销售团队论文 【范文十篇】
销售团队论文
范文一：销售主管如何培养营销团队
李孟珠赵志海
（郑州升达经贸管理学院）
摘要:随着经济的发展,市场的开拓显然已经成为企业发展的重心,培养一支优秀、高效的营销团队,对于市场营销工作显得特别重要。在管理团队方面,通过合理制定工作目标,建立团队发展的长效机制,提高营销人员的工作积极性,建立及强化沟通机制,管理方法不断创新,研究了营销团队有效管理问题,使营销团队的管理系统化、制度化、人性化。
关键词：主管培养团队措施
一、营销团队的内涵
营销团队是强调营销手段的整体性，尽力为消费者创造最大的价值，让最终消费者心理的满意程度最大的优化，使得企业从中获得长足的发展而获得最大的价值。
二、高效团队的组成要素
（一）、优秀的组织领导
第一，高素质人才。一个优秀的人才拥有良好的素质，使得让营销团队成员众望所归，可以带领大家奋斗，可以带领大家克服一切困难，带领大家取得一次次胜利。
第二，要使得营销团队互相帮助，互相理解，从而使得大家同心同德，使大家能够凝聚在销售主管的周围，大家共同奋斗，企业会选出团队负责人来帮助团队的成长，而这个负责人一定要能力出众，德才兼备，突出的能力必然带来高的效益，这样有高的效益，而不是在资历上的超越下属，大家才能服他，他才能带好团队。
第三，“无为而治”。所谓“无为”，并不是让领导不作为，而是让领导多领导，而少点管理。一个好的营销团队的形成决不是领导的严苛的管理而来的，也不是仅仅去依靠所谓的职权去压下属而来的，这都是治标不治本，懂得利用手中的权利，合理的分配手中的权利才是关键，这也是组建营销团队的基础。 第四，为了完成企业的销售目标，使得企业的销售量更上一层楼，团队的成员要互相配合，要明确自己职责和目标，对于任务完成好的成员，要有物质和精
神上的鼓励，优秀的业务代表可以分享自己的经验，让大家学习和借鉴，从而帮助大家一起提高和进步。
三、打造高效团队的措施
（一）、树立榜样，以身作则
销售主管一般都是从最底层最基层，通过自己不断的努力一步一步爬上来的，他们有则自己独特的工作经验和工作方法，他们在领导团队时，团队成员可以问任意的问题，他们都会得到比较满意和专业化的回答，他们可以对团队一对一的很好的进行培训，帮助成员分析问题，解决问题，从而使得团队成员迅速成长起来。销售主管每天的晨会，月中，月底的例会都可以很好地对团队成员进行沟通和培训，帮助他们解决困难，团队成员也要珍惜这样的机会，毕竟机会难得。
（二）、“求同存异”，合作共赢
任何一支高效益的团队，是对领导人智慧的考研，也直接反映一个领导人的判断力和决策力。任何一支高效益团队，都离不开各种各样的人才，他们是各有特点，各有才能，而不是千篇一律，他们是有“性格”的人才。一个优秀的领导者能把这么多性格迥异的人才留为己用，使他们发挥自身最大的价值。第一，团队成员在思考问题的方法上难免有不同的时候，这时候就要体现团队的包容性，要听得见不同的观点。第二，在不同的观点上也要寻找共同点，毕竟一个团队要有一个最终的决策，如果大家都各持己见，这就不是一个团队，而是一盘散沙，他永远不可能成功，团队成员也很难长大。
（三）、强化主管领导，建立标准的人才选拔制度
一支高效的营销团队，一定是比较稳定的营销团队，因为我们的销售主管保持稳定，他们都是合格的人才，因为他们正确的的领导，从而保证了营销团队的良好运营，因此，从某种程度上来说，销售主管是营销团队的灵魂和核心，是精神上的领袖。首先，“一只羊领导的一群狮子不如一只狮子领导的一群羊”，一个好的销售主管大概就是这只领头的“狮子”罢了。领导者富有激情，富有梦想，富有行动力，富有执行力，这样的团队才有战斗力，才会屡战屡胜，无往而不利。其次，建立标准的人才选拔制度。在团队建设和工作中，对于那些表现优异的人才，要大胆的启用他们，帮助他们，给他们精神上和物质上的奖励，留住人才，让他们为企业做出更大的贡献。
（四）、加强管理，严格遵守公司的各项制度
第一，理解下属，帮助下属，关心下属。一个聪明的销售主管应该在生活中
注留心下属的工作和生活。在团队成员需要帮助的时候及时的施以援手，帮助他们度过困难，帮助他们解决工作上的麻烦。当他们觉得工作和前途渺茫时，一定要及时的开导他们，在心理上让他们感觉到团队的温暖，把团队当成自己的家。这样他们会增加企业的认同感和自己的使命感和责任感。当下属的专业知识和业务技能不够娴熟时，主管可以批评，但是不要过度，主管应该言传身教，当他们能够做的好时，主管要给予鼓励和肯定，肯定的力量是巨大的，他是团队成员成长必不可少的一剂良药。我们的销售主管对任何一件细节，任何一个小事，都认真对待，每做一件事情都全身心地投入，充满激情。
第二，严于律己，从自身做起。销售主管在工作的时候要严于律己，自己首先要严格遵守企业的各项规章制度。起到一个榜样的作用，这样你的团队成员才会真的服你，觉得你能带领大家成长前进。比如，上班坚决不迟到，不早退，上班时，手机一定都会是关机状态或者调至静音状态，违反时，我们的主管就要接受惩罚，可以是罚做俯卧撑20个或则罚款，在公司里营造一种制度面前人人平等的氛围。当团队成员犯错时，销售主管应该承担主要的责任。一是因为你的团队成员你没有管理好，这是你的失误，而是要教会团队成员集体荣誉感，让他明白不要应为他一个人犯的错误，让他人也受连累。
第三，强化标杆的作用，扩大其影响。销售主管应该在团队成员内有意识的选择那些优秀的销售成员，把他们树立为典型，以他们为榜样，并将他们作为典型，在销售晨会介绍和推广他们的贡献和成功经验。这样的话也可以对其他成员有很多的鼓励和帮助。
第四，强化团队成员的执行力。一个优秀的销售人员一定要要有“执行力”，一个销售主管更是如此。一个公司的员工会有业务量的目标，我们的销售主管加强执行力。如果执行力强的时候，这个销售主管才是成功的。对于一个新的团队成员，他可能会很不成熟，主管应该会“跟踪”销售成员一段时间，帮助他们度过刚开始的那段最艰辛的那段路，从而发现他的优点和缺点，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。
总结：销售主管，要为员工创造广阔的舞台，为他们提供更多的机会，加强团结，提高团队的凝聚力，形成一个合力，这样才是一只高效的营销团队。 参考文献：
[1]凌利.构建良好营销团队的措施分析.魅力中国，2010
[2]孙斌.企业需要这样的销售经理.化工管理,2005(8)
范文二：如何管好你的销售团队？
企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。
人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。
一、中国企业的销售队伍管理现状
根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。
1、绩效管理
从表1可以看出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的40％－70％是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。
2、激励管理
人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：①将奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同）。
3、行动管理
就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。
4、销售指导
多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。
5、业务员心态管理
市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。
二、销售队伍管理的困惑
概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下困惑：
业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。
如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。
业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理）。
业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。
关于上述困惑的原因分析如下：
1、销售经理的管理角色错位
多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。
2、销售队伍的心态调整与能力提升
影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。
通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。
3、销售表单、报告未能善加运用
为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？
仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。
4、销售队伍的管理、控制效果不理想
销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
6、当前销售队伍管理中最困惑的问题
当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。
① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。
② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。
笔者所调研的6家企业的情况见表6。
三、销售团队的有效管理
1、 加强销售团队建设，提升团队业绩。
许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。
企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。
2、重新定位销售经理的角色。
销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:
① 制定业务发展计划；
② 制定业务员职业发展计划；
③ 制定销售策略与销售目标；
④ 指导、训练、发展业务员；
⑤ 评估及选择业务员；
⑥ 支持销售队伍。
为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。
3、实施销售目标管理。
销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。
◆所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。
◆日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。
◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。
◆在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。
◆概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：
① 你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？所有季度目标都应服从于年终目标。
② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？
③ 你的销售区域有哪些优势和不足？
④ 如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？
⑤ 在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？
⑥ 你是如何取得这些进展的？
⑦ 对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？
4、加强对业务员的培训和指导。
以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。
销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。
此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。
再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。
5、士气提升和能力提升双管齐下。
应该加强企业文化建设，设计企业远景。
经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。
销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。
6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。
比如，可以制定以下目标并进行考核：
① 销售目标达成率
② 毛利目标达成率
③ 应收帐款回收率
④ 每天平均访问户数
⑤ 客户数量
⑥ 产品比例；等等。
7、提升销售会议效率和效果
通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。
召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。
范文三：企业销的管理工作售要主三大部由分成：产品管组理客户；理管销售队伍管理；企。业产品的能否终销最售去出销，策略能否得到售确正贯彻地施实，关键在还于售销队伍的管。 理
　　人是售的销心核力量，建立支能征一战的善售队伍销并实施效有的管，这理是业在激烈企市的场竞中永争远立不于败地之根本的障。笔保曾者以经问卷形的式6对家费品消业的15企位销经售进行理过查，调本文将根调据查果结结并当前消合费品业企销团售队理管中困人们的扰主问要题进分行析，从而讨销探团队售的理之管道。
　一中、企业国的销队售管伍现理 状
　
根　据调研结，果者笔从效管绩、理激励管、理动行管理行、指导、业动务心态员管、销售士理气理管以销售及队伍管中的问理题几个等面来探讨企方业销售伍管理队工作的现状。
　1、绩　效理 管
　　
表从1以可看（笔出对者家6业的企管各理节的环行情况采执用分制5的估方评，法同），企下业销业售绩4的0％－7％是0销由经售达成理。大部的企分业的业管理绩考能核采用量化的够标，并指销将售标目成达与率金挂钩奖。
2、激励管理
　
人是　要需激的励，更容易产生挫折感的销人员尤其需售激励。销要售人的激励员括外包部激和自励我励激优秀的，售销人一般员都于进善行我自励。激励激售人销员士的气外部要主施措有①将奖金与绩效挂钩；②：赏罚公平③；供提晋升会；④进机强行培训化。笔者所调的6研企家业的详情细况见请表（2对部环分的节执行情采用5况制进行分估，评对分做到的环节打部＊“，没有做到”的环则留空节白，同下）
、行动管3 理
　　
对就务员业动行的追踪方式而言多，企业数以话电追踪和击检查突为，主部分业还企采取行核程和实户客追方式踪笔者。调所的6家研企反馈业情况请见表3。
4、销售指 导
　
　数企多业通课堂过培和训现场训的培式方业务员进对指行，导部分企业采取言传身教以会、训代方式。的笔所者调研的家6业的企情请况表见。 4
5、业务
心员管态
　理市场　争日竞激趋和烈场市的景不气都增会加业务员挫的折，不同感企的业、同的业务不在不同员期都时会存不在同心态的题问通。，常响业务员影心和士态的主要因素是气励机激，制励力激度不够奖、罚不、奖励政策明不现兑等情况会都影响务业的士员气。于经对业绩营的企差，业务业更容员易企业的前途感到悲观对失望积极性，高不，常表现常为过得过，且且聚力凝较。笔差者调研的所家6业企情况请见表5。的
、前当销售伍队管理
中最困的问题
惑　　当前，销售队
管伍理最中惑的问困题要存主于在个两面：方心态；售技销和能力。巧
　 　 在心态①面方，表现为团队中业：务员工的积极性作主、性动不够业务；的心态员好不，攀比风浓；业务的员聚力、凝诚忠差，度销售队不伍定。 稳
　
　 在②售技巧和销力方能，面要主现为表业务的员专业识知缺乏，售团队销的售销巧和能力技待亟提。高
笔所调研的者6家企的情业况表6见。
销、队售管伍的困惑
　　概括而言，企目业在前销队售伍理管上要面主以临困惑： 下
　
　困惑1
　业　员务四有种情况经常令售销经头痛：理勤不出出；出工工出不力出；不出力活出活不；出利。单简地说就，是业务：虽然员勤了出但，能可在企业是里或市在上的旅场馆；虽然里务员业在市上场拜客访户，但拜效率很低访，天可能只一访一拜两位客户有；业的务虽然很员快，勤天拜访十几家客每，户但成是率很低交只，有效，没率有效果只有勤劳、，苦劳疲、劳，没却有劳；功的有业员务然销虽量大很，成交但格较价低或要主售低销毛利品产回，率低款。
困　　如使何务员“变业压为动力力变，力能为销售力”多？数销经理给售业代表务定制了销目标后放售自流任只让销售，员人行自进我制控
3　　务员“一业就乱放一管就死”，，对业务员实的是被行式动管（而非业理务员自、动发自、主地自进自行我理管） 。
　　业员的激励机制务也一是个费心思很问题，许多销售经理的分过迷信钱的金奖励作用并，金将作为钱一唯效有的激励手段。
　　关上述于惑困的原因析如下分：
　　
1销售经理的管、理角错位 色
　
　数销多经售理是由优的秀业务提员起升来的，们往他往在务上比业较长擅但，是在被提升销为经售理之后其角，色由原来的业务“”型变为转“理型管了”其，要责主是通过任提销售队伍的能升力热和来忱实销售现绩业倍增的。是，在但实现活中，生许业务多在员被提为升售经理销之后，其色角往未往能及做转变时—虽—然己的职自销务经理，却还干售着业务员干事的。情售经理的销大分部间还时用于跑客是、签户上面单其依然，扮演着单签手的高色，角而忽略对了务业员管理的、导、指激和控制。结励呢，果往往由其“亲自”干最后走“向自独干”，既“放手”不更不“心”。放由销于经理的售力和精间时限，有他疲于在奔命同的，就再时也没有精力指导、去激励自的下己，属而从使业企绩的业持提续缺乏升后；劲
另
一方面销，经售理往往心有也而力不足余，个容人易滞不前停，展发也受限到。制
在上述角
错位色情况下，业的员务能只事程序从的工性，作业务员士的气容易走向低落很其实。，销经理售的值不在于价签多少单了，而在培于出了多养能签单少的手，在于高否打造是一支了能征善的团队战 。
　　2
、销队伍的心售调态整与力能提升
　　影业响员务业的绩自身因主要是素务员业的态心和力能销售工作。一项挫是感较强折的作，来自工场、客市、上级户、同等外部因素都事影会响到业员的心务，态业务员而的心又直态接影到响其能力发的。挥
　通　常，我可以们业务员分为将、IIIII、、II四类VI类：业员有冲劲，但是务能力足不，可通以加过强辅导训和练提，升销能力；I售I类业员务有能力既有冲又，劲超是级业务员各企，应业升此提类业员在销售务团队中比例的I；I类I业务员力有能而冲劲不足，属余“于工不出出”的力一，应努力协助类业员调整心态务，发激其将潜能释出来放IV类业；员既没有务力又没有能冲，劲及应、果时地予以淘断汰 。
　　
、销售表单3、报未能善加运用
　　为加强了销行动售追，踪多很业企设了各计种格表、表，并要单业求务填写员关。表单于报、告运的用，点重2个看方面一是业：务员否坚是认真持、事实求填写是？是销二售表单供提资的讯是得否销到售经理的确运用正，作并为售经理销进追踪行和策决的考参
？　仅仅　通表过、格单表、告报追来踪业务的员动行是不够，的销售经还理需要与务业进行面员对的面沟通以，解业了员务思想的化及业绩变未能达成的层次原因深，便以于取采决解题的问正措确施。
4销、售伍队的理、管制效果控理不想
　销售理经应通该过种各式方工具和实施来有的过程管理。效如销售果经理通只过电来话追、了踪解业务的行踪，员能只能解可“出勤不出决”问工题，而能不有解效“出决不工出”力、“力出出不活问题。”
三 销售、队团有的效管理
　　、 加1销售团队强设，建提升团业队绩
　许多　售销理不注经意队建团设与企文化的业关系。际实上企业和，销经理售要想建有立率效团的队，必就塑造须求追卓越的企文化业。
　　企文化与团业荣队互枯为果因。团成员之间应该队能取够补长短，互信相任，互相援，同支共舟，济变阻为力助，变力力助为力。合销售理应经有效利用售销绩效估评会进来头脑风暴行，体全务员业都为可位业某员的客务户集体会，诊思集益广群策群，。力在这情形种下业务员，不是再
单打门独各、自为，而战背是着整靠个队的支持团
　。2、　新定位销重售理的角经色。
销经理的售角色“超级
业从员”务回归“为理者”是销售管业持绩续上升关键所的。销在售理应扮演好销经团售队领队和练的教角，销售色经应着重做理好下以项六工:
　作　①制 定务发业计划展；
　②　制 业务定员业职展计划； 发
　
　③ 定制售销策与略售销标；目
　 指④导、训练发、业展务员；
　⑤　评 及选择业务估；员
　 ⑥　 支销持售伍。 队
　为了　有效决“出解不勤工，出出工出不，力力有出出活，活不出利”的问题出可，针对销以业售绩能达成的不问进题深行入分析，透现过发象本质现性问题从而找出，真的原因正所在，因并地因、、人时因、事地进因行诊并对断症下。药项该工作重点在于的确正地设立目，标制计定划，制定励奖政并提供支策持和辅，尤为关键的导骤是步追跟进踪，情详可参表7阅
。、实施销售目标管3。理
　　售销目标理管促使业可务进员自我管理行加强自，我制，控业使员能够从务动、被极消变为自转动自、发自主、自控。售销目标该体现循序应渐进原的则利用，渐进式目的标理系管可统使以务业员在最的监少督下创造出最佳之的售业绩销。
渐进谓指制是定系一列连续目标。的如比每，季度都个在要一个季度的前基础上达到一新个的目标最后，在年末达年到最度终标。 目
　◆日　常目包标括成销完售、额把费用制控在划计、增加内在潜户客等 。
　
　◆创造目标性是给业务就员增加压力，高提目，标促其最大限使地度挥发己的潜自。 能
　　◆制在目定标，应该时定两种目标设围：现实目范；标理想目标
　　概◆括言，而制定在标时，目应虑以下考问：题
　　① 你想在 底达成什年么的成样（果终目标年？所有季）度标都应服从于年终目标目
　②　要取 得这些果，你面临着哪些障碍成？
　
③　 你销的区域售哪有优些势不和足？
　　④如果 本期（季度目）标未顺能达成利，这对实最现终目有标影何？ 响
　
⑤　在 上期（度）完成季目标的中，之哪些渐进式是的？
你如是何取这得些进展？的
　 ⑦　对于上期 季度（没）完有的成目，标你否是有别办的法可以补？弥　　
　　4　加、对强务业员培训和的指导。
　　 会代以、陪训拜同、联合拜访都是有访的效方法。
　销　售经应理力与尽业务进员行一“对一的沟通”并提指导供应该针对，业务员身自优缺的点并结合市场和客户的特点业对务员给辅予，导
双方以可同讨共、订改善方拟和案动行划计。
销售经，还需要进行追踪管理，并定理检期进展情况或制查下定一计步。划
　 再者，销售经理也　以
可陪
业务同进员联行合访拜。联在合访拜程中，过业员务当充角，销售主经理充当则练这一教配角角。色联在合拜后访销，经理售应进步一析、分检查业务员在拜访客行动户的表现中并指，出待有改之进处。只有通持续的过改跟善进循环，你能不断才提升售团队的整体销售销力能。
　　5、士气
提升和能提力升双管下齐 。
　
　应该加强企业文化建，设计企设业远。
　景　经理业务员和该保持良好应、有效沟的并制通行定之效的有励政策，以激化团强精神并队保业确员务持旺盛的斗志保进和心取。
　 销售经　理应还该意注发业务开的员潜，能使业员的能务力业绩能获和同步成得。 长
　6、　正公客、观地进行绩业评估，尽将量核指标考化、量标准。化
　比　如可，以制以定下标目并进行考： 核
　　
销①目标达成率 售
　　②毛利目标 成率达
　③ 　应收帐回款率 收
　④　每 平天访问户数
　⑤客 数户 量
　　 产品⑥例比等等；。
　　、提7销售会议升效率效果 和
　通　，常对绩评业估可采取定量、性两定方法：种一是种据企根业的励政奖进行策核，这是一种考量定的法；方一种另通过是售销议会对业员务的绩效行进性定析分评，估研讨效绩未成的真达正因原并，研、究拟订善对改策 。
　召　开售销会议销售经是理需要入大量投力来精的一项做工，作何任位一优的秀售销经都理应该高度重视这工项并致力于作高其提效率和效。果
范文四：编者按：本文来自销售出身的创业者@江海王磊 ，他是JHM（江海科技）的创始人，专注于无线金融领域，公司网址。目前还运营一个微信应用，是我们在《微信上的创业机会（上）：微信是一个新的创业平台？》中提到的每日推送一个理财产品的“推理财”，微信账号“tuilicai”。
给技术出身的创业者支招：如何管好销售团队？
你辛辛苦苦开发了产品，你希望有个得力的销售团队把产品销售出去实现价值。但是什么人才是好销售？如何推动他们的业绩？会不会到头来几个月过去了他们非但没带来业绩，还成了给产品指手画脚的人，把你公司搞得一团糟。 如何挑选销售？
挑个好销售太难了，你不懂销售怎么判断呢？我认为要想把复杂的看人角度简化的话，你主要判断他是否会勤奋以及他是否知道销售工作流程就够了。多数半吊子销售人员其实并不知道单子是怎么拿下来的，他们通常只能跟你说”我要满足客户需求，我要让客户知道我们的产品和服务能够和他需求对接”。当你追问他如何掌握客户需求，他们大多数都会变得支支吾吾。而正确的人才能说到很多具体方法，甚至细节到向客户发问的技巧。
如何管理好销售团队呢？
一，销售漏斗
销售漏斗是销售过程管理的利器，把销售员所有客户根据销售进展分层累计，例如可以分为：1、新接触客户（刚找到联系人）–》2、已经介绍过产品并听取过反馈意见的客户–》3、有意向并提案的客户–》4、确认提案进入商务谈判的客户–》5、已经签约开始服务的客户–》6、结案付款客户
从销售漏斗可以看到每一个阶段的客户数量应该是递减的，如果新接触客户数量少于洽谈的客户数量，说明销售员可能不打算开拓新客户了，可能要离职了；如果洽谈了大量客户却始终没有出现意向客户，可能是销售的提案能力太差了，需要帮助；如果谈判阶段客户无法进入签约阶段，说明谈判能力差，可能需要你亲自出马。
所以每周都要仔细分析销售人员的客户销售漏斗，发现问题，及时跟进解决。
二、信息采集过程非常重要
我们创业团队的产品往往是前所未有的，销售难度要高于市场成熟度高的产品，更需要做好销售过程的管理和引导。而销售过程的最关键要点就是挖掘客户需求，从而精准有效的去引导客户。然而客户需求是神秘的层层包裹着的。需要销售员耐心的点滴挖掘。
该采集那些信息呢？
1、客户公司的结构，我们往往要求销售人员去摸清楚客户的部门结构，画出清晰的架构图。这更便于销售员找到关键人物并掌握客户决策方式；
2、关键人物的工作职能、特点。关键人物通常包括决策人和影响决策的人。
3、客户公司的各种新闻和传闻。
4、关键人物的工作目标和工作压力。
5、客户以往的采购行为
怎么采集到这些信息呢？
销售人员要注意从媒体收集各种和客户相关的信息，更重要的是从客户口中获取信息。千万别去问那种非常开放的问题：“你们新的计划是什么？”天哪！这是多么难以回答和没必要跟你说的事情啊。所以尽量的设计一些封闭问题引导客户说出他的信息。
你应该每天都和销售团队开会，总结这一天来他所收集到的各种信息，并提出相应的对策。不必直接问他可能签单数量。
三、28原则
28原则对于销售的直观感受就是“特别有钱的客户都是特别难搞的！”；一定要督促销售人员去攻克大客户。
四、为销售输送弹药
1、为销售人员提供清晰简单有力的产品介绍文档和话术并反复练习。
精心设计出各种介绍场景，如果只有三十秒怎么介绍，如果五分钟怎么介绍，如果做演示如何介绍。而且要求所有销售人员倒背如流并且要在公司内部当着大家的面反复练习。我见过太多过度自负的销售了，以为自己看过公司介绍资料就能给客户很好的讲解了，其实不然！不要相信自己的临场发挥能力！一定要做充足的练习和准备！！！
2、每周或者每个月为销售员提供谈资
销售员要反复联系客户，可是往往会感到没有话题，不知道说啥，老去客户那里打探消息也显得太干瘪了。所以你应该经常整理一些行业信息、行业知识或者你们的案例整理、产品新特性介绍等等，让你的销售员总有新鲜有价值的信息与客户交流。
五、价值观
一定要树立销售人员正确的价值观，让他们真正去关心客户的公司需求和个人的职业发展需求，真正为客户提供有价值的产品和服务。不要鼓励销售员收买贿赂客户。如果你的客户都是收买来的，那你为何还要用心做产品呢？而你的生命力又是什么呢？
六、提案的重要性
当客户与你的销售员纠缠于“横纵对比”的争论中时，你应该让销售员用提案避开客户的锋芒。
你会发现你的销售每天都会带回来各种客户的否定意见和产品改进建议，好像你只要接受了这些意见改进了产品，你就能得到这些客户了。于是你极有可能陷入怪圈，无论你如何根据客户意见修改你的产品，他们还是不购买。而你的销售员也变成了产品经理，彻底搞乱了你们的产品规划。其实客户并不是好心要帮你改进产品，而是找个借口打发你的销售员而已。
为何不反过来引导客户呢，不去跟客户辩论，而是引导客户去畅想如果和我们合作了会有怎样的价值。一开始可以给客户简单的口头提案，并引导客户也提出他的设想，如果客户也贡献了智慧火花并投入了时间精力，那么他放弃合作的几率就降低了。如果客户有了意向，就要尽快制定详细的提案，并且进一步邀请客户参与到新提案的设计，例如跟他要一些他们的资料、素材、让他列出他的要求等等。
如果销售员经验还不够丰富，不能够及时快速的提出口头提案怎么办？那你就要组织团队一同来设想各种场景的提案模板，或者汇总各位销售员的成功提案，在同类型客户之间适当的复制演变。
七、情感辅导
销售员是极其容易遭受挫折的，很多甲方素质并不高，他们可能会对你的销售员造成伤害。
1、心情假，你可以每个月给销售员一天心情假，哪天他心情特别不好，就可以不来上班，想干嘛干嘛去吧。
2、每天的销售例会上，引导销售员讲出今天最得意最开心的事情，然后再说出郁闷的事情，说出来就是一种宣泄，如果实在太难受，哭出来也可以。但是你千万别和销售员一起骂客户，不要一起在公司里大喊“整死那些甲方”！而是要和销售员一起去理解关爱你的客户，拍拍肩膀甚至抱一抱都会是很好的缓解。
3、要尊重销售团队，并在全公司赞扬和鼓励销售团队，给销售充分的支持。
范文五：如何管好销售团队
销售经理李莉经常会遇到这样的问题：她让下属将公司的一些最新情况发送给客户，下属却常常不能很好地完成。部分客户因“收不到”或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒，而是因为这个团队中的销售人员未及时彼此沟通工作信息。其实，有团队就有管理，经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配，而下属的职责，就是怎样合理地利用这些资源，不至于做无用功。那么，作为销售部门的领导者，究竟该怎样做，才能高效地管理好自己的团队？
团队的构成高于一切
团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的两个方面：
1. 选择复合型人才
一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。
2. 招聘过程结构化
要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可是因人设事！
3. 问题解决能力是最重要因素
销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市
场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。
业绩要搭配人性
团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完的电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。
企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。
把总目标分解成每个人可达成的小目标
企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制定计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成目标的难易程度，在有限的资源下通过努力越有希望完成目标，工作态度越好；相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的、可衡量的、达成度高而又有一定挑战性的目标，才会让你的团队凝聚成一股绳，共同完成团队目标。
范文六：三、销售团队的有效管理
1、 加强销售团队建设，提升团队业绩。
许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。
企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。
2、重新定位销售经理的角色。
销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:
① 制定业务发展计划；
② 制定业务员职业发展计划；
③ 制定销售策略与销售目标； aliqq
④ 指导、训练、发展业务员； aliqq
⑤ 评估及选择业务员；
⑥ 支持销售队伍。
为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。
3、实施销售目标管理。
销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。
◆所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。
◆日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。
◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。
◆在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。
◆概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：
① 你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？所有季度目标都应服从于年终目标。
② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？
③ 你的销售区域有哪些优势和不足？
④ 如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？
⑤ 在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？
⑥ 你是如何取得这些进展的？
⑦ 对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？
4、加强对业务员的培训和指导。
以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。
销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。
此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。
再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。
5、士气提升和能力提升双管齐下。
应该加强企业文化建设，设计企业远景。
经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。
销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。
6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。
比如，可以制定以下目标并进行考核：
① 销售目标达成率
② 毛利目标达成率
③ 应收帐款回收率
④ 每天平均访问户数
⑤ 客户数量
⑥ 产品比例；等等。
7、提升销售会议效率和效果
通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。
召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。
范文七：如何管好你的销售团队？
中国营销传播网， ， 作者: 芮新国， 访问人数: 9986
得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。
保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。
一、中国企业的销售队伍管理现状
根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。
1、绩效管理
从表1可以看出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的40％－70％是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。
2、激励管理
人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：①将奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同）。
3、行动管理
就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。
4、销售指导
多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。
5、业务员心态管理
市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。
6、当前销售队伍管理中最困惑的问题
当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。
① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。
② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。
笔者所调研的6家企业的情况见表6。
二、销售队伍管理的困惑
概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下困惑：
业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。
如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。
业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理）。
业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。
关于上述困惑的原因分析如下：
1、销售经理的管理角色错位
多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。
2、销售队伍的心态调整与能力提升
影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。
通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。
3、销售表单、报告未能善加运用
为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？
仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。
4、销售队伍的管理、控制效果不理想
销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
三、销售团队的有效管理
1、 加强销售团队建设，提升团队业绩。
许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。
企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。
2、重新定位销售经理的角色。
销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:
① 制定业务发展计划；
② 制定业务员职业发展计划；
③ 制定销售策略与销售目标；
④ 指导、训练、发展业务员；
⑤ 评估及选择业务员；
⑥ 支持销售队伍。
为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。
3、实施销售目标管理。
销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。
◆所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。
◆日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。
◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。
◆在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。
◆概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：
① 你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？所有季度目标都应服从于年终目标。
② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？
③ 你的销售区域有哪些优势和不足？
④ 如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？
⑤ 在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？
⑥ 你是如何取得这些进展的？
⑦ 对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？
4、加强对业务员的培训和指导。
以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。
销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。
此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。
再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。
5、士气提升和能力提升双管齐下。
应该加强企业文化建设，设计企业远景。
经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。
销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。
6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。
比如，可以制定以下目标并进行考核：
① 销售目标达成率
② 毛利目标达成率
③ 应收帐款回收率
④ 每天平均访问户数
⑤ 客户数量
⑥ 产品比例；等等。
7、提升销售会议效率和效果
通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。
召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。
论文题目：销售团队的高效建设与管理
海尔进入法国卖场 建立本土化营销团队
摘要：“进入DARTY是我们最大的成功,,,,”站在法国的家电卖场里，海尔法国营销总监弗朗斯瓦·盖尼亚说出上述的话。DARTY是法国KESA集团旗下的子公司，同时其拥有225家卖场使其成为法国最大的家电卖场。此前，还没有一家中国品牌进入这家卖场。
一、艰难的海外之旅
“经过长达2年的持续接触，海尔在2007年正式进入DARTY，这是一个十分艰难的过程。”回忆起当时的情景，弗朗斯瓦记忆犹新。因为在法国，要想让一个年轻的品牌进入最大的家电卖场，并非是一件容易的事。
事实的确如此。要想让法国年轻消费者选择海尔必须要有独特的创新。“你可以想象，一个年轻人的祖父与父母都在使用的品牌，会对整个家族产生深远的影响，很难让年轻一代做出更改。”弗朗斯瓦补充说，除非你有能够让年轻一代愿意购买的理由。
恰好是出于这样的担忧，DARTY没有给海尔进入的机会。“客户是因为不了解海尔，所以才不给我们机会，如果DARTY的高管知道海尔的规模与品牌，凭我们的差异化创新设计，就一定会进入这个最大渠道。”弗朗斯瓦信息十足地说。终于，海尔法国营销团队成功邀请DARTY的高管来到了中国海尔总部，在这里，DARTY高管看到了世界第一白电品牌的宏大的制造规模、无边界的研发团队。他们第一次感受到“海尔不仅是中国的，也是世界的”。很快，卡萨帝产品就进入DARTY，并很快就有了不错的销量，同时，在这个卖场销售的是售价在899欧元以上的中高端产品。
“因为别人都是两门冰箱，我们是三门的，关键我们具备了独创的抽屉式设计，这是一个全新的差异化产品，很受欢迎。”弗朗斯瓦补充说。据透露，目前在这个卖场里出样的卡萨帝冰箱已经从最初的7台降为5台，“大约10天后，全新的无霜三门冰箱的将进入DARTY，会重新圈出我们新的位置。”无霜三门冰箱已经陆续进入欧洲市场，其高达1万多元的售价会进一步树立中国家电的高端品牌形象。
二、当地化的营销团队
海尔在每一个国家或地区都建立了本土化的团队负责当地研发、销售等工作。海尔法国营销总部位于最繁华的戴高乐大街上的法国大厦，在这条距离新凯旋门只有2分钟车程的大街上，聚集了法国第六电视台、华纳兄弟等著名的行业巨头。
法国营销总监弗朗斯瓦在2004年时加入。“当时加入时销售队伍里只有4个人，现在40多人。”弗朗斯瓦表示，据悉，这些销售队伍基本全是当地人。弗郎斯瓦加入海尔前，就已经在德国著名电器品牌工作了22年。22年来，弗郎斯瓦从最普通的销售员到部门经理，再到集团营销总监，丰富的电器销售从业经验让弗郎斯瓦积累了丰富的经验。
“我愿意加入海尔是因为对海尔充满了信心。”弗朗斯瓦是通过对海尔的了解认识到这家来自中国的品牌未来的前景。“现在也证明，我的选择是正确的，我们创新出了抽屉式冰箱与冷柜，还有不用洗衣粉的洗衣机、抽屉式冰箱、无霜变温冰箱等这些都是海尔独有的。”弗朗斯瓦说。
“与欧洲老牌家电品牌相比，海尔还很年轻，但我们推出的差异化产品会弥补自身不足，并成为引领趋势的品牌。”弗朗斯瓦说。目前，在整个欧洲，卡萨帝冰箱凭借抽屉式设计已经掀起了一场轰轰烈烈的行业革命。“我们跻身到主流渠道销售中高端产品全在于拥有了被用户认可的差异化产品。”弗朗斯瓦说。
注释：能够圆满地完成销售目标是每个销售经理的追求，而高效团结的销售团队是企业占领市场的先头部队，是销售经理顺利完成销售目标的法宝。如果没有一支高效业绩的销售团队，企业或者销售经理要想实现销售目标是不可能的。因此，在实现销售目标的前提下，销售经理必须组建一支高绩效的销售团队。
参考文献：
(1) 环球企业家
如何建立销售团队与管理（H奶业公司）
摘要：对于国内的大型企业，在营销团队建设方面已经积累了不少经验，而作为大多数的中小企业，它们的团队建设该怎么做？面临着怎样的问题？但无论大企业也好，小企业也罢，为什么它们的团队总是问题不断？不能够真正高效的运转起来。我认为，在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。
现象一：相互拆台，没有配合意识
相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。
H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实；而售后部的呢？在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。
客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送？销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。
现象二：各自为政，弱化团队的力量
各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。
H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢？
但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。
销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。
现象三：本本主义，过程管理流于形式
随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。
H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。
现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策
商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。
H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。
鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售
商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担责任。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少；接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，最后黯然离去。
其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。
现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施
激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。
H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言（目的是让员工思考）或者一个小幽默故事（目的是让员工快乐工作），这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗！可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧！结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。
注释：能够圆满地完成销售目标是每个销售经理的追求，而高效团结的销售团队是企业占领市场的先头部队，是销售经理顺利完成销售目标的法宝。如果没有一支高效业绩的销售团队，企业或者销售经理要想实现销售目标是不可能的。因此，在实现销售目标的前提下，销售经理必须组建一支高绩效的销售团队。
参考文献：
（1）阿里巴巴http://club./forum/thread/view/98__.html
（2）文武螺丝 ID：zhengliwu 发表时间：日
管理学家彼得.德鲁克说：“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”众多世界一流的企业，例如：惠普、联邦快递、柯达、摩托罗拉等都证明了这一观点。 在国内，随着经济的发展和竞争的复杂、激烈，企业已经逐渐认识到，强大竞争优势已经不能仅限于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神，只有靠团队的合力企业才能在竞争中保持优势。
范文九：简述案例会议的管理
会议是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性，会议能够使团队成员参与会议，会议也是一种有效的培训方式，是进行信息交流很好的方式，会议更是一种凝聚团队和气与友谊的方法。
而召开一个成功的会议决不是一时的头脑冲动的想法，当一个团队中存在了问题及时发现与解决是至关重要的，可是一个问题的解决方法决不是一个匆忙的会议所能解决的要召开一个问题分析与解决会议，更应做一个长远的打算。
首先是对会议的会议方式、会议时间、地点、人员的选择与通知。
会议的时间、地点、人员的选择应符合会议的大小与内容而决定，更应根据所选择的会议方式而定，然后制定详细的计划，并把这一计划及时的通知于会议的每一个成员。同时还应把会议的配备设施准备齐全。
然后是对会议目标期望的定位和会议费用的预算。
会议目。标期望的定位是指对会议结果与会议过程的理想预测，以引导会议达到理想目标。会议费用的预算主要是对会议中需要的硬件设备和食品茶水的预算。会议中应摆明问题，紧扣问题围绕讨论，并明确相应方案的预备方案
会后尽快写一个会议会议成果及时的展示与每一个人看。
对待一个分析解决问题的会议，最忌讳的就是召开马拉松式的会议，即使这样的会议最实现了目标，但并不是富有成效的及时解决了问题，而对一个会议的目标定位不能让每一个人都满意，但要让绝大多数销售人员可以接受的方案。
案例: 某公司部门就目前销售业绩不佳的问题批评了销售部门领导张经理。张经理回去后非常生气，马上通知自己的秘书马上召开全体员工会议，地点定于自己的办公室。由于人员没有到齐，会议迟迟不开，天气炎热，空间狭小，销售人员纷纷抱怨，等最后一个销售人员到来会议迟迟后推了30分钟。会议开始王经理就是一通脾气，最后才想起今天会议的目的，让销售人员讨论如何提高销售业绩，销售员工老马抱怨说：目标太高。销售员工小孙说：要重新开辟新市场。有员工说：…….。会议进行一半的时候，销售人员小李将自己感兴趣的话题提了出来，大家讨论起了现在政府机构减员的事情，最后老销售人员老王重申了会议主题，大家才停止了讨论，这时张经理开始讲话了，先批评了小孙的异想天开，又批评了销售业绩的差。张经理让大家拿出个方案，大家又是一通抱怨与闲聊，最后张经理有事先离开了，会议推辞到晚上继续。最后在无结果的状态下散会。
分析案例会发现张经理在会议上犯了许多错误。
首先，召开一次成功的销售团队会议应做好充分的销售目标策划。其中应制定会议目的，确定会议参加者，选择销售会议的方式，确定会议的时间，确定会议地点，确定会议议程，确定集中的会议主题。
一、制定会议目的
一场会议的召开，必须制定一个确定的有意义的会议目的，如若召开一个无目的地会议，会使整个会议毫无意义，无意于是浪费时间。
二、确定会议参加者
确定会议的参加者，有利于会议更高效的进行，一场完美的会议，并不是会议的参加者越多越好，主要是确定对会议有影响的人，要使会议精而要之。
三、选择销售会议方式。
确定会议内容，选择以最佳的方式达到会议的最佳效果。
四、确定会议时间
不同的主题会议所需要时间不同，高效的会议应有效的控制时间，避免马拉松式会议。同时应尽量把开会议的时间避开每周一于周五。
五、确定会议地点
一个合适的会议地点，会使会议能更好的达到理想状态，使销售人员更加放松，尽舒己见，才能做到集思广益。
六、确定会议议程
对待不同的会议目的，要制定不同的会议议程，以达到期望会议结果。
七、确定集中会议主题
明确会议主题能吸引参加者的注意力，使会议紧扣会议主题进行，避免跑题现象。 而张经理却在召开会议之前仅仅只是听了部门领导的口头批评，既没有对问题分析，也没有对其计划与调查就匆匆召开会议。以至于会议中张经理处于被动状态，本次会议的主题是强调公司今年的销售目标，让员工们讨论如何提高销售额。而在会议的开始时张经理却仅仅围绕怒火来发泄，占用了会议的太多时间，他毫没顾及到会议的主题，他没有意识到团队中应以和谐为主，团队的领导者不是决裁者，更多的是以引导讨论为主。从而导致了销售人员心态不好，抱怨四起。张经理在面对抱怨时应强调会议的主题，明确会议讨论的问题，加强对会议准备目标的重视。
对会议中出现跑题，应及时立即制止，并重申会议的目标与讨论的主题。深深围绕主题集思广益。对一个集思广益的销售团队会议应遵循不要批评他人的创意，欢迎异想天开的原则然后根据方案对其进行深刻客观评价，对员工的意见详细深思，不要随便批评别人的见议，应该鼓励感想，有冲劲的员工。这样大家才敢说出自己的想法，才能摩擦出智慧的火花。
张经理一味的批评，导致了会议变得毫无意义。
所以，一个成功的会议应该做好充分的准备，深思问题的根源。一个销售团队的领导更应该意识到自己的责任。
如何管理一个销售团队
营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：
第一步、团队成员的甄选
“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：
第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。
第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或****打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的
团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划****控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。（关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》）
第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。
第二步、团队的培训
光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。
团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价
值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。
团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：
第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。
第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。
第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才
能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。
第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。
在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：
第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。
第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握
渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。
第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！
第三步、公司本身的不断发展
追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。
公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：
第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。
第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的
进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。
第三、人才。21****什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。
第四、网络。这里的网络，不是指internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。
第四步、公司建立有效的绩效体系
要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。
从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。
第五步、管理者个人魅力的提升
管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：
第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。
第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。
第三，执行力。《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执