这时我就在想，如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为从未有过今天这样丰富和多元化的商业机会。管理学界和商界人士大多将企业的战略思维或者战略作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，另一个也需要关注的视角是组织思维，尤其是组织思维惯性对企业的成功至关重要。一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠惰，是组织疲劳，就像人们说的&温水煮青蛙&；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，而不是因为环境或者技术，更不是因为对手或者竞争者。因此，组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，这也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。如华为顾问田涛先生在一次报告中所言：&组织在早期要强调活力，要海盗精神，甚至匪性。我们说华为把秀才造就成了战士，忽略了一个中间环节，那就是首先第一步是把秀才变成土匪，让他们有匪性很重要。这难道是中国人的发明吗？这其实是真真正正的人类普遍的组织成长的价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盗精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。后来英国怎么崛起的？当时的英国女王给那些到全世界掠夺财富的英国海盗们颁发了批文，叫&探险&。正是这种掠夺式的探险，才使得大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。&我想田涛先生用&海盗精神&作比喻，只是强调一个组织文化中，需要有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神。增长型组织思维是极为重要的，它包含三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式。1、从外向内看的思维原则这个原则需要企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史来分析问题，理解企业自身，我把此定义为思维原则，是坚持要求企业组织要严格按照这个基准展开思考与工作。这个思维原则有以下几个最核心的内容：第一是必须从外审视你的企业；第二是不断扩大对市场、对行业的理解；第三是利用一切技术和机会明确顾客需求；第四是不断重构企业核心能力。我们都知道今天的经济进入了一个新常态，记得海闻教授对新常态用了三个概念，增速开始调慢、结构开始调整，新技术产生。我非常认同海闻教授这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了很多变化，在中国大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只有38%左右。这样一个完全产能过剩的概念中，你的增长从哪里来，我与我的同事们说增长点只可能在结构内不可能在结构外，结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的，这需要新的能力。新的技术出现，不仅仅是互联网，我们看到更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，所以这里面就需要大家一定要明白，这样巨大的变化，我们就要问自己这条路应该怎么去下走，我相信这就是今天企业组织所要面对的最重要问题：怎么确定自己的增长之路？如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，我与中国饲料行业的许多同行交流时，探寻这个行业最大的变化是什么？以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，产品安不安全，行业的评价体系完全改变了。如果从农民的角度评价，最重要评价的是企业服务方不方便，成本低不低，质量好不好；但是消费者评价，就是看企业产品安不安全，可靠性如何持续保障。整个评价体系变了，这时候你对行业的定义就要变。我相信所有的行业也一样遇到这个难题，这个难题就是行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，我相信你被淘汰也是必然的。所以我个人认为，从某种意义上来讲如果能重新定位，其实机会更多，所以需要一定要从外而内来看企业。 2、鼓励探索与宽容失败的思维模式这种模式需要企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才会不断创新，获取主动从而迎接挑战。我们都知道，在今天，人才的作用，人的创造力决定着企业的成败。在过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，无论是现在或未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值。我把这个定义为思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。这个思维模式有以下几个最核心的内容，第一是在企业价值共识约束下的自由发挥；第二是奖励探索；第三是包容失败。强调企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力。因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。在企业中流行着一种&能人&的说法，这些能人的确直接影响着企业的经营绩效，如果&能人&不作为，绩效立即波动，也因此&能人&常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。请理解，在这样的情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。因此企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的，所以，我坚持企业需要&对的人&而不是&能人&。华为提倡的&以奋斗者为本&之&奋斗者&是对的人；英特尔公司提倡的&我们欣赏战败的人而不是气馁者&，战败者也是对的人；杰克&韦尔奇在GE强调的，所谓忠诚，不是在实体中的时间而是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。真正的人才，不在于能创造多少业绩，而是在于能在共同价值观下创造多少价值。在《激活个体》这本书里，我特别介绍了谷歌的&创意精英&的组织管理模式。谷歌所做的实践，就是缔造了一个如何让每一个成员能不断探索的组织。我们看到基于新技术，特别是互联网技术的新兴公司之所以充满活力，正是因为他们的组织都是一个鼓励成员探索的组织。这样的组织需要打破层级、岗位以及分工；这样的组织给员工提供各种资源，以促成员工探索的可能。3M公司的组织管理体系中，准许员工跨部门成立工作小组，准许员工拿出工作时间的15%自己支配，去做与本职工作不相关的事情，为员工设立创新工作的氛围与平台。这样的结果是，3M公司最近五年来的新产品贡献率，绝大部分都是来自于内部员工在15%的自由时间里的价值创造。包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我不在这里去列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。里约奥运会中国女排的胜利让中国人极为振奋，我也是那极为振奋中的一个人，日守在电视机前观看女排决赛的收视率，接近达到70%这一惊人的数据。30多年来，女排精神鼓舞着我们整整几代人，逆境中崛起，永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的核心内核。只是如果回想在过去的时光里，在女排处在低谷的时光里，并没有得到这样的关注和肯定，所以郎平才会说：&女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！&我们实在需要在遇到低谷时给予帮助和支持，最后才会取得成功。我喜欢华为对于创新与研发的设计，华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，大家都知道这是一个巨大的数字。其中30%用于研究。研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说允许有50%的失败，在华为看来，这不叫失败，叫探索。看到这里，大家会明白华为走到今天，为什么有如此巨大的竞争力与增长能力。 3、打破边界的思维方式这种思维方式需要企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务。正如第二部分所言，所有的边界都被打破了，这其中自然包括企业组织的边界。这个思维模式有以下几个最核心的内容：第一是用平台取代层级；第二是协同提升分工；第三是整合优化资源。传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级有着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破并形成一种隔阂。在层级结构之下，无论多么强调合作，无论花费多大的努力去建立一个合作的企业文化，但是一旦回归到岗位角色，每一个人必然会本位主义，&屁股指挥脑袋&。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的&人人是创客&以及&人单合一&的组织管理模式，华为的&轮值CEO&组织模式，新希望六和的&划小单元&、&四大创新平台&设立，都是设立平台型组织的有效尝试，并都取得了明显的成效。我们都很清楚环境带给组织的挑战，也都清楚组织柔性是多么重要。但是如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。大家也知道管理成为科学就是从分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。因此只要是谈论管理问题，一定是解决效率问题。现在管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素。我自己也亲身经历了这样的情形的发生，在我去调研的很多企业中，这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，用配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。我们可以先从战略层面来看这个思维模式的重要性。首先，看看谷歌创造价值的模式。使用谷歌的搜索服务是免费的，免费吸引全球20亿人上网搜索，搜索服务提供者把这20亿顾客资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构，或许年收入能够达到2000亿美元，如果直接向顾客收费，不可能获得这样的结果。再看苹果，苹果不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。可见整合优化资源是多么重要，运用这一点的谷歌与苹果，都成为持续增长的优秀企业。我们再来看看组织层面上有关这个思维模式的重要性。华为最近有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的&炸开人才金字塔，与世界交换能量&，在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力资源高级副总裁的话说，就是&使内部领军人物辈出，外延天才思想云集。&这位副总裁分享了一个例子，隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，他是意大利人。五年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个&一个人的研究所&也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。增长型组织思维对于企业组织来说，是极为重要的。很多企业还没有形成这样一种组织思维模式。大部分的企业是一种非增长型的组织思维惯性，满足于完成企业的KPI，满足于已经取得的核心竞争力，满足于自己对于行业的经验，不愿意去冒险，不愿意尝试新东西，这样的组织就是非增长型的组织，是需要彻底做出改变的。
微信搜索并关注公众账号： 更多精彩，早知道！
下一篇：没有了
||友情链接