老人有些困倦，将双脚伸进了炉堂取暖。
哪知气温骤降，海浪一波波往上冲刷着车辆。
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　　首先回答一个问题：为什么大企业和小企业、互联网+业和其他行业、成功者和创业者，几乎都患上了焦虑症？
　　大的因素有三个方面：
　　一、宏观经济环境不好，而且会持续不好。
　　二、制造业产能过剩，竞争激烈。
　　三、零售服务业价值重构，营销、渠道、支付、物流都在改变。
　　小的因素各有不同，各家都有难念的经。总之，大家有共识：变变变!不变日子肯定会一天不如一天，变的话，有可能找到明天。
　　那么，明天在哪里？
　　互联网+。
　　怎么用互联网+来改变自己？总结当前的实践情况，可以从逻辑上分为四层。
　　第一层：+互联网，是基础
　　这一层最好理解，就是用互联网技术手段来改造企业的内外部，内部主要指企业信息化，外部主要指和外界的联系方式。任何一个企业、任何一个创业者，在开展生产经营和日常管理时，都要使用互联网这一基础工具。在这一层，互联网直接提高了效率，降低了成本。
　　第二层：互联网改造，主战场一片红海
　　伴随着智能手机这一最方便的互联网工具的普及，由互联网行业率先发起了互联网改造运动，技术手段是第一个切入点。在BAT分别大规模地把用户和流量从固线互联网向移动互联网迁转的过程中，数以百万计的中小企业、创业者试图群起而分享之，最终还是以腾讯的微信、阿里的手机淘宝和手机百度分别胜出(百度动作稍迟，搜索市场差点被瓜分)。随后，百万互联网创业者大军选择不同的路径和方案，去探索、改造传统行业里的痛点。打车、餐饮、医疗、旅游、教育等领域先后成为改造热点。不同的路径和方案选择产生了不同的结果，大部分创业者成为炮灰，一小部分在死亡边沿苦苦挣扎，只有极少数幸运儿如滴滴打车、陌陌，成为独角兽。而还在创业路上挣扎的这一小部分，发现大的市场机会已经被瓜分完毕，唯一的出路是往细分市场里钻，于是静下心来，认真琢磨社交、在线旅游、上门O2O、社区服务等领域里的细分市场，如职场社交、本地社交、兴趣社交、同志社交、出境自助游、出境民宿预定游、本地伴游等等，把互联网改造导向成百上千的细分市场，并向互联网创造升级。
　　可以用技术手段、路径方案和细分市场三个关键词，来总结互联网改造的路径。而根据硅谷传奇投资家彼得&蒂尔《从0到1》的理论，互联网改造主要做的是从1到N的优化、深化、细化工作，这项工作的主要属性不是创新，而是复制，成功的关键在于规模和市场份额。
　　怎样进行互联网改造？要针对痛点、引导需求和顺应习惯。在技术条件不成熟时硬推概念，如微信的多次商业尝试、手机淘宝的“来往”等;创造需求而不是引导需求，如开个所谓的互联网餐饮店、上门洗车等，是在互联网改造中要吸取的教训。
　　第三层：互联网创造，目前还是蓝海
　　互联网创造是互联网改造的升级，主要是从0到1的过程，创新是主旋律，主要包括组织重构、生产流程再造、商业模式创新、新产品制造等四个方面。
　　目前组织重构的案例还比较少。小米算是一个，据说其内部组织管理特别扁平化，且没有设置KPI指标。传统企业中，海尔的“自杀重生，他杀淘汰”八字方针挺吓人的，去掉了2万名中间管理层，把过去30年辛辛苦苦打造的超级航母，解构成一支由上千个经营单元组成的并联舰队，每个经营单元都是相对独立的利润中心。海尔以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革，朝工业4.0迈进。
　　生产流程再造里最典型的案例是共享经济，Uber、Airbnb的故事都讲烂了，但其实离大部分创业者还是有一定距离。好吧，举两个传统企业进行生产流程再造的例子。一个是卖吸尘器的，叫小狗电器，它构建的全自动逆向物流售后服务“嗨修”，以最末端的售后服务为起点，创造出极低成本的售后服务模式，实现生产厂家、销售商和用户三赢。还有一个是做货运物流的，叫汇通天下，十几年来一直想做一件事，就是监控货车司机是否偷油，以节约运输成本，它多年来设置了很多管理环节，想了很多管理办法，但还是不能很好地解决问题。直到去年它终于做成了一个叫“G7”的App，可通过云平台实时监控车辆的运行状态，彻底解决了问题，还缩短了管理流程。现在这款产品已被全国几乎所有的大型物流公司使用。
　　商业模式创新就不讲了吧，这又是一个烂大街的话题。
　　新产品制造是真正看得见、摸得着的互联网创造，也是焦点话题，像可穿戴设备、无人机、无人驾驶车、3D打印等，良莠不齐，有的已成功，有的还在路上。
　　互联网创造里最需要警惕的是伪创造，打着新产品的名号吸引用户眼球，骗开用户的钱包后留下一片骂声，这其实是互联网的“快”思维在作祟。目前家电领域里的大部分所谓智能产品，以及大部分所谓的智能穿戴设备，都属于这一类。真正的互联网创造，同传统的制造业一样，也需要较长的研发时间，也需要不断试错不断总结，绝对不是一个“快”字能解决的。汪滔做大疆无人机是从2005年开始的;谷歌对无人驾驶汽车技术的研究，也是从2005年开始的。2012年5月，谷歌在美国内华达州获得了无人驾驶汽车的合法车证，但谷歌一直说：“我们的无人驾驶汽车可能到2020年才能正式上路。”
　　第四层：社会变革，是方向
　　最后简单说一下由互联网引发的社会变革，主要分为行业关系变化、社会规则变化和社会结构变化三个方面。
　　行业关系变化的主要表现是各种生态圈的建立和跨界发展。目前正在构建的有阿里的电商生态圈、腾讯的社交生态圈以及百度的搜索生态圈等，金融业、媒体业以及多种O2O，正在形成跨界。
　　社会规则变化的主要表现有旧规则被打破和新规则确立。目前在出行、金融、房产交易、网络媒体等领域已经出现了新旧势力的激烈交锋，今后的路依然漫长。
　　社会结构变化的主要表现有社会协作新模式、新业态的出现，以及某些传统职业的消失。共享经济、网络协同和众包众筹等所创造的新模式、新业态，将产生一些全新的组织类型及个人与组织关系模式，改变和重塑传统社会结构，形成新的社会结构。与此同时，媒体记者、专职司机、车间工人、银行柜台职员等职业可能会逐渐消失。
　　以上就是互联网的四层演变路径，简单用一张图总结一下：
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年增70%，当代如何用5个“互联网+”冲300亿
明源地产研究院 王恒嘉
人物：张鹏&&&&企业：当代置业执行董事兼总裁
导读：当代置业的拿地、融资等战略，都紧紧围绕着绿色地产产品，而其绿色地产产品因为先发优势，在国内领先，对其项目的溢价和去化均做出巨大贡献。基于未来发展，其已再次“先发”，做了多个“互联网+”的布局。
明源地产名人堂第46期
嘉宾：当代置业执行董事兼总裁 张鹏
访谈：明源地产研究院 王恒嘉
当代置业认为，自己规模不大，有核心竞争优势，因此具备快速复合增长的能力。基于未来发展，其已再次&先发&，做了多个&互联网+&的布局：1、内部组织系统的去中心化和扁平化；2、全流程众筹；3、社区O2O生活平台 ；4、大数据应用；5、绿色设备互联网微创新。同时还在海外做养老地产试点。
未来的当代置业，经营链条将是：1、房地产轻资产化；2、绿色房地产开发；3、绿色科技社区运营。为实现这一目标，当代置业提出了行业合伙、产业合伙、智业合伙的全面合伙策略，&行业合伙&即行业优秀开发企业进行合作，&产业合伙&即与上下游产业链和关联企业合作，&智业合伙&即通过智业合伙人法则激发公司内的创业激情与热情。
日前，明源地产研究院独家专访了当代置业执行董事兼总裁张鹏，且看他如何详细剖析当代置业的成功经验和变革之路。
一、市场高增长、高分化、高淘汰，当代仍可高增长
当代置业认为市场出现高增长、高分化、高淘汰，即使是百强企业其未来发展方向也将分化为三类。而当代置业这样有核心竞争力规模较小的百强企业，仍有快速增长的条件。
1.百强企业按规模分三类，当代等较小企业仍可快速增长
（1）万科绿地等规模到了2000亿，将来可能到到3000亿。超级企业的管理逻辑与一般百强不同，继续扩大销售额的时候，系统性的风险就会显现，因此他们会把规模稳定在某个数值。
（2）800亿以上的，可能不超过15家，他们的战略会按照既定战略来。其规模一旦超过500亿，就会比较谨慎了。
（3）百强中规模较小的企业，但是具备差异化特色的企业，反而可以在现阶段选择高增长。当代置业2014年规模只有73.56亿，有核心竞争力，还具备复合增长的条件。2015年与之后几年，当代置业有信心保持50%左右的复合增长速度。当规模接近300亿的时候，当代就会再停下来，对企业进行进一步颠覆式地调整。
2.地产市场出现高增长、高分化 、高淘汰
地产的基本面近两年不会有大的波动，而地产企业将出现高增长、高分化、高淘汰。
（1）高增长：区域在那些人口聚集，有钱有地有资源的地方。企业则有以下特点：1、有核心差异化竞争力；2、产品已经标准化；3、商业模式已经模块化。
（2）高分化：市场在分化、客户在分化、企业自己的核心竞争优势在分化，通吃的企业没有了，万科这样的巨无霸也有金色系列等侧重点。
（3）高淘汰：5000家开发企业，要么有钱、要么有地、要么有资源，大家彼此竞争，一定会淘汰一批。过去许多企业强调政府背景，现在这方面的重要性已经越来越弱。
3.企业要特别注意成本压力等&四块暗礁&，提高效率
（1）第一块暗礁就是成本的压力。地价总体还微微上涨，售价却在下降。过去有30%左右是毛利，今年有的企业已经掉到20%了，再减去税，净利没多少。成本压力考验的是精细化管理。要看前期费用、建安成本、销售费用能不能降下来。房企要瘦身，要提高人均效能。
当代置业认为管理费用要花在刀刃上，希望用现有员工的2/3的人数去创造更大的价值，但把工资提升30%，把人均效能提起来。
（2）第二块暗礁是产能过剩。现在所有城市库存全都超标准线。有的城市要去化16个月甚至36个月。
（3）第三块暗礁是现金流、毛利润、净负债率&铁三角&能否平衡。企业回款额、销售额、资产负债率、毛利率、净利率，这些数字保持一个健康的水平越来越困难。上市公司对此焦虑是必然的。
（4）最后一块暗礁是客户。客户开始不那么忠诚，单一产品粘性不强，他们选择面太广，开发商竞争也激烈。
四块暗礁之上，市场分化，优胜劣汰，适者生存。就像森林里的动物，如果攻击力不强，即使体型很庞大，一阵撕咬就片甲无存。今后，要追求成长，不能只追求数量、销售面积、销售额，要使企业从&量&走向&质&，才能立于不败之地。
当代置业推行&成本领先&策略：
二、绿色产品线如何产生核心竞争力
当代置业针对不同市场推出三条绿色产品线，又把项目从财务角度分为三类，保证项目可持续对公司做出贡献。而当代置业的绿色产品线，别的企业短期内已经很难学会，其所带来的高周转、高溢价、高黏性，是当代置业的核心竞争力。
1.三条产品线针对不同市场，三类项目产品对公司现金流和利润做出不同贡献当代置业主要有三条产品线，即国内的万国城MOM&L产品线、满庭春MOM&L产品，和国外的常青藤MOMC产品线，分别针对高端市场、大众市场、老年市场。
（1）当代产品线与其它企业产品线相比，最根本的差异化在于&绿色&其低端产品能做到在只消耗很少能源的情况下冬暖夏凉；高端产品则在恒温恒湿之外，还能保证室内的空气质量，比如PM2.5在周围环境爆表的情况下只是个位数。从技术来说，万国城MOM&L产品线是主动技术，即智慧的绿色建筑，能保持恒温恒湿。满庭春MOM&L产品线则冬天供暖夏天去热的。
（2）当代置业产品线设立的原则是深化多品类、多业态、标准化的产品模型，聚焦标准化产品线，实现速度、利润和规模的快速发展。
从现金流和利润的维度考虑，当代把自己的项目又细分为三类，第一类既创造现金流也创造利润的项目，满足10个月开盘，12个月现金流回正的原则；第二类为创造现金流的项目，满足8个月开盘，10个月现金流回正的原则；第三类即创造利润的项目，满足12个月开盘，18个月现金流回正的原则。
当代置业相关产品、相关设备，和市场的对应关系及一般计划如下，其中6-8-678-10等数字的含义：&68&即&6个月内开工，8个月内开盘，&678&即&第一次开盘供应量达到总销售面积的60%以上，一周内去化70%，一月内去化80%&，&10&即上文提高的10个月现金回正。
（3）当代的不同产品线分别适用于不同的城市和区域。
万国城产品线有&新风系统&，恒温恒湿恒静，下送上回，哪怕抽烟也对室内空气没有多大影响。但安装新风管道还是有成本的，对价格特别敏感的客户就不适用这个系统，因此当代一般在房价较高的一线城市或强二线城市才选择这个系统。
在二、三线城市，当代置业更多的选择地源热泵的采暖系统，即把相对恒温的地下水抽上来，略加热或降温后，在建筑内的系统里循环。在那些没有供暖系统的地域，漫长的几个月的冬天，当代置业建筑内的温度是恒定的，只需要交5块到8块钱每平米的供暖费，远低于空调等的耗电。
（4）为了实现快速去化，当代置业在确定产品线的同时，也确实了项目的开发规模：一个项目不低于10万平米，也不高于30万平米，当代置业认为这个规模下，当代的管理体系可以适应，而且每个项目投入不多风险小，可以做到快去化。
2.当代绿色产品如何实现高周转、高溢价、高黏性
当代置业的绿色产品有先发优势，别人短期很难学习。当代置业成立15年来一直在做绿色节能。15年前谁做绿色节能很容易被认为是另类。而当代置业当时坚持了这个&高于财务目标的理想和坚持&。
目前中国真正做绿色建筑科技的企业没有几家，就是因为做绿色建筑前期得有一个超越财务的理想，得静下心来把各种系统梳理清楚，开始需要投入资金，后期也要持续投入。
15年后的今天，当代的绿色产品因为先发优势，别人已经很难在短期内模仿。用张鹏的话来说&从设计开始，把所有的理念、技术、软件、硬件，和建筑的实际情况结合在一起。结合在一起就是系统，这套系统就是当代绿色技术的核心竞争力。3--5年内还没有被超越的可能性。&
（1）低端客户看重&绿色&，不增加成本可实现高周转
当代置业在一线城市比如北京，也会做自住型商品房等项目，虽然只有15%的毛利润率，但因为有绿色概念，几乎是开盘就清盘，现金8个月全回来了。之所以去化如此快，是因为面对自住型商品房群体&只要稍微给他一点理由，就产生超级好的效果&。当代的自住型商品房还剩几套的时候，有的房地产商还剩了几百套。
在去化快的同时，当代置业也收获了担当&社会责任&的口碑。
当代在自住型商品房项目& 绿色&方面实际付出的成本，是每个平方100元以内。而在目标客户不那么关注的地方，比如园林上，每平方又可以少支出50元，综合成本最终类似。而这一策略除了在一线的自主型商品房上适用，在仙桃等四线城市也适用。
（2）绿色技术给相对高端产品带来高溢价
在太原，品牌房企的精装房一万三，而当代置业地理位置差不多的毛坯房一万六。长沙，品牌房企的房子精装房卖6800，而当代对面的毛坯房也卖6800。
这就是绿色概念和技术给当代的相对高端产品带来的溢价。当代置业楼盘每平方米的建筑成本要比其他企业高出300元每平方米。但也正是这多出来的300元成本，造就了差异化的产品，提升了住宅的舒适度，降低了能源的耗损。当代置业楼盘的能耗仅为目前普通型住宅达到同等舒适度所需能耗的1/3。当代的产品因此售价也会比同地段的其它楼盘高出不少。
（3）绿色技术带来高黏性
新客户第一次接触当代的房子的时候，还是有一些抗性的，但住进去过一个冬天，所有的疑问就释然了。随后就是黏性越来越紧。当代已经积累了一批忠诚客户，目前当代所有的楼盘里，重复推荐率是60%以上，而45%的客户在同一社区里不止有一套房。许多客户是北京万国城MOM&L买了当代MOM&L买，北京买了太原买，太原买了长沙买。
三、当代的拿地、融资、合作策略
1.拿地从储备数量到注意质量，努力发挥&绿色&优势
当代的拿地策略，说简单点就是&拿好地&。什么是好地?一方面符合当代置业三类产品线的标准，又要符合企业重点甄选城市的标准。而重点选择的城市就是在市场波动情况下，有巨大缓冲力的城市：既能承受市场的压力，又有持续的客户。
（1）总的原则是要去需要&绿色产品&的地方
四季温和的地方，当代置业的恒温恒湿没有卖点。而冬天特别干冷、夏天特别燥热的北方，淮河以南没有集中供暖的地区，凡省会城市当代基本都进去了，合肥、长沙、武汉、南昌都有。目标都是做冬暖夏凉有热水的住宅。
因为当代置业产品的特殊性，除气候条件外，有些项目还要看地址条件，看符不符合当代的能源系统技术要求。还要算出地块的周转速度、毛利率等，做筛选。当代置业拿地要考虑以下因素：
（2）上市前后从一二三线都拿，转向只拿一线和强二线城市的地
之前当代对产品比较专注，对管理比较专注。没有完全抓住上规模的最好的时机。当企业发展到一定规模的时候，发展还是受到一定的制约。比如融资需要授信，钱融不来发展就快不了。当代置业于是决定要上市。从决定上市到上市成功，前后也就一年多时间，一方面是因为&绿色的题材&；另外当代置业也为此做了一些专门的准备，比如做了大量的土地储备，在二线和三线城市拿了不少地块。当然这些地块也是符合当代置业拿地的基本原则的。
当代置业于号在港上市。上市以后，当代置业开始对自己的拿地政策和土地格局进行了一些调整。先集中精力把三四线城市，已获取土地上正在建造或开发的项目去化掉。而之后的拿地则将集中在一线和强二线城市。
（3）已选定的城市，当代置业也只拿次核心区位的地
从资金等各方面考虑，当代不拿城市最核心的地块。当代要找到土地价格还没有被挖掘掉的，土地价格还有可能升值的地方。判断区域比较通用的两个数据，一是人均的GDP，二是人口的流入。
（4）拿地要考虑产品线布局
当代置业要实现三类标准化项目产品线在不同城市的合理布局，原则上，一个城市或区域不能只有二类标准化产品线，整体上获取第一类、第三类产品的项目比重达到60%以上，以便更好地释放当代置业核心竞争力所产生的溢价空间。
（5）多种拿地方式，特别重视合作
获取土地方式不限于招拍挂，可以采用棚户区改造，更多的是采用项目合作开发的模式，每年和每季度均发布重点甄选、持续开发、谨慎控制的项目合作指引，更多的是与优秀的合作伙伴合作。
(6)充分利用相关规定，发挥绿色优势
今年以来，针对雾霾、环保，在很多二、三线城市，政府部门设置了两个拿地条件。一条是企业自身或关联公司要建立或运行过绿建三星运营标识；另一条是项目建成后必须认证绿色运营标识。截至2014年底，真正获得绿建三星运营标识的，中国现在一共只有5个项目，当代占了两个。很多企业并不具备绿色建筑的经验，如果要在二三线城市拿地，就会寻求与当代合作，当代也在从中挑选。不过当代认为，这只是一种不能完全算市场行为的外在的门槛式合作。
2.推动融资的多样性、不断优化融资结构，降低融资成本
（1）当代把融资归纳成三种方式：销售融资、债权融资、股权融资。销售融资成本最低。
（2）当代认为融资要注意资本市场和投资人的反应。融资越多，负债率越高。上市后当代的负债率有一条红线，始终不能超过70%-80%。不然投资人会不满意。资本市场规模、盈利、周转、抗风险能力和企业内控指标。资本市场很现实，股东回报率很重要。比如盈利能力每年不能波动太大，毛利一减，马上评级就下来了。短期的指标很重要，这些指标的背后是投资者对公司的预期，公司信息保持透明，与投资者形成良性互动，会有利于得到投资者较长期的支持。
（3）当代认为也不能一味迎合资本市场。现在有的上市房企，为了今年的盈利能力，跟评估机构评估出投资性物业不少净利润。资本市场也认，但实际上这是透支，等于失血，最后容易现金流出问题。
（4）地产两头分化，资金平台很重要。现在地产向两头分化，一个就是地产金融化，一个是后期的资产运营，不断地创造持续增值。今年当代正在跟中国几个绿色节能产业、金融机构谈合作，会构建一个绿色金融资本平台，成立一个绿色并购基金，从股权合作开始，推动融资的多样性、不断优化融资结构，降低融资成本。
3.当代置业的合作策略：合作两次以上，轮流操盘
当代置业与北辰等企业合作开发，当代有自己的合作章程和合伙协议。其合作的基本要求如下：
而进行这种合作的理由和办法有以下三点：
（1）角色交换就有一种制衡。一定是我操盘一个你操盘一个才比较和谐，一个合作就容易产生矛盾，双方老有不同意见啊，一旦有两次合作，双方就可以达成一个默契，谁操盘谁来决策，不为细节吵架。
（2）两个项目可以一起谈。谈判的过程，一般是两个合作项目同时谈，签一个战略框架协议，再签一个项目合作协议，两个项目的启动日期一次确定。
（3）也可以和供应商合作乃至跨行业合作。合作不仅仅限于开发商，可以和供应商比如总包商合作。总包入股就要垫资，垫资后承担一定的风险，工期、效率什么都上去了。跨行业合伙也有优势，比如当代和金融机构合伙，和一个做智慧社区的软件合伙，成立并购绿色产业基金，都可以发挥各自的专业优势。
四、互联网+内部管控，扁平化去中心化扫除信息不对称
当代置业认为，随着规模变化，公司要从最基本的组织结构开始都要发生变化，以前管的项目少、人少，一个指令一个想法一个思考，能迅速地能被项目公司所执行。而规模大了以后，资源被分散了，组织庞大了，人员进出的频率、培训的周期都加长，组织结构就要发生比较大的变化。
目前，当代规模在100亿上下的时候，已经开始变革，从过去的层级制，逐渐转向信息全面对称的扁平化、去中心化。其总体架构大致如下图：
1.原则：组织结构一定要跟业务相结合
在当代置业，地产被分成四个阶段、8个专业，当代置业认为：组织结构不和战略挂钩，不和业务相结合，就是虚假无用的官僚机构。
当代置业的控制系统有三条轴：
纵轴Y轴是从可研到前期开工再到使用阶段的业务职责线。
横轴x轴是8个专业：规划、工程、行销、人力等等。（其中5个3指成本专业）
Z轴，则是一级二级三级的业务流程，表现为可以随时生成的各种流程与运营执行表。
第一级流程一共30个节点，二级100个节点，第3级流程651个节点，集团层面管30个节点，主要包括产品客户、市场定位、竣工以后的评估。当代认为&集团管得越多越细越乱，所以只管关键节点&，从二级流程往下都分解到专业。管理流、业务流、信息流，通过一个平台汇聚到一起。
2.每个专业做自己专业的事
当代置业流程中的每个节点都有对应专业的具体的成果表现，比如规划的方案、施工图、竣工图；成本的战略采购、专项采购、目标成本动态成本；行销的案场执行方案等等。每个专业都有自己做主的阶段，也有辅助别人的阶段，具体如下：
3.去中心化：智业合伙和罗伯特议事规则
从一开始拿地，相关研发小组就要跟投。跟投就不会出现&一帮人决定投资以后，说另外一拨人去干去吧，把地拿下来说不归我管&的情况。
比如项目投资10个亿，就拿出10亿份额的5%另外成立一个公司-----专门的合伙人公司。集团主张拿地的人强制性跟投一部分，其他股份放开，公司内人如果愿意跟投都可以跟投这个时候就形成了智业合伙，当代置业认为这就是去中心化最直接的表现。&不是说我要去管你，是说你投资我的项目。&
当项目出现大变化，比如增加投资、预算等等项目要调整的时候，合伙人和所有跟投的人一起开会，根据罗伯特议事规则进行讨论，然后大家投票表决。
罗伯特议事规则下，主席不再重要，每个人有平等的发言权力，也就体现出完全和彻底的去中心化。项目跟投之外，当代置业目前已经有3个内部创业项目，成立了相对独立的公司和团队进行运作。当代置业认为内部创业必须：1、给股权；2、管理团队跟投；3、市场化的运作。
4.扁平化：虚拟中间层
当代置业组织结构是基于矩阵制的基础上的联邦制，也就是总部对地区公司的充分授权，让第一线的职员及时决策、敢于决策，让接触市场的人来带动决策。
总部负责建体系、定标准、做流程，总部各中心负责按照专业职能和业务职责既实现一二三级专业又推动一二三级流程与运营；地区公司/项目公司负责集团五书及流程与运营的执行落地，完成计划预算各项指标。遵循精简、高效、扁平、融通、多元的体制和激励、竞争、蜕变、监约、灵活的机制，实行总部-地区公司的二级矩阵式管理结构。
当代置业目前真正存在的实体组织只有两层，一个是集团的8个中心，另一层就是各个项目公司。
当代置业的地区公司则是虚拟的。比如北京、山西、湖北、江西、湖南地区公司，不止一个项目，就存在地区公司，地区公司要把几个项目的资源，和集团总部要对接好，地区公司存在的意义是调配一些资源，但权力则基本授给项目公司。
地区公司&虚拟&的真实含义在于，地区公司的每个人都在项目公司任职，地区公司的人并不在一起办公，他们其实更类似于流程中的一个委员会，针对一些具体的问题进行投票，他们在地区公司的职位只体现在线上审批流程中。
当代置业认为，这一模式是100亿左右的公司最好的模式，但当公司规模到了300亿，一个城市里有10个项目的时候，地区公司就得实体化。当代计划到那个时候项目上就只剩下工程，项目里面的规划行销管理财务，就提到地区公司，其实还是两级结构，
5.&五书&下的法制化管理
地区公司既然&虚拟&，用什么办法，依据什么来实现日常管理呢？特别是不同项目之间出现矛盾怎么办呢？
每个地区公司在拿到项目前，要跟集团公司签订&五书&。第一书是计划预算书，获取了多少土地，今年开复工的面积，入伙多少， 7项成本，三项费用，都要说清楚。
以计划预算书为龙头、之后还有作业标准书，开发涉及的8个专业都得在规则下工作。
而各级权力的来源则都是职责授权书，董事会授给总裁什么职责，总裁授给下面什么职责，地区公司总经理有什么权责，都很清楚。比如地区公司副总经理以下的人事任免权、资源调配权都被授给了地区公司总经理。
另外两书是职业生涯开发与管理报告书、绩效任务书。职业生涯开发与管理报告书的内容，是说个人一年之内两年之内，钱上，职位上想达到公司的什么水平，一定要跟公司说清楚。绩效任务书则对应着一些&钱以外的目标&，比如组织目标。
各种计划每年调整，规则也要变化，不同项目指标不一样，但科目是一样的，当代几乎所有的矛盾和问题，都可以在一二三级流程和作业标准里找到答案。
6.每项工作都对应到具体的时间和人，每个人都为自己工作
&职责授权书&上有几百个事项，每个事项都有说明、流程，对应着具体的人。集团考核的100项工作，每个工作绿点按时完成，黄点延时完成，蓝色表示还没有完成。每一个点，都有历史记录。
流程每年度升级一次。对于集团管理者来说，纵轴全部是一样的，横轴是各种项目，其中的对比可以即时完成随时生成图表。
移动技术，在这里面也得到应用，比如拿到证，就即时拍照把证传入系统完成一个节点，许多项目的塔吊上的摄像头和系统直接相连，一旦项目宣告封顶或其它节点，集团都可以看到实时的画面进行查证。
同样的，以下各层级掌握的600多节点，也对应着具体的人和具体的时间。
这样，大家不是在领导指令下进行工作，而是每个人都明白自己什么时候该做什么，怎样就算好怎样算完成，都在为自己工作。
五、率先布局多个互联网+，试点养老地产
当代置业需要转型，但转型不是转场，而是在经济新常态中，利用新规则，运用新工具，形成新优势，创造新业绩。与互联网金融、房地产电商，与移动互联网亲密接触。
当代选择积极拥抱互联网思维。运用&四创&开拓新的市场格局。第一是创客，创造客户；第二是创商，为客户在海外创造新的商机；第三是创新，创造全新的地产运营模式。第四是创业，即在发展绿色地产的基础上，创造自己的产业；
1.互联网+开发+客户=全流程地产众筹
当代置业认为，消费和投资实际是一个整体。众筹项目将购房者的钱直接用在房产开发上，从而实现购房让利，让每个购房者都成为&开发商&，真正实现低价购房。
当代置业的众筹是全流程房地产众筹，即先找到客户，再通过早期客户解决融资、规划定位和销售的问题。当代认为，利用众筹的手段来募集资金，客户提前预付资金来认筹，实现资金的提前回笼，降低开发的资金成本，同时节省掉销售成本和销售费用，可以使得房屋整体销售价格下降约10%-15%。
当代在日正式发布的中国首家全流程房地产众筹平台&无忧我房&上，将位于北京顺义的当代北辰COCO MOM&，作为当代进行众筹房地产开发的第一个项目推向市场，日起正式发售。共分两期发售，已筹得2450万的资金。
目前主动找到当代置业无忧我房合作的企业已经超过70家，无忧我房计划2015年上线50个众筹项目。
而参与当代置业认筹的客户可以获得以下权益：1、优先认购权；2、房价85折优惠；3、财务投资人可以获得7-8%的收益；4、开发商送的礼品。
而开发商则获得了拓客、深度市场调查、低融资成本等好处。
当代置业的众筹有以下一些特点：
（1）参与了当代的众筹就获得了权益。要么锁定房价，要么锁定收益，要房子的可以以低价买到房子，要收益的可以以较高的年收益拿到钱。
（2）众筹的结果，除了节省融资和拓客成本，更是一个市场调查的过程。以前做市场调查还要小礼物，现在建一个网络社区，所有的意见都汇集起来了。这种调查结合还可以用于项目招商，许多底商如果犹豫要不要进入，当代会拿客户的意见去，你看，他们就需要你这样的商户。
（3）当代的众筹平台是一个独立的平台，目前唯一付出的成本是人力。在完成A轮融资进来几百万美金后，之前的成本完全覆盖掉了，现在估值已经到了几千万，几个合伙人持有限制性股票，已经被金手铐给牢牢地铐住了。
（4）当代的众筹平台是一个公共平台和全流程的平台，不同的品牌和房企都可以在这个平台上进行众筹，项目的各个阶段，众筹拿地、众筹设计、众筹开发、众筹运营都在上面跑。现在当代置业已经排了多个外部项目在上面。
（5）当代置业的成功标准是复合标准，第一是上市融资，第二是聚合一大批有粘性的粉丝。
（6）当代置业的众筹是与后期服务挂钩的。当代置业试图通过&众筹+定制&的方式搭建社区平台。将房地产传统的一次性销售盈利模式，优化为通过销售房屋来搭建社区平台，后期持续运营服务获取持续利润。开放客户定制设计，让客户从最初即参与到社区的规划设计中。为客户提供整套的社区和室内科技可选配件，同时提供一系列的服务捆绑。后期持续运营的利润才是当代关注的一个重点。这就涉及下一个重点：社区O2O平台。
2.互联网+社区服务=O2O平台&智趣生活&，一个&大屏&一个&小屏&解决一切
当代置业要做的，就是利用物业公司直接面对客户的入口优势，打造这样一个社区O2O平台，我们称之为&智趣生活&。它是通过手机APP的形式，以单个社区为集群，成为去中心化的社区业主服务和物业管理经营平台。
张鹏说：&有规模的开发商都不会轻易的把自己的物业公司让出去，所以我们认为，不管是第三方的APP,还是开发商自己做的APP，最后都会走上合纵连横，抱团取暖的这条道路&。
当代将建设一个800多平米的管理中心，把各个社区的关键监控等数据，比如大门、电梯的资料，集中到这里；各个社区的关键数据，比如能耗，也集中到中心；居民的实时诉求，也集中到中心，通过分类处理反馈下去。
通过社区APP的平台，业主可以实时查询到天气实况、周边交通、雾霾监控等信息，同时可以通过生活超市足不出户购买社区超市的物品，并会提供送货上门服务，1个小时之内，所购买的东西就会出现在家门口，提供物业报修功能，业主只要轻松的在手机里输入报修信息，马上我们物业的同事就会赶到现场进行物业维修。
2014年当代置业关联企业&第一资产&也就是社区运营服务团队提出&多种经营&的经营口号，在2014年的业绩中多种经营就占据整体社区运营业绩的30%。主要的盈利模式和很多互联网公司一样，归功于流量导入式的商业行为。当代已经拥有稳定的业主消费客群，这是当代的处发点。
当代认为，对于自己要服务的客户，就不再分什么刚需刚改。以后客户就是这么几个条件：1、有家的客户；2、掌握信息的人；3、可持续发展的人。
具备这些条件这些客户怎么解决自己的衣食住行娱乐健康呢？当代置业认为这些人回到家就是一个大屏（电视等）一个小屏（手机等），大屏解决娱乐解决对外信息，小屏解决社交，解决理发按脚，小屏幕还解决智能家居。
当代目前与乐视合作已经解决了&大屏的问题：以后所有当代的房子里，可能都标配一个乐视的大屏幕，乐视有了用户，用户免费有了电视。目前用户通过乐视电视可以看到家附近的PM2.5。
当代看重乐视的技术和背后大量的客户数据，乐视看重当代&家的平台&。张鹏认为目前的合作只是简单的合作，以后，当代可以代乐视收费，双方的数据可以共享。
当代的&小屏&还在紧急开发，目前已经实现的关键功能还是和&绿色&有关，住户通过手机可以看到社区的能耗数据。当代置业还与&墨迹风云&合作，安装一个设备可以即时看到拍室内的PM2.5。
当代置业对未来社区的设想如下：
3.大数据应用于产品设计、社区服务和销售
目前当代置业MBS系统沉淀的打过电话、来过案场、来认筹、来认购的、签约的客户，总数超过175万，都有联系方式、真实身份乃至职业。
众筹户型是联系客户和产品的一个办法，大数据统计设计产品则是另一个办法。当代置业是一家善于经验整理和数据整合的公司。有一套严密的流程与运营体系。当代置业将客户数据都导入自主研发的MBS系统上，后期开发新项目或时，这些数据为产品定位和客户拓展提供了强有力的支撑。未来当代置业的产品设计不是通过设计师和企业高管决策出来的，而是客户的大数据设计出来的。
未来这些大数据还将用于社区服务和销售。日前当代置业一次推广活动小试大数据牛刀，给可能感兴趣的客户发去信息邀请参加，结果现场卖出数十套海外地产。而这些地产就是下面要提到的海外养老地产。
4.绿色MOM&L设备+互联网微创新
在北京等城市深受雾霾困扰的情况下，当代置业提出在绿色舒适节能的技术上完成二次创业。开发了恐龙壹号与恐龙贰号设备。2014年当代推出了&户式空气滤清系统设备&&&恐龙壹号，仅需半个小时便把150平米居室内的PM2.5值降至5以下。
而设备花费并不高，仅需6000元，也即每平米成本增加40元。这就是当代的微创新。2015年，当代还将迭代推出恐龙贰号，在恐龙壹号的基础再进行升级优化。恐龙贰号除了户式空气滤清系统之外更搭载户式空气源热泵系统。在阻绝PM2.5的同时，提供分户可调节的采暖制冷。
针对移动互联新趋势，当代置业开发的小区成立绿色能源监控平台，可以实现24小时节能参数监测、室内环境主动优化、湿度保持30%-70%、PM2.5数值控制在合理范围、室内高含氧量的&绿色地产&目标。并且这些都可以被顾客在手机上随时看到和感知。
5.创商&&试水海外养老地产，为国内积累经验
当代置业认为21世纪两大挑战人类的主题：一是可持续发展、二是人口老龄化。可持续发展当代有绿色地产，而养老产业当代则首先选择在海外发展， 2008年当代在澳洲布里斯班完整的开发了第一个海外项目，2012年在加拿大温哥华清盘了另一个项目，2013年当代进入了美国休斯顿。休斯顿除了是美国石油工业和石化工业的中心，同时也是全球最大的医疗集散地，与养老产业息息相关。
当代在海外做养老项目，是一种率先布局，就类似于多年前率先做不被人看好的绿色地产。当代置业在养老行业已经探索了5年，与国外顶尖的Perkins+ Will、SOM、REES等养老住宅设计机构建立了合作关系，与一批国内外最顶尖的养老公寓咨询公司、设计公司、运营公司及下游服务提供商建立了稳定的合作关系，并与美国知名养老公寓咨询和运营商灰石公司（Greystone）、日本第一大养老公寓开发和运营商木下集团成为养老产业战略合作伙伴。
当代认为目前国内确实还不适合大规模做养老地产，因为：
1、政策环境不允许，商业项目地价过高；2、老百姓观念还不统一。现在很多养老项目动不动就把老人送到边远郊区去，其实老人到了老年的时候，是最需要回归社会的时候。
当代在休斯顿的20万平米的项目，是跟全美国最大的养老集团灰石集团合作，项目针对健康老人，即65岁左右，身体都很健康，还需要发光发热的人群。合作主要是学习美国这些先进机构怎么把老人的精神状态照顾成一个社会人的。而这个项目针对的人群，还是过去养老乃至移民的中国人。
当代相信养老地产对于中国人来讲，是一个必然要到来的过程，老产业的核心在于运营而不在于开发，是完善养老服务体系，拓展养老产业资源，进行养老服务与社区服务的整合研究，养老服务与智能家居、互联网等新技术的结合等。
关于养老住宅开发，当代采用以下两种方式：
一种是获取综合用地，在新建社区中拿出一定比例的体量，开发专业养老住宅，由当代置业（中国）自己的运营团队进行运营和服务，这个比例在10%左右，单个养老住宅项目的开发体量在10,000平米-30,000平米之间。
这种模式是将专业机构养老、社区养老和居家养老三种重要模式结合在一起，面向中高层的养老服务需求。1、项目辐射范围在5公里左右，本身具备盈利能力，可以为社区内及周边的老人提供专业的养老服务；2、为社区内及周边社区的老人提供日托式养老服务，即社区养老服务；3、社区内不愿入住养老项目的老人，运营团队提供上门的养老服务。
第二种是获取专业的养老用地，开发集中的专业养老项目。当代开发这类养老住宅项目，主要面向高端养老服务需求，单个项目的开发体量在50,000平米以上。专业养老项目将通过收取会员费、租金和服务费，在获取稳定现金流的同时，获得不断的滚动资金。
作者：王恒嘉，来源：明源地产研究院。更多好文推荐分享，请添加明源地产研究院副主编个人微信号mypx2014
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