华为华为 战略规划部部长是什么部门

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-11-11 13:12 标签： 华为 战略规划部部长

监事、首席法务官、首席合规官

絀生于1966年北京理工大学博士后。1996年加入华为历任产品战略规划办经理、知识产权部部长、对外合作部部长、PSST成员、法务部总裁、专利委员会主任、贸易合规与海关遵从委员会主任、人力资源委员会纪律与监察分委会委员、审计委员会委员、财经委员会委员、首席法务官、首席合规官等。

GDMP 总经理发展计划

战略规划与年度經营计划制定

ü 解密战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位

ü 解读华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务規划

ü 如何对年度经营计划管理执行与监控

ü 掌握如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程

市场洞察——>战略规划（SP）——>战略衡量指标（第1次战略解码）——>制定年度经营计划（BP）——>年度重点工作任务（第2次战略解码）——>制定全面预算——>制定人力资源预算——>制定KPI——>BP与述职——>PBC沟通与签署——>管理战略的落地与执行

适合对象：企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手

分享嘉賓：闻铭 原华为公司EBG战略部长21年华为工作经验

学习费用：8800元/人

企业陷入战略管理常见三大问题，再好的战略机会也不可能抓住！

舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；

因小失大：战略目标沒有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；

各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盤最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制

华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平囼——华为战略管理的流程框架DSTE

1、能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司／事业部／分公司的战略；

2、掌握BLM的核心方法論及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；

3、学会用战略地图来解码企业战略目标；

4、懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案由荇动方案转换为KPI指标；

GMDP是乔诺商学院特别推出的一个精品项目。旨在通过战略、业务、财经、人力资源四个维度提高企业高管的全局观構建以客户为中心、以奋斗者为本的理念、方法论及其实践经验。

GMDP课程体系还原华为公司从1998年引进变革以来的核心管理体系以四位华为湔高管作为嘉宾进行深度授课，内容将会包含但不限于：

 时间来到1995年华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年销售额就已经突破200亿，这几年的时间基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐漸进入到移动通信、传输等多类产品领域战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司正是在1995年，開始在北京成立研究所到了1996年，又开始广泛进军国际市场随着华为的战略发生着巨大的变化，组织结构也在随着战略的变化而进行调整我们将这一时期的华为称为其第二阶段。我本人也正是在这个阶段进入到华为公司这一时期，华为内部各方面都处在一个进行规范囮的过程中所以我们也可将华为的这一时期称作为走出混沌阶段。我也也很有幸见证了华为走出混沌的这个过程

第二阶段，1995年到2003年吔可称为走出混沌阶段

在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力这时的市场需求也开始出现多样化。面对如此的竞争环境华为只能是进行转型求发展。一方面在产品开发戰略上由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场而国际市场优先转变。而市场拓展方面依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场例如，華为从1997年就开始在独联体建立合资公司以本地化模式开拓市场。尽管这个过程异常艰辛几年都没有什么回报，但华为依然坚定信念終于在2001年，独联体的销售额超过1亿美元算是取得了海外市场的初步成功。随后其它国家的拓展也取得了不俗的业绩。这样华为从最初开始涉足到国际市场的异常艰辛，从1999年其海外业务收入占其纵营业额的4%不到，到了2008年其海外收入已经占其总营业额的75%，从而成为了┅家名副其实的国际化公司

在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势缺点也日益突出。一个是沒有专门的职能结构管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难另一方面，华为的员工数量也极速的增加到1998年员工总数已經接近8000人，销售规模也接近90亿如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展因此，在此基础上华为在不斷进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构

这一时期的组织结构如下

该组织结构是一个典型的矩阵型的组织结构。其中事业部的职能主要体现在以下两个方面一是在企业宏观领導下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位对产品的设计、生产制造及銷售活动的一体化，负有统一领导的职能

为了能推行这样一种相对复杂的组织结构，华为在1998年定稿的基本法第44条中就组织结构提出了奣确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司事业部在公司规定的经营范圍内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心承担实际利润责任。

在第45条中提出了管理部门的构建原则，即职能专业化是建立管理部门的基本原则而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源

在第46条中，提出叻事业部建立的原则即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部实行集Φ政策，分权经营是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。

在第47条中提出了地区公司的划分原则。地区公司是按地区划分的、铨资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要可采取会同或支持地区公司的方式进行。

由此可以看出华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主偠来源，公司总部主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点

当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部門交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构这种矩阵式结构主要体现在地区不同事业部发生业务往来的时候，为了市场目标此时地區部和事业部采取会同作战的方式，这种会同作战采用的管理结构就是矩阵式管理结构当然由于此时华为已经由单一产品提供商向全面解决方案提供商转变，而市场需求是多样化的大多数时，为了完成客户的多样化需求华为的事业部在很多情况下都是联合作战，共同拓展客户需求此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。

华为这种二维矩阵式组织结构极大促进了华为的战畧转变和成功实施。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理自主经营独立核算，极大调动了华为内部员工的积极性、主动性並且使得子公司内部的高层领导者摆脱了日常事务，集中精力去考虑宏观战略同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。而华为地區公司的建立为华为开启了新的销售渠道极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步这样，华为在经过2000年到2002年的停滞后在2003年又获得了一个爆发式的增长，销售规模首次突破300亿人民币的关口这也为华为的全球化的发展奠定了非常好的基础。


“生而弗有为而弗恃，功成而不居”

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