如何做好科主任述职报告ppt.ppt

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如何当好一名科主任护士长(PPT 95页)
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如何当好一个医院科室主任科室主任提高人员管理与团队业绩的能力东方国际管理学院029-增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程结构管理、领导艺术与实战激励与领导艺术沟通与领导艺术管理与领导艺术经营与领导艺术EQ与领导艺术谁停止变得更优秀，谁就不再优秀基本理念領導的意義科室主任领导艺术与能力领导类型——生命周期理论權變模型课程思考:阿波罗的骏马与金车*J--T医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成企业文化中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队:带人、组织人的能力,完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属领导的意义：领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。领导是一种影响他人的程序。领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成领导艺术与能力本人能干让人能干的人阿斗型项羽型刘邦型双能型魅力型科室主任的主要特征资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。简介：该理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年创立，后来荷西和布兰卡（Hersey，Blanchard）于1976年发展了这一理论。这一理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要，而员工之间又不能更好的互相激励。这样，员工就可能表现出许多不成熟的特点，表1列举了一些，有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。成熟与不成熟（职业化）是领导主要考虑的问题，帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业服务，且在员工逐渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。领导类型——生命周期理论员工成熟——不成熟连续体不成熟的表现消极依赖有限的行为对工作的兴趣淡薄目光短浅低的、从属的职位缺乏自知之明的成熟的表现积极独立多样的行为对目光长远工作兴趣浓厚高的、显要的职位自我意识强的职业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财富分配，获得社会地位及认可的一种行动方式和渠道。职业与职业化职业化：职业的标准化、规范化、制度化，即在合适时间、合适地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。科室主任职业化心态指令谈判说服能力控制礼仪行为规范职业化，就是以最小的追求的效益。职业化，就是之处做得。职业化，就是别人不能轻易。职业化，就是个人的、、、都与个人所从事的职业协调。职业化你的个人塑造职业化就是：以此为生，　　精于此道，　　　不可替代，　　　　越做越好！情境領導模式（领导方式）（说服式）（命令式）（参与式）（授权式）资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色监督者/管理者教练/领导者促进指挥、管理告诉建议、指导参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况，接受能力，才干Fiedler权变模型认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。（权变理论：是视情况而定，灵活不僵化）领导方格（风格）资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。特征：身在其位，不谋其事。目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要”。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决办法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。1.1型领导——虚弱管理型特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重要的。他喜欢监督、处罚别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。这类领导在竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。9.1型领导——任务管理型特征：重视下属的情感，对下属关怀备至。他们自己渴望被认可，被拥戴。乐
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科主任经常遇到的问题 科室管理和个人专业的冲突 科主任要做那些事 科室绩效不好 院长难以沟通 下属不听话或不能干 时间不够用 科主任的管理能力
自我管理能力:角色分析、时间管理、沟通技巧。
绩效管理能力:包括目标管理、激励、绩效评估
团队管理能力:包括授权、领导、教练、团队发展能力
管理是科学还是艺术? 管理：管理者运用适时的管理理论和 方法提高组织各种资源的利用效率。 管理：就是管理者通过下属共同完成组织目的及目标。 什么是执行和执行力？
执行：实现既定目标的具体过程 执行力：完成执行的能力和手段 效率：按正确的方式做事 效能：做正确的事 基层管理者的工作任务： 建立工作团队，明确人员分工； 制定作业方法，岗位工作标准； 进行工作指导，实施日常考核； 激发下属动力，培育下属能力。
管理者工作错位 高层――事必躬亲 中层――传声筒 基层――妄自尊大 科主任角色把握 同时具备领袖才能和人格力量， 兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。 保持个人职业发展与科室绩效的平衡。
如何面对轻重缓急 紧急 不紧急
不重要 院长的绩效要求 赚钱、发展 出名、品牌 不出事 功高不盖主 平衡记分卡的四个维度
财务维度（如何科室同事？）
顾客维度（如何取悦患者？） 过程维度（如何提高流程效率？）
学习与创新维度（如何保持科室活力和 个人发展？） 个人领导风格的建立 管理与领导的本质区别 部属发展阶段 能力低 意愿高 情境领导学―与员工一起成功
四种员工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力 激励的公平性、经济性 外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 内部公平：有公平性和激励性。 三
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